只大学管理学院 CASE of Management School, Fudan University SCHOOL OF MANAGEMENT FUDAN UNIVERSITY 复旦大学管理学院案例 FDc-12007-1X-P-C 2012年3月 苏勇程骏骏 上海汽车变速器有限公司的“五大中心”模式1 在位于嘉定区的上海汽车变速器有限公司( Shanghai Automobile Gear Works,SAGW)(简称上汽变速 器)行政楼二楼的总经理办公室当中,公司各部门经理正在对企业发展当中出现的问题进行着热烈的讨 论,坐在办公桌正中的杨春保总经理听着下属各经理们的意见,陷入了深深的沉思。作为曾经为上海大 众桑塔纳车型配套长达十年之久的上汽变速器公司,如今已转型为集手/自动变速器研发设计和制造销售 为一体的年产量在200多万台套的专业变速器公司,成为中国最具竞争力的变速器生产企业之 为了充分实现和继续贯彻杨春保为总经理的领导层所提出的“五大中心”管理模式,上汽变速器的 高管团队面前仍有许多问题尚待解决。众多问题可归结为以下两个核心问题:1、怎样在国有、民营、外 资群雄纷争的国内市场上,维持上汽变速器在目前核心产品领域的优势地位?2、如何才能较为顺利地实 现企业100亿产值和100万产量的中长期目标 国有企业的转型 随着中国经济紧密融入全球经济的发展,世界经济的起伏日渐明显地和国内经济联系在一起,同类 产品新技术的迅猛出现,国际企业与国内同行竞争的加剧,与国际经济周期联系在一起的国内经济政策 变化等等,都对我国企业在产品研发、市场发展、战略选择等方面提出了更高的要求 中国“十二五”经济发展规划中,明确地提出了“实施互利共赢的开放战略,进一步提高对外开放 水平”,因此,这一多层次宽领域的对外开放格局不仅会在未来长期持续下去,而且其程度会随着国内 外经济的互动继续加深。在这一经济变迁的浪潮之中,中国国有企业从原来按照计划经济思维向市场经 济模式转变的路径也在逐步深化。回顾我国数量众多的国有企业发展历程,相当多企业取得了显著成绩, 但也存在一些亟待解决或改进的问题和现象,例如缺乏有效的人才考核机制,人才缺口较大;不少国企 尚未与市场对接,企业经营模式仍以计划思维为主导;有的国企在管理体制上存在部门划分太细、条块 分割严重等问题,导致经营成本上升而效率下降。这些都反映了在市场竞争范围国际化、竞争幅度加深 1本案例由复旦大学管理学院苏勇教授、博士生程骏骏等根据企业调研和公开发表资料编写。案例仅作为教学和研 究资料在课堂讨论中使用,不代表对本案例所含相关内容的认可,不作为原始数据的来源,亦不暗示某种管理方法 或策略一定有效或一定无效。 ◎本案例的版权归属复旦大学管理学院所有,未经许可,不得以任何方式复印、抄袭、存储、传播和出售本案例的 任何部分,亦不得制作成其他形式的版本。如需取得使用授权,请致电+86-21-25011399,25011388,或邮件 联系: casegfdsm. fudan.edu.cn
CASE of Management School, Fudan University 复旦大学管理学院 案例 FDC-12007-1X-P-C 2012 年 3 月 苏勇 程骏骏 上海汽车变速器有限公司的“五大中心”模式1 在位于嘉定区的上海汽车变速器有限公司(Shanghai Automobile Gear Works, SAGW)(简称上汽变速 器)行政楼二楼的总经理办公室当中，公司各部门经理正在对企业发展当中出现的问题进行着热烈的讨 论，坐在办公桌正中的杨春保总经理听着下属各经理们的意见，陷入了深深的沉思。作为曾经为上海大 众桑塔纳车型配套长达十年之久的上汽变速器公司，如今已转型为集手/自动变速器研发设计和制造销售 为一体的年产量在 200 多万台套的专业变速器公司，成为中国最具竞争力的变速器生产企业之一。 为了充分实现和继续贯彻杨春保为总经理的领导层所提出的“五大中心”管理模式，上汽变速器的 高管团队面前仍有许多问题尚待解决。众多问题可归结为以下两个核心问题：1、怎样在国有、民营、外 资群雄纷争的国内市场上，维持上汽变速器在目前核心产品领域的优势地位？2、如何才能较为顺利地实 现企业 100 亿产值和 100 万产量的中长期目标？ 国有企业的转型 随着中国经济紧密融入全球经济的发展，世界经济的起伏日渐明显地和国内经济联系在一起，同类 产品新技术的迅猛出现，国际企业与国内同行竞争的加剧，与国际经济周期联系在一起的国内经济政策 变化等等，都对我国企业在产品研发、市场发展、战略选择等方面提出了更高的要求。 中国“十二五”经济发展规划中，明确地提出了“实施互利共赢的开放战略，进一步提高对外开放 水平”，因此，这一多层次宽领域的对外开放格局不仅会在未来长期持续下去，而且其程度会随着国内 外经济的互动继续加深。在这一经济变迁的浪潮之中，中国国有企业从原来按照计划经济思维向市场经 济模式转变的路径也在逐步深化。回顾我国数量众多的国有企业发展历程，相当多企业取得了显著成绩， 但也存在一些亟待解决或改进的问题和现象，例如缺乏有效的人才考核机制，人才缺口较大；不少国企 尚未与市场对接，企业经营模式仍以计划思维为主导；有的国企在管理体制上存在部门划分太细、条块 分割严重等问题，导致经营成本上升而效率下降。这些都反映了在市场竞争范围国际化、竞争幅度加深 1 本案例由复旦大学管理学院苏勇教授、博士生程骏骏等根据企业调研和公开发表资料编写。案例仅作为教学和研 究资料在课堂讨论中使用，不代表对本案例所含相关内容的认可，不作为原始数据的来源，亦不暗示某种管理方法 或策略一定有效或一定无效。 本案例的版权归属复旦大学管理学院所有，未经许可，不得以任何方式复印、抄袭、存储、传播和出售本案例的 任何部分，亦不得制作成其他形式的版本。如需取得使用授权， 请致电 +86-21-2501 1399, 2501 1388， 或邮件 联系: case@fdsm.fudan.edu.cn
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 加剧的今天,国有企业一步步被推到市场经济的前台,直接面临着来自市场经济指标的压力,因而有很 多公司诞生了对于公司治理方针和策略进行快速转换的迫切需求 上汽变速器公司的危机意识 始创于1925年的上海汽车变速器有限公司,下属17个分厂(其中9个为控股企业),遍布沈阳、 山东、柳州等地,固定资产约20亿元。上汽变速器是上海汽车集团股份有限公司旗下的全资子公司,是 专注于汽车手/自动变速器总成及相关零部件生产的企业,并经历过市场变革和国企改革的几十年风风雨 雨。在上世纪80年代,我国汽车业开始技术引进,并对外采取合资合作的方式发展国内卡车和轿车业。 受利于这一宏观政策,变速器作为汽车整车的配套行业也开始了生产能力和生产技术的大跨越。在上海 大众成立之后,作为大众桑塔纳系列车型变速器的指定配套厂商,上汽变速器承担了为桑塔纳配套国产 014变速器的任务,为此公司成立了“汽车横向配套领导小组”,各上汽所属企业以桑塔纳的配套为目标 进行重组和技术改造。1988年桑塔纳变速器项目的最终立项,给上汽变速器带来了长期发展和积累实力 的机遇,在1991年就批量生产了2.3万台,本土化率达到8%。由于桑塔纳车型的长期畅销,上汽变速 器也开始了快速发展的历程,自此以后公司走上了一条专业化汽车变速器配套的道路,为上海大众桑塔 纳轿车配套变速器长达十年时间当时形成了年产30万台变速器的能力,最高年销售收入有17亿元, 利润5.6亿元,占据了国内同类产品市场相当大的份额 1997年的东南亚金融危机以后,我国外贸出口增幅从前一年的20%猛然下降至0.5%,利用外资数量 也跌到20年来的最低点。不仅如此,当时国内也出现了产能过剩和有效内需不足的经济矛盾现象。因此 我国汽车工业整车销量大幅下滑,汽车的滞销对相关配套体系产品产生直接作用,市场下游对变速器的 需求因而剧减。另一方面,在九十年代中后期,我国汽车整车市场日渐繁荣,市场经济也逐步深化,变 速器企业之间竞争态势不充分的局面被逐渐打破,国内同行企业之间也存在激烈竞争。很多国内变速器 生产厂商表现出对新经济新市场的不适应,销量连年下滑,或被列入破产名单或进行资产重组,如当时 的陕齿和綦齿。在内外市场环境都十分严峻的状况下,当时的上海汽齿(现上汽变速器)也面临着如何 应对市场压力和怎样提升企业竞争力的问题。以上汽变速器当时的主导产品上海大众桑塔纳变速器为例, 变速器总成的销量由1997年的24万台下降到1999年的不到20万台,由于同时产品售价的大幅下降 企业利润等各项盈利能力指标大幅下挫。厂领导认为,若不采取有效措施来扭转经营形势的逐步恶化 到2001年企业就会出现亏损的局面。因此,当时以杨春保为总经理的新一届领导班子,在企业经营的指 导思想上对企业困境和发展模式进行反思和再造,提出了“二次创业”的新思想:并力图跳出长期以来 企业运行时遵循的国有企业传统的思想框架,提出“国有性质,市场化运作”,希望将上汽变速器置于 个发展的零起点上 进入新世纪后,市场的进一步国际化使得局面更为复杂,国内同行业的产品技术虽在引资合资的过 程中得到了锻炼和提升,但是面对着更为迫切的问题:国际变速器巨头在国内加速布局,迅速本土化扩 张对国内变速器企业带来生存和发展的威胁。在新形势下,上汽变速器领导层又逐步提出了以“五大中 心”思想为主的管理模式创新,并在之后一系列的企业管理实务以及市场检验中予以完善。 “五大中心”模式的诞生 五方面的问题 2/23
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 2 / 23 加剧的今天，国有企业一步步被推到市场经济的前台，直接面临着来自市场经济指标的压力，因而有很 多公司诞生了对于公司治理方针和策略进行快速转换的迫切需求。 上汽变速器公司的危机意识 始创于 1925 年的上海汽车变速器有限公司，下属 17 个分厂（其中 9 个为控股企业），遍布沈阳、 山东、柳州等地，固定资产约 20 亿元。上汽变速器是上海汽车集团股份有限公司旗下的全资子公司，是 专注于汽车手/自动变速器总成及相关零部件生产的企业，并经历过市场变革和国企改革的几十年风风雨 雨。在上世纪 80 年代，我国汽车业开始技术引进，并对外采取合资合作的方式发展国内卡车和轿车业。 受利于这一宏观政策，变速器作为汽车整车的配套行业也开始了生产能力和生产技术的大跨越。在上海 大众成立之后，作为大众桑塔纳系列车型变速器的指定配套厂商，上汽变速器承担了为桑塔纳配套国产 014 变速器的任务，为此公司成立了“汽车横向配套领导小组”，各上汽所属企业以桑塔纳的配套为目标 进行重组和技术改造。1988 年桑塔纳变速器项目的最终立项，给上汽变速器带来了长期发展和积累实力 的机遇，在 1991 年就批量生产了 2.3 万台，本土化率达到 88%。由于桑塔纳车型的长期畅销，上汽变速 器也开始了快速发展的历程，自此以后公司走上了一条专业化汽车变速器配套的道路，为上海大众桑塔 纳轿车配套变速器长达十年时间。当时形成了年产 30 万台变速器的能力，最高年销售收入有 17 亿元， 利润 5.6 亿元，占据了国内同类产品市场相当大的份额。 1997 年的东南亚金融危机以后，我国外贸出口增幅从前一年的 20%猛然下降至 0.5%，利用外资数量 也跌到 20 年来的最低点。不仅如此，当时国内也出现了产能过剩和有效内需不足的经济矛盾现象。因此 我国汽车工业整车销量大幅下滑，汽车的滞销对相关配套体系产品产生直接作用，市场下游对变速器的 需求因而剧减。另一方面，在九十年代中后期，我国汽车整车市场日渐繁荣，市场经济也逐步深化，变 速器企业之间竞争态势不充分的局面被逐渐打破，国内同行企业之间也存在激烈竞争。很多国内变速器 生产厂商表现出对新经济新市场的不适应，销量连年下滑，或被列入破产名单或进行资产重组，如当时 的陕齿和綦齿。在内外市场环境都十分严峻的状况下，当时的上海汽齿（现上汽变速器）也面临着如何 应对市场压力和怎样提升企业竞争力的问题。以上汽变速器当时的主导产品上海大众桑塔纳变速器为例， 变速器总成的销量由 1997 年的 24 万台下降到 1999 年的不到 20 万台，由于同时产品售价的大幅下降， 企业利润等各项盈利能力指标大幅下挫。厂领导认为，若不采取有效措施来扭转经营形势的逐步恶化， 到 2001 年企业就会出现亏损的局面。因此，当时以杨春保为总经理的新一届领导班子，在企业经营的指 导思想上对企业困境和发展模式进行反思和再造，提出了“二次创业”的新思想；并力图跳出长期以来 企业运行时遵循的国有企业传统的思想框架，提出“国有性质，市场化运作”，希望将上汽变速器置于 一个发展的零起点上。 进入新世纪后，市场的进一步国际化使得局面更为复杂，国内同行业的产品技术虽在引资合资的过 程中得到了锻炼和提升，但是面对着更为迫切的问题：国际变速器巨头在国内加速布局，迅速本土化扩 张对国内变速器企业带来生存和发展的威胁。在新形势下，上汽变速器领导层又逐步提出了以“五大中 心”思想为主的管理模式创新，并在之后一系列的企业管理实务以及市场检验中予以完善。 “五大中心”模式的诞生 五方面的问题
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 上汽变速器当时面临的主要问题,集中在怎样调动和优化企业各项资源来适应市场的变化。经过对 公司状况的具体分析,公司管理层发现问题的关键症结是:由于长期依赖桑塔纳变速器作为单一的汽车 配套产品,企业面对市场按需生产和动态调整的能力比较弱,和开放经济中充满竞争的市场氛围相比 原先机械式的接单生产已完全不适应新形势对企业的要求。因此亟待在几个关键的地方改造以前沿袭下 来的经营模式,彻底改变企业各部门的经营意识,提高各环节的运行效率。具体体现在以下五个方面 市场开拓 在以往的计划经济环境下,国有企业只要能够生产出产品,就不愁没有销路。因此绝大多数企业只 重视生产工作,轻视在市场上获取订单的能力。在改革开放以后,国内整车和变速器市场迅速成长,而 且市场的对外逐步放开吸引了众多外资公司登陆内地争夺市场份额,这样外部市场的竞争结构和程度都 发生了剧烈的变化。面对新形势,市场拓展工作的重要性已日益凸显,上汽变速器亟需快速培养起开发 市场的能力和储备一批适应市场销售工作的人才 质量品牌 为了积累市场信誉,能够给企业品牌加分的产品质量管理就是重中之重。企业管理层分析认为,产 品质量必须要保持在较高水平,并处于同类产品的前列,创建优质品牌。这就对公司质量管理体系的改 革提出了较高要求。而对比当时的现状,上汽变速器长期以来一直处于单一产品生产的状态,因此对于 产品质量的控制体系也主要停留在对于技术标准的复制和执行,虽然品牌质量形象较好,但缺乏现代质 量管理体系所要求的理念和操作原则,离国际质量管理标准有一定距离。 产品发展 20世纪80年代开始,我国汽车业实施以国内市场换国外技术的策略,一些国外汽车品牌先后进入中 国展开合资合作业务。随着轿车品牌一起进入本土的,就是汽车业配套体系。我国变速器产业就是在这 个时候开始,加快了技术进步的节奏。当时的上汽变速器公司,长期依靠桑塔纳轿车 使得公司内部产品技术水平停留在原有水平,产品结构也过分单一,技术部门长期以来没有进行新品开 发,基本上通过引进国外技术和来图加工替代自主开发,产品创新工作长时间得不到开展。所以,当国 内同类产业步入发展期,技术研发进程逐渐加快时,企业产品研发力度和产品结构的困境也日渐凸显。 利润管理 计划经济体制下,国有企业不存在独立经营权,产品供销都是在国家计划下运作,企业没有创造利 润的动力,也不存在竞争对手,因为绝大多数产品都没有形成真正市场。而我国在实行经济体制转轨之 后,随着市场竞争的开放性愈加突出、相关制度框架愈加完善以及资本的自由流动愈加规范有序,利润 就成为企业生存发展的核心指标。在上汽变速器公司管理者认识到盈利管理迫切性之初,产品收入正面 临大幅下滑的局面,同时出厂产品成本也远高于国际上同类变速器成本,这样产品定价就没有优势。而 且,在保证质量的前提下,汽车变速器箱体的低成本轻量化设计也越来越成为业界潮流,这对产品从设 计到制造的全过程成本控制提出了更高的要求。因此企业急需考虑怎样从内外两个方面着手提升核心业 务利润幅度,开源节流,确保在拓展外部收入的同时严格控制住各项经营成本,有效降低生产成本,以 促进企业利润 人力资源 3/23
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 3 / 23 上汽变速器当时面临的主要问题，集中在怎样调动和优化企业各项资源来适应市场的变化。经过对 公司状况的具体分析，公司管理层发现问题的关键症结是：由于长期依赖桑塔纳变速器作为单一的汽车 配套产品，企业面对市场按需生产和动态调整的能力比较弱，和开放经济中充满竞争的市场氛围相比， 原先机械式的接单生产已完全不适应新形势对企业的要求。因此亟待在几个关键的地方改造以前沿袭下 来的经营模式，彻底改变企业各部门的经营意识，提高各环节的运行效率。具体体现在以下五个方面： 市场开拓 在以往的计划经济环境下，国有企业只要能够生产出产品，就不愁没有销路。因此绝大多数企业只 重视生产工作，轻视在市场上获取订单的能力。在改革开放以后，国内整车和变速器市场迅速成长，而 且市场的对外逐步放开吸引了众多外资公司登陆内地争夺市场份额，这样外部市场的竞争结构和程度都 发生了剧烈的变化。面对新形势，市场拓展工作的重要性已日益凸显，上汽变速器亟需快速培养起开发 市场的能力和储备一批适应市场销售工作的人才。 质量品牌 为了积累市场信誉，能够给企业品牌加分的产品质量管理就是重中之重。企业管理层分析认为，产 品质量必须要保持在较高水平，并处于同类产品的前列，创建优质品牌。这就对公司质量管理体系的改 革提出了较高要求。而对比当时的现状，上汽变速器长期以来一直处于单一产品生产的状态，因此对于 产品质量的控制体系也主要停留在对于技术标准的复制和执行，虽然品牌质量形象较好，但缺乏现代质 量管理体系所要求的理念和操作原则，离国际质量管理标准有一定距离。 产品发展 20 世纪 80 年代开始，我国汽车业实施以国内市场换国外技术的策略，一些国外汽车品牌先后进入中 国展开合资合作业务。随着轿车品牌一起进入本土的，就是汽车业配套体系。我国变速器产业就是在这 个时候开始，加快了技术进步的节奏。当时的上汽变速器公司，长期依靠桑塔纳轿车配套项目的订单， 使得公司内部产品技术水平停留在原有水平，产品结构也过分单一，技术部门长期以来没有进行新品开 发，基本上通过引进国外技术和来图加工替代自主开发，产品创新工作长时间得不到开展。所以，当国 内同类产业步入发展期，技术研发进程逐渐加快时，企业产品研发力度和产品结构的困境也日渐凸显。 利润管理 计划经济体制下，国有企业不存在独立经营权，产品供销都是在国家计划下运作，企业没有创造利 润的动力，也不存在竞争对手，因为绝大多数产品都没有形成真正市场。而我国在实行经济体制转轨之 后，随着市场竞争的开放性愈加突出、相关制度框架愈加完善以及资本的自由流动愈加规范有序，利润 就成为企业生存发展的核心指标。在上汽变速器公司管理者认识到盈利管理迫切性之初，产品收入正面 临大幅下滑的局面，同时出厂产品成本也远高于国际上同类变速器成本，这样产品定价就没有优势。而 且，在保证质量的前提下，汽车变速器箱体的低成本轻量化设计也越来越成为业界潮流，这对产品从设 计到制造的全过程成本控制提出了更高的要求。因此企业急需考虑怎样从内外两个方面着手提升核心业 务利润幅度，开源节流，确保在拓展外部收入的同时严格控制住各项经营成本，有效降低生产成本，以 促进企业利润。 人力资源
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 伴随着市场经济的逐渐繁荣,国有企业改革探索和试点也经历了多个阶段,但是直到上世纪90年代 末,国企存在的深层次矛盾仍未有根本转变,包括企业考核指标不规范,经营责任不明:没有与市场经 济相适应的分配机制和激励机制:缺乏具备市场观念的专业人才和管理人才队伍体系等等。上汽变速器 公司当时企业内部缺少激励机制,一方面忽视员工的技能培训,导致人力资源价值逐年下降,生产效率 降低,同时人力成本不断上升;另一方面没有建立起科学合理的薪酬体系,简单的平均分配原则不能体 现人员工作绩效。这些内部问题,就要求公司适应生产经济规模不断扩大的要求,建立起一整套吸ˉ 开发、留住人才资源的工作体系,同时从企业内部实行一系列举措以降低用人成本、提高人员劳动生产 率和人力价值。为此,上汽变速器以杨春保总经理为首的领导班子借鉴国外先进管理经验,大胆进行管 理创新,提出了“五大中心”的管理模式 五大中心”的建立 上汽变速器公司的“五大中心”是分步建立的。公司首先在2000年底对成本费用管理模式进行了改 革,2002年创建了当时称为“费用中心”的管理方式,使得当时企业内部的生产成本和各项管理费用都 有一定程度的降低。随后企业投入资源建立起“用户质量管理中心”,根据“一切工作服从于质量”的质 量文化理念,明确了相关质量准则,建立起一整套质量工作机制,逐渐增强了企业产品的品牌信誉。经 过一系列管理制度的改革,企业生产效益和品牌效应开始显现,产品收入和产量连年增长,在取得这些 成效之后,领导层开始重点关注公司在产品结构、人才资源和营销机制方面存在的不足。为了实现长期 持续性的发展,公司结合国内外同行业企业的管理经验和先进的管理方法,先后创立“产品发展中心 市场拓展中心”和“人力资源中心”,扩大了原先“费用中心”的职能并加以改进和革新,形成新的 “利润中心”,带动各经营单位对于利润的全面管理,这样就形成了较为完善的“五大中心”管理模式 总体上,“五大中心”模式是依托原有各职能部门和分支机构的管理关系,从总部、分厂到各班组这样 三个层次,逐级实现的一种管理范围界定,不对公司各个功能条块具体分属哪个中心进行严格划分。因 此,某个部门可能既负责某个中心内部的主要事务,也可以同时为其它中心管理范围的事务提供帮助(组 织架构见附录1)。 上汽变速器实施“五大中心”管理模式的路径可以分为四个阶段:首先,管理改革之初,公司针对 企业内各部门缺乏竞争意识,员工缺乏对市场经济原则的认识等问题,大力灌输现代企业运行基本规律 的知识和基于市场理念的经营管理方法,并在管理实践过程中推进各项工作改革措施,力促“市场化运 作”的观念深入人心,加速人员思想转轨。然后通过经营体制的转轨塑造企业发展的新空间,在内部创 建公司制的虚拟经营体,并逐步将自身也改制成公司制形式的企业,由于很多原业务部门改制成了经营 性公司,各部门原负责人的经营意识和市场观念在公司运营的过程中得到了增强,这也激发了他们对国 有资产保值增值的意识。其次,通过信息平台的建设夯实管理转型的技术细节,并通过内部建设和引入 咨询顾问团队等多种形式,开发新的信息管理系统辅助企业决策的实施和信息的传达,如“五大中心 信息管理平台和公司在2011年上线的SAP-ERP企业资源计划系统。最后通过继续推动和不断完善管理创 新机制,来实现管理模式创新的可持续发展 市场拓展中心 上汽变速器公司市场拓展中心,由公司下属销售总公司牵头,将销售职能独立于其它部门职能进行 运作,销售总公司负责市场拓展中心的建设和维护,对各控股企业进行监督、指导,并统管产品市场分 析、项目谈判、产品销售管理、经济合同签订、产品售后服务和进出口贸易业务等工作。 市场分析与产品调整
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 4 / 23 伴随着市场经济的逐渐繁荣，国有企业改革探索和试点也经历了多个阶段，但是直到上世纪 90 年代 末，国企存在的深层次矛盾仍未有根本转变，包括企业考核指标不规范，经营责任不明；没有与市场经 济相适应的分配机制和激励机制；缺乏具备市场观念的专业人才和管理人才队伍体系等等。上汽变速器 公司当时企业内部缺少激励机制，一方面忽视员工的技能培训，导致人力资源价值逐年下降，生产效率 降低，同时人力成本不断上升；另一方面没有建立起科学合理的薪酬体系，简单的平均分配原则不能体 现人员工作绩效。这些内部问题，就要求公司适应生产经济规模不断扩大的要求，建立起一整套吸引、 开发、留住人才资源的工作体系，同时从企业内部实行一系列举措以降低用人成本、提高人员劳动生产 率和人力价值。为此，上汽变速器以杨春保总经理为首的领导班子借鉴国外先进管理经验，大胆进行管 理创新，提出了“五大中心”的管理模式。 “五大中心”的建立 上汽变速器公司的“五大中心”是分步建立的。公司首先在 2000 年底对成本费用管理模式进行了改 革，2002 年创建了当时称为“费用中心”的管理方式，使得当时企业内部的生产成本和各项管理费用都 有一定程度的降低。随后企业投入资源建立起“用户质量管理中心”,根据“一切工作服从于质量”的质 量文化理念，明确了相关质量准则，建立起一整套质量工作机制，逐渐增强了企业产品的品牌信誉。经 过一系列管理制度的改革，企业生产效益和品牌效应开始显现，产品收入和产量连年增长，在取得这些 成效之后，领导层开始重点关注公司在产品结构、人才资源和营销机制方面存在的不足。为了实现长期 持续性的发展，公司结合国内外同行业企业的管理经验和先进的管理方法，先后创立“产品发展中心”、 “市场拓展中心”和“人力资源中心”，扩大了原先“费用中心”的职能并加以改进和革新，形成新的 “利润中心”，带动各经营单位对于利润的全面管理，这样就形成了较为完善的“五大中心”管理模式。 总体上，“五大中心”模式是依托原有各职能部门和分支机构的管理关系，从总部、分厂到各班组这样 三个层次，逐级实现的一种管理范围界定，不对公司各个功能条块具体分属哪个中心进行严格划分。因 此，某个部门可能既负责某个中心内部的主要事务，也可以同时为其它中心管理范围的事务提供帮助（组 织架构见附录 1）。 上汽变速器实施“五大中心”管理模式的路径可以分为四个阶段：首先，管理改革之初，公司针对 企业内各部门缺乏竞争意识，员工缺乏对市场经济原则的认识等问题，大力灌输现代企业运行基本规律 的知识和基于市场理念的经营管理方法，并在管理实践过程中推进各项工作改革措施，力促“市场化运 作”的观念深入人心，加速人员思想转轨。然后通过经营体制的转轨塑造企业发展的新空间，在内部创 建公司制的虚拟经营体，并逐步将自身也改制成公司制形式的企业，由于很多原业务部门改制成了经营 性公司，各部门原负责人的经营意识和市场观念在公司运营的过程中得到了增强，这也激发了他们对国 有资产保值增值的意识。其次，通过信息平台的建设夯实管理转型的技术细节，并通过内部建设和引入 咨询顾问团队等多种形式，开发新的信息管理系统辅助企业决策的实施和信息的传达，如“五大中心” 信息管理平台和公司在 2011 年上线的 SAP-ERP 企业资源计划系统。最后通过继续推动和不断完善管理创 新机制，来实现管理模式创新的可持续发展。 市场拓展中心 上汽变速器公司市场拓展中心，由公司下属销售总公司牵头，将销售职能独立于其它部门职能进行 运作，销售总公司负责市场拓展中心的建设和维护，对各控股企业进行监督、指导，并统管产品市场分 析、项目谈判、产品销售管理、经济合同签订、产品售后服务和进出口贸易业务等工作。 市场分析与产品调整
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 市场中心负责跟踪和平衡各项目产能情况,比如在部分主机厂产能有所下降之时,上汽变速器齿轮 三厂的川崎齿圈等的批产,可以弥补销售额和填补产能空缺。这也意味着须针对各类产品结构的变化提 前做好产品结构调整准备工作:在F15等部分主要平台产品逐步进入生命末期时,公司组织各经营单位 对此进行充分讨论,通过新产品的开发来进行弥补,合理安排人员 对于产品的定位,公司战略提出“十一五”期间应实现手动和自动变速器、乘用车和商用车变速器 五档和六档变速器、新能源变速器的全覆盖,形成多品种全系列同步发展的格局,以满足主要目标市场 的需求。“十二五”规划期间,上汽变速器市场中心积极研究探讨DCT、AMT、SCM等高附加值产品的市 场拓展,结合企业产品发展特点,为二轻一重等产品做好前期销售策划工作。并利用“五大中心”信息 平台进行信息共享,及时提供阶段性经济动态分析报告和公司销售工作报告,从中了解公司产品收入状 况。而且,在做好月度行业市场分析报告的同时,专攻专项产品的市场分析报告,先后完成了DCT、AMT 销售手册,编制了轻卡轻客的竞争对手分析报告及市场形势分析报告。 持续完善与建设销售管理体系 上汽变速器销售总公司根据总部指令编制内外贸销售计划,为实现十二五“100亿销售收入、500万 台变速器总成、跻身世界前10强”三大战略日标提出了具体经营策略。在公司五年销售滚动规划基础上 分三个层面对市场产品计划及预测进行发布,分别是:“月度销售与需求计划”、“年度销售计划大纲” “主要平台产品市场滚动三年预测 个层面销售计划以签字版形式在“五大中心”页面发布,严格 遵守月度销售需求计划的“0、2、5”原则 市场中心已经认识到,由于销售团队部分思路还停留在传统的模式上,只注重“销”而忽略了“营”, 没有及时建立以满足市场用户需求为目标的营销模式,新的营销体系贯彻力度不够,表现在对各控股企 业销售的宏观管理能力、服务能力不够。因此,中心各部门针对这一情况, 加强对控股企业的统 管理工作:定期到控股企业现场召开控股企业统一管理例会,就近期市场情况、集团战略及公司发展 规划等重要信息进行分享;对企业提出的困难帮助其分析、提出参考意见,做到统一、规范、有效的管 理。在分公司销售货款问题上,夯实销售条线基础管理工作,对其管辖地区的账款每月进行汇总,对6 月、12月两个节点,根据销售公司的预测指标进行货款回笼,确保公司总指标的完成 积极拓展国际市场 国际市场价格方面,因为价格波动会直接转换成收入和成本的压力,从而影响对外业务的产品利润 公司在原有OEM配套的基础上,重视总成及高附加值产品的出口,从原来单纯追求销售额转为效益、销 售额、品牌兼顾的原则,在自主知识产权产品领域形成突破,如F15、SH63、MX等平台产品出口工作。 上汽变速器抓住了通用印度汽车市场快速发展机会,利用SAIC和通用印度整车规划机会来实现变速器总 成出口销售。目前印度公司已明确车型总体规划,有M200、M300、SGM308、CN100、N200五大平台车型 (9个项目)相继在印度投产,达纲产销量达到30万台。另外,SAGW已与通用印度公司就整车与变速器 匹配的可行性进行过分析,通用印度公司的NGS308汽油车型、CN100车型、N200车型已确定上汽变速器 是通用印度公司独家供应商;NGS308车型年产量30000台/年,整车SOP时间2012年7月,M300SDE车 型年产量35000台/年,整车SOP时间2012年12月。 质量管理中心 上汽变速器将质量管理与企业建设全球品牌战略的措施相结合。质量管理中心总体上由公司质量保 证部牵头,发挥监控职能,对各控股企业和各经营体生产过程质量控制进行监督、指导:会同销售部门 及时解决和处理客户、市场的质量信息和质量投诉,对所提供的产品质量全面负责 5/23
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 5 / 23 市场中心负责跟踪和平衡各项目产能情况，比如在部分主机厂产能有所下降之时，上汽变速器齿轮 三厂的川崎齿圈等的批产，可以弥补销售额和填补产能空缺。这也意味着须针对各类产品结构的变化提 前做好产品结构调整准备工作：在 F15 等部分主要平台产品逐步进入生命末期时，公司组织各经营单位 对此进行充分讨论，通过新产品的开发来进行弥补，合理安排人员。 对于产品的定位，公司战略提出“十一五”期间应实现手动和自动变速器、乘用车和商用车变速器、 五档和六档变速器、新能源变速器的全覆盖，形成多品种全系列同步发展的格局，以满足主要目标市场 的需求。“十二五”规划期间，上汽变速器市场中心积极研究探讨 DCT、AMT、SCM 等高附加值产品的市 场拓展，结合企业产品发展特点，为二轻一重等产品做好前期销售策划工作。并利用“五大中心”信息 平台进行信息共享，及时提供阶段性经济动态分析报告和公司销售工作报告，从中了解公司产品收入状 况。而且，在做好月度行业市场分析报告的同时，专攻专项产品的市场分析报告，先后完成了 DCT、AMT 销售手册，编制了轻卡轻客的竞争对手分析报告及市场形势分析报告。 持续完善与建设销售管理体系 上汽变速器销售总公司根据总部指令编制内外贸销售计划，为实现十二五“100 亿销售收入、500 万 台变速器总成、跻身世界前 10 强”三大战略目标提出了具体经营策略。在公司五年销售滚动规划基础上， 分三个层面对市场产品计划及预测进行发布，分别是：“月度销售与需求计划”、“年度销售计划大纲”、 “主要平台产品市场滚动三年预测”。三个层面销售计划以签字版形式在“五大中心”页面发布，严格 遵守月度销售需求计划的“0、2、5”原则。 市场中心已经认识到，由于销售团队部分思路还停留在传统的模式上，只注重“销”而忽略了“营”， 没有及时建立以满足市场用户需求为目标的营销模式，新的营销体系贯彻力度不够，表现在对各控股企 业销售的宏观管理能力、服务能力不够。因此，中心各部门针对这一情况，进一步加强对控股企业的统 一管理工作：定期到控股企业现场召开控股企业统一管理例会，就近期市场情况、集团战略及公司发展 规划等重要信息进行分享；对企业提出的困难帮助其分析、提出参考意见，做到统一、规范、有效的管 理。在分公司销售货款问题上，夯实销售条线基础管理工作，对其管辖地区的账款每月进行汇总，对 6 月、12 月两个节点，根据销售公司的预测指标进行货款回笼，确保公司总指标的完成。 积极拓展国际市场 国际市场价格方面，因为价格波动会直接转换成收入和成本的压力，从而影响对外业务的产品利润。 公司在原有 OEM 配套的基础上，重视总成及高附加值产品的出口，从原来单纯追求销售额转为效益、销 售额、品牌兼顾的原则，在自主知识产权产品领域形成突破，如 F15、SH63、M1X 等平台产品出口工作。 上汽变速器抓住了通用印度汽车市场快速发展机会，利用 SAIC 和通用印度整车规划机会来实现变速器总 成出口销售。目前印度公司已明确车型总体规划，有 M200、M300、SGM308、CN100、N200 五大平台车型 （9 个项目）相继在印度投产，达纲产销量达到 30 万台。另外，SAGW 已与通用印度公司就整车与变速器 匹配的可行性进行过分析，通用印度公司的 NGS308 汽油车型、CN100 车型、N200 车型已确定上汽变速器 是通用印度公司独家供应商；NGS308 车型年产量 30000 台/年，整车 SOP 时间 2012 年 7 月，M300SDE 车 型年产量 35000 台/年，整车 SOP 时间 2012 年 12 月。 质量管理中心 上汽变速器将质量管理与企业建设全球品牌战略的措施相结合。质量管理中心总体上由公司质量保 证部牵头，发挥监控职能，对各控股企业和各经营体生产过程质量控制进行监督、指导；会同销售部门 及时解决和处理客户、市场的质量信息和质量投诉，对所提供的产品质量全面负责
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 推进全面质量管理体系建设 公司成立了全面质量管理办公室,调整质量中心的体制结构,负责全公司质量管理工作的宏观决策 和监控。全面质量办公室对内主要职能为制定和维护质量体系标准:对外主要职能为推动公司“十年品 牌建设战略”,维护公司品牌形象,提高用户满意度。同时,进一步理顺了部室、分公司、控股企业的 质量管理职能(见附录2),将制造系统质量和质量责任制的重心从质量保证部转移到控股企业,以控股 企业为主体,推行厂长质量负责制,明确厂长为产品出厂质量第一责任人,班组长为产品制造质量第 责任人。对产品开发质量、物流质量、设备质量、采购件质量、销售质量等职能的重心从质量保证部转 移到各职能部室,以各职能部室为主体,通过质量保证部进行支持。 为了使企业一切质量工作和国际先进水平接轨,上汽变速器公司很早开始就进行各类质量体系的认 证工作。1998年在国内同行中率先通过VDA、QS9000、IS010012三大认证。2004年7月,上汽变速器顺 利通过TⅣv管理服务有限公司认证的IS0/TSl6949:2002质量管理体系,2007年8月通过TUV换证审核 同时,随着厂部向规模化、集团化方向稳步发展,总厂采用了集团认证的方法,将外部生产基地汽齿 厂、二厂、三厂和四厂,及沈阳公司、烟台公司、柳州公司三个控股企业同时纳入这一范围。目的是为 保证各生产厂质量体系的一致性,公司要求各控股企业在成立一年半后通过质量体系认证,将公司行之 有效的IS0/TSl6949:2002质量管理体系向各控股企业延伸,通过建立整体文件化结构、内部资源共享 内审、外审统一规划,分别认证等创新手段,使各生产厂在同一质量体系的框架下运行。 上汽变速器在全公司范围统一建立的质量管理中心,也作为全公司的质量信息中心,实时收集质量 信息,动态监控所有产品的质量情况,发布质量管理指令。在IT技术的支持下,质量中心的内/外部网 络保持畅通。公司通过建立三个层次的网站,以部门为单位设立‘二级网站’,以班组为单位建设 级网站’,及时通过网络传递质量动态至质量管理中心,质量管理中心即时根据信息内容,向二级、三 级网站发布处理意见。信息的内容主要包括:a、零部件制造信息;b、总成装配信息;c、供应商及采购 件信息:d、物流信息;e、产品、过程、体系审核;f、顾客的需求:g、市场故障件的信息等。真正实 现质量信息的上通下达 强化企业现场质量管理 公司根据各控股企业生产班组的实际情况,结合对各种国内外过程质量控制体系及标准的反复研究, 编制出了一套适合企业生产班组的过程质量控制评审体系一—“控制计划评审”。它是以“人员素质 设备工装、材料物流、工艺方法、生产环境、测量要求、管理改进”等七大方面简称“6ME”共35个条 款及若干个要素,组成了一个立体式生产班组过程质量监控体系。它通过对各生产班组进行周期性的评 审及班组定期自审,并经过不断的发现问题、分析问题、解决问题暨PDCA的质量管理理念来最终提升生 产班组过程质量控制的能力。 班组是公司质量管理的基础单位,是公司各项规章制度、工作流程、具体工作落实的最终实施单位。 在质量管理中心建设中,公司全质办编制了《标准化操作指导书管理办法》,明确并完成了总成、零部 件标准化操作指导书。经过训练的生产班组员工了解了指导标准化操作的生产技术文件的要求,并在实施 中按规则受严格检验,以保证作业实施的连续性和准确性。根据现场实际情况不断调整管理办法及各类 操作指导书,拿轴类零件打标记工序来说,公司根据操作过程中发现的打印标记浅、不聚光等各类问题, 增加了极限样件,并纳入检査内容,完善了设备调整规范。同时,对于班组设备管理、质量损失分析制 度和每日质量例会制度,也进行标准化,作为班组质量管理的例行方式。 提高产品销售全程服务质量 6/23
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 6 / 23 推进全面质量管理体系建设 公司成立了全面质量管理办公室，调整质量中心的体制结构，负责全公司质量管理工作的宏观决策 和监控。全面质量办公室对内主要职能为制定和维护质量体系标准；对外主要职能为推动公司“十年品 牌建设战略”，维护公司品牌形象，提高用户满意度。同时，进一步理顺了部室、分公司、控股企业的 质量管理职能（见附录 2），将制造系统质量和质量责任制的重心从质量保证部转移到控股企业，以控股 企业为主体，推行厂长质量负责制，明确厂长为产品出厂质量第一责任人，班组长为产品制造质量第一 责任人。对产品开发质量、物流质量、设备质量、采购件质量、销售质量等职能的重心从质量保证部转 移到各职能部室，以各职能部室为主体，通过质量保证部进行支持。 为了使企业一切质量工作和国际先进水平接轨，上汽变速器公司很早开始就进行各类质量体系的认 证工作。1998 年在国内同行中率先通过 VDA、QS9000、ISO10012 三大认证。2004 年 7 月，上汽变速器顺 利通过 TUV 管理服务有限公司认证的 ISO/TS16949：2002 质量管理体系，2007 年 8 月通过 TUV 换证审核。 同时，随着厂部向规模化、集团化方向稳步发展，总厂采用了集团认证的方法，将外部生产基地汽齿一 厂、二厂、三厂和四厂，及沈阳公司、烟台公司、柳州公司三个控股企业同时纳入这一范围。目的是为 保证各生产厂质量体系的一致性，公司要求各控股企业在成立一年半后通过质量体系认证，将公司行之 有效的 ISO/TS16949:2002 质量管理体系向各控股企业延伸，通过建立整体文件化结构、内部资源共享， 内审、外审统一规划，分别认证等创新手段，使各生产厂在同一质量体系的框架下运行。 上汽变速器在全公司范围统一建立的质量管理中心，也作为全公司的质量信息中心，实时收集质量 信息，动态监控所有产品的质量情况，发布质量管理指令。在 IT 技术的支持下，质量中心的内/外部网 络保持畅通。公司通过建立三个层次的网站，以部门为单位设立‘二级网站’，以班组为单位建设‘三 级网站’，及时通过网络传递质量动态至质量管理中心，质量管理中心即时根据信息内容，向二级、三 级网站发布处理意见。信息的内容主要包括：a、零部件制造信息；b、总成装配信息；c、供应商及采购 件信息；d、物流信息；e、产品、过程、体系审核；f、顾客的需求；g、市场故障件的信息等。真正实 现质量信息的上通下达。 强化企业现场质量管理 公司根据各控股企业生产班组的实际情况，结合对各种国内外过程质量控制体系及标准的反复研究， 编制出了一套适合企业生产班组的过程质量控制评审体系—— “控制计划评审”。它是以“人员素质、 设备工装、材料物流、工艺方法、生产环境、测量要求、管理改进”等七大方面简称“6M1E”共 35 个条 款及若干个要素，组成了一个立体式生产班组过程质量监控体系。它通过对各生产班组进行周期性的评 审及班组定期自审，并经过不断的发现问题、分析问题、解决问题暨 PDCA 的质量管理理念来最终提升生 产班组过程质量控制的能力。 班组是公司质量管理的基础单位，是公司各项规章制度、工作流程、具体工作落实的最终实施单位。 在质量管理中心建设中，公司全质办编制了《标准化操作指导书管理办法》，明确并完成了总成、零部 件标准化操作指导书。经过训练的生产班组员工了解了指导标准化操作的生产技术文件的要求,并在实施 中按规则受严格检验，以保证作业实施的连续性和准确性。根据现场实际情况不断调整管理办法及各类 操作指导书，拿轴类零件打标记工序来说，公司根据操作过程中发现的打印标记浅、不聚光等各类问题， 增加了极限样件，并纳入检查内容，完善了设备调整规范。同时，对于班组设备管理、质量损失分析制 度和每日质量例会制度，也进行标准化，作为班组质量管理的例行方式。 提高产品销售全程服务质量
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 质量不仅有关产品,也有关服务。上汽变速器采用售前、售中和售后全程服务。首先在售前提供技 术支持,与客户进行必要的沟通,期间给予其相关的技术支持和服务。然后在顾客使用公司产品时,公 司组织专业人员在装配现场进行指导,进行陪伴生产,必要时给予帮助。最后针对与变速器相关的缺陷 和顾客抱怨,严格制定改进措施,确保整改到位。公司为了加强对顾客感知质量的服务改进,投入专项 资金购置了变速器震动噪声测试系统等先进设备,针对变速器噪声、换档舒适性每年制定持续改进措施 并纳入公司方针目标 “用户满意工程”是上汽变速器在质量管理过程中推出的一项质量活动。2001年,公司制定了《用 户满意工程三找表》,三找,即找自己的用户、找用户不满意的问题、找用户满意的办法。还提出了要 让每道工序的操作者都知道“零缺陷”从我做起,对有缺陷的零件做到不接受、不制造、不传递。上汽 变速器建立的用户满意度调查体系,涵盖了质量、价格、技术、服务等各方面的内容。公司根据用户满 意度调查体系,每年都会制定年度顾客满意度提升计划,并将用户满意度纳入对部门的考核指标。每月 由销售公司负责,技术、质量等部门配合编制顾客满意度综合分析报告,并根据分析报告制定具体的顾 客满意度提升措施。通过近几年企业对顾客满意度建设的重视及各部门的共同合作,顾客满意度呈逐年 上升态势,而顾客满意度的逐年上开也在一定程度上促进了公司销售收入的快速上升(见图1所示)。 图1上汽变速器近年顾客满意度增长态势 顾客满意综合评分 ◆93.8 9.士 92 92.5 90 2008 2009 2010 年份 “急用户之所急,用户之事无小事”。为了将市场抱怨率控制在最小,企业要求相关部门在短时间 (如24小时)内作出处理。通过快速到达现场,用优质的服务来获得用户的理解和谅解,让用户满意来减 少用户抱怨率。公司制定的售后服务快速响应机制中作出了明确规定:在上海市及江浙周边地区,12小 时内到达现场提供快速服务;对于中国国内紧急事故,在24小时内到达现场,非紧急事故与客户沟通后 48小时内到达现场。同时针对顾客的不同特点,有针对性地制定了快速响应网络图,形成了个性化的顾 客响应流程。 产品发展中心 上汽变速器的产品发展中心主体由设计公司和规划发展部构成,按照国家级技术开发中心标准建立, 以提高自主研制变速器为核心的新品研发能力为目标,不断加强变速器总成的系列产品设计、工艺、试 验技术等能力。 作为动力总成核心零部件变速器设计制造的专业公司,技术的核心竞争力决定着公司的发展。按照 公司“十二五”规划,公司准备用五年左右的时间,完成国外竞争对手10-30年走过的路程。 按产品能级进行多元化联合开发 7/23
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 7 / 23 质量不仅有关产品，也有关服务。上汽变速器采用售前、售中和售后全程服务。首先在售前提供技 术支持，与客户进行必要的沟通，期间给予其相关的技术支持和服务。然后在顾客使用公司产品时，公 司组织专业人员在装配现场进行指导，进行陪伴生产，必要时给予帮助。最后针对与变速器相关的缺陷 和顾客抱怨，严格制定改进措施，确保整改到位。公司为了加强对顾客感知质量的服务改进，投入专项 资金购置了变速器震动噪声测试系统等先进设备，针对变速器噪声、换档舒适性每年制定持续改进措施， 并纳入公司方针目标。 “用户满意工程”是上汽变速器在质量管理过程中推出的一项质量活动。2001 年，公司制定了《用 户满意工程三找表》，三找，即找自己的用户、找用户不满意的问题、找用户满意的办法。还提出了要 让每道工序的操作者都知道“零缺陷”从我做起，对有缺陷的零件做到不接受、不制造、不传递。上汽 变速器建立的用户满意度调查体系，涵盖了质量、价格、技术、服务等各方面的内容。公司根据用户满 意度调查体系，每年都会制定年度顾客满意度提升计划，并将用户满意度纳入对部门的考核指标。每月 由销售公司负责，技术、质量等部门配合编制顾客满意度综合分析报告，并根据分析报告制定具体的顾 客满意度提升措施。通过近几年企业对顾客满意度建设的重视及各部门的共同合作，顾客满意度呈逐年 上升态势，而顾客满意度的逐年上升也在一定程度上促进了公司销售收入的快速上升（见图 1 所示）。 图 1 上汽变速器近年顾客满意度增长态势 顾客满意综合评分 92.5 93.1 93.8 8 8 8 9 9 0 9 1 9 2 9 3 9 4 9 5 2008 2009 2010 年份 分数 “急用户之所急，用户之事无小事”。为了将市场抱怨率控制在最小，企业要求相关部门在短时间 (如 24 小时)内作出处理。通过快速到达现场，用优质的服务来获得用户的理解和谅解，让用户满意来减 少用户抱怨率。公司制定的售后服务快速响应机制中作出了明确规定：在上海市及江浙周边地区，12 小 时内到达现场提供快速服务；对于中国国内紧急事故，在 24 小时内到达现场，非紧急事故与客户沟通后 48 小时内到达现场。同时针对顾客的不同特点，有针对性地制定了快速响应网络图，形成了个性化的顾 客响应流程。 产品发展中心 上汽变速器的产品发展中心主体由设计公司和规划发展部构成，按照国家级技术开发中心标准建立， 以提高自主研制变速器为核心的新品研发能力为目标，不断加强变速器总成的系列产品设计、工艺、试 验技术等能力。 作为动力总成核心零部件变速器设计制造的专业公司，技术的核心竞争力决定着公司的发展。按照 公司“十二五”规划，公司准备用五年左右的时间，完成国外竞争对手 10-30 年走过的路程。 按产品能级进行多元化联合开发
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 上汽变速器产品线可分为高端产品,中级产品和高质量低成本产品三类,针对三种不同的产品序列 依据“以我为主,联合开发”的思想,分别采用不同的研发模式 首先对于高端产品,采取“立足国际合作,联合做精”的方法。例如与德国GIF合作开发具有国际 领先水平的双离合器变速器。合作开发的该款DCT变速器具备手动变速器和自动变速器的优点于一身 是上汽变速器未来发展的主要方向。上汽变速器在合作开发中占主导地位,拥有完全的自主知识产权 自主创新水平上了一个新的台阶,开创了公司研发自主变速器的新时代,也填补了国内空白。双离合器 变速器项目于2011年12月批量投产,平台延伸产品正在进一步开发中,力争实现自主品牌荣威系列自 动变速器的全覆盖,并逐步扩展业外市场。另外,和马瑞利公司联合开发的SH63AMT系列变速器是公司 实现产品转型的重要一步,上汽变速器负责变速器本体开发,马瑞利公司负责执行机构和控制单元,该 平台共有3款AMT:SH63AMT、SH63AAMT、SH63ZAMT,该三款变速器已经全面实现批产,为通用、上海 汽车配套33150台,为公司实现销售收入6503万元。 其次对于中端产品,采取“携手国内力量,联合做强”的方式与国内专业机构优势互补。公司与上 汽捷能公司合作开发新能源动力总成传动系统,着重开发混合动力传动系统以及燃料电池传动系统。2010 年上海世博会期间,公司为70辆新能源汽车实现了匹配,运行情况良好,在国际友人面前展示了新能源 车的成果。这一高附加值产品日后将匹配荣威550车型,节油率将达到50%。在其它许多各项新产品的开 发过程中,也借助了共同体专业力量实现同步开发。 最后,对于高质量低成本产品,采用“放眼市场,组织协作,联合做大”的办法增强校企合作,开 展产学研项目以及工程外发业务2010年,公司与上海交大等高校合作开发项目7项,从产品设计工 艺设计、实验分析等各个方面为公司新产品的开发提供了保障,其中混合动力自动变速器研究项目、燃 料电池项目分别通过了市科委和市经信委的评审。与上海理工、上海工程技术大学合作开发的“两轻 重”、SH63出口项目的产品测绘及二维制图,既保证了项目完成所需的资源,也带动了专业人员的先期 培养 配套园区模式管理 上海汽车变速器有限公司经过“十一五”的发展,特别是烟台、柳州公司等卫星企业的发展,生产 模式已从多品种转变为规模批量,产品也大大丰富,到十二五规划末单一产品的销量将达近百万台,在 这样的格局下公司提出建立和实施配套园区管理模式的设想,提出“以我为主,联合建设”,并且在柳 州上汽进行了成功的实践。 面对十二五规划的目标,公司提出扩大园区建设规模、加快园区建设步伐,在已确定的各配套园区 建设模式与实施方案基础上全面启动各类建设项目,在上汽变速器外地生产基地建立多个配套园区。以 柳州为例,柳州上汽目前已引进壳体类、齿轮类、同步器类、操纵器总成类、轴类等多家供应商入驻园 区。供应商直接在公司周围设厂或将部分设备搬迁,这标志柳州上汽对市场的影响已充分得到供应商认 可,双方合作意愿更紧密。至2015年园区将形成年产200万台的核心零部件生产规模,园区规划总占地 面积达125亩。另外,公司还有山东、保捷和南京等多项配套园区建设工程 要使产品获得发展,就要在发展规模和数量的同时,确保产品质量。上汽变速器在产品发展中心体 系中,对于供应商制定了一套“四合一”标准企业管理体系,并要求园区内企业同步贯彻执行,以规范 和提高园区企业的经营行为和自主管理水平。“四合一考核标准”是上汽变速器独创的公司管理方式, 该标准的实施原则是为了使企业形成比较全面、系统的考评体系,使企业经营管理逐步向集约型和精细 化的方向转变。这一管理体系包括经营,质量,安全,环境四个部分,每部分都有特定的考核要素。 表1上汽变速器“四合一”标准各部分内容 8/23
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 8 / 23 上汽变速器产品线可分为高端产品，中级产品和高质量低成本产品三类，针对三种不同的产品序列， 依据“以我为主，联合开发”的思想，分别采用不同的研发模式: 首先对于高端产品，采取“立足国际合作，联合做精”的方法。例如与德国 GIF 合作开发具有国际 领先水平的双离合器变速器。合作开发的该款 DCT 变速器具备手动变速器和自动变速器的优点于一身， 是上汽变速器未来发展的主要方向。上汽变速器在合作开发中占主导地位，拥有完全的自主知识产权， 自主创新水平上了一个新的台阶，开创了公司研发自主变速器的新时代，也填补了国内空白。双离合器 变速器项目于 2011 年 12 月批量投产，平台延伸产品正在进一步开发中，力争实现自主品牌荣威系列自 动变速器的全覆盖，并逐步扩展业外市场。另外，和马瑞利公司联合开发的 SH63 AMT 系列变速器是公司 实现产品转型的重要一步，上汽变速器负责变速器本体开发，马瑞利公司负责执行机构和控制单元，该 平台共有 3 款 AMT：SH63 AMT、SH63A AMT、SH63Z AMT，该三款变速器已经全面实现批产，为通用、上海 汽车配套 33150 台，为公司实现销售收入 6503 万元。 其次对于中端产品，采取“携手国内力量，联合做强”的方式与国内专业机构优势互补。公司与上 汽捷能公司合作开发新能源动力总成传动系统，着重开发混合动力传动系统以及燃料电池传动系统。2010 年上海世博会期间，公司为 70 辆新能源汽车实现了匹配，运行情况良好，在国际友人面前展示了新能源 车的成果。这一高附加值产品日后将匹配荣威 550 车型，节油率将达到 50%。在其它许多各项新产品的开 发过程中，也借助了共同体专业力量实现同步开发。 最后，对于高质量低成本产品，采用“放眼市场，组织协作，联合做大”的办法增强校企合作，开 展产学研项目以及工程外发业务。2010 年，公司与上海交大等高校合作开发项目 7 项，从产品设计、工 艺设计、实验分析等各个方面为公司新产品的开发提供了保障，其中混合动力自动变速器研究项目、燃 料电池项目分别通过了市科委和市经信委的评审。与上海理工、上海工程技术大学合作开发的“两轻一 重”、SH63 出口项目的产品测绘及二维制图，既保证了项目完成所需的资源，也带动了专业人员的先期 培养。 配套园区模式管理 上海汽车变速器有限公司经过“十一五”的发展，特别是烟台、柳州公司等卫星企业的发展，生产 模式已从多品种转变为规模批量，产品也大大丰富，到十二五规划末单一产品的销量将达近百万台，在 这样的格局下公司提出建立和实施配套园区管理模式的设想，提出“以我为主，联合建设”，并且在柳 州上汽进行了成功的实践。 面对十二五规划的目标，公司提出扩大园区建设规模、加快园区建设步伐，在已确定的各配套园区 建设模式与实施方案基础上全面启动各类建设项目，在上汽变速器外地生产基地建立多个配套园区。以 柳州为例，柳州上汽目前已引进壳体类、齿轮类、同步器类、操纵器总成类、轴类等多家供应商入驻园 区。供应商直接在公司周围设厂或将部分设备搬迁，这标志柳州上汽对市场的影响已充分得到供应商认 可，双方合作意愿更紧密。至 2015 年园区将形成年产 200 万台的核心零部件生产规模，园区规划总占地 面积达 125 亩。另外，公司还有山东、保捷和南京等多项配套园区建设工程。 要使产品获得发展，就要在发展规模和数量的同时，确保产品质量。上汽变速器在产品发展中心体 系中，对于供应商制定了一套“四合一”标准企业管理体系，并要求园区内企业同步贯彻执行，以规范 和提高园区企业的经营行为和自主管理水平。“四合一考核标准”是上汽变速器独创的公司管理方式， 该标准的实施原则是为了使企业形成比较全面、系统的考评体系，使企业经营管理逐步向集约型和精细 化的方向转变。这一管理体系包括经营，质量，安全，环境四个部分，每部分都有特定的考核要素。 表 1 上汽变速器“四合一”标准各部分内容
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 各部分各要素 A经营战略管理、企业规章、信息、市场销售、设计开发、费用与生产、人力资源、党 建工作、文化创新等 B质量产品诞生、原材料供货、生产工序顾客服务等 c安全基础管理、机械电器、热工燃爆、作业环境等 D环境环境方针、环境因素、体系文件、运行控制等 按创新需要更新设备及生产方式 产品发展中心基本任务不仅包括负责设计全厂各种产品所需的工、夹、量、刀具等工艺装备与工装 管理标准,也负责产品工艺的制定和落实执行。在完善和监督现有工艺的执行情况的基础上,研究推广 新工艺,新材料和新设备,确保节约降本的效果得到体现。 在生产管理方面,上汽变速器下属九厂开展TPM设备管理活动以来,仅2010年上半年,TPM攻关项 目在全员中提案参与率高达80%,创造经济价值高达100多万。如利用富余设备,解决768硬车加工瓶颈 使GF6产能提升至43万台套的能力,保证了SGM的需求,直接降本达71.43万元。又如 NACHI拉床增加 吹气装置,减少端面压毛。通过夹具攻关,落实措施,在车床下线后增加吹气装置,改进清洗盒气管布 局,拉刀增加清除铁屑毛刷,增加气管清除夹具定位面铁屑等,大大降低了废品率,按照1%的零件存在 缺陷后报废,每年可少损失30万元。 利润中心 利润是企业的生命。上汽变速器利润中心由财务部牵头,负责财务收支管理,建立维护结算体系 定期进行利润核算及分析,以增加生产效率,促进销售;核算质量成本和进行各部门财务指标考核等。 另外,审计室负责对公司经济活动进行审核及监督,审查评价内部控制制度和全面预算制度等 三降工作 上汽变速器把降低可比产品成本、应收帐款、存货净额等财务指标作为降本增效的主要目标。成立 组建了由党政领导、财务部、审计室、经济运行部等部门为主的利润中心工作团队,联合公司其它各关 键部门,指导和推进三降工作。每年制定滚动“三降”工作计划和目标,作为集团和各企业的重要考核 指标 从2008年到2010年,根据公司提出的向管理要效益的指导思想,三降工作以可比产品成本下降为 目标,共实施项目874项,评审节资金额1.27亿元,逐步达到人均降本万元的目标,员工参与率达98.2%, 可比产品成本每年下降3% 企业内部的“经营者管理 上汽变速器执行的经营者管理模式,通过以货币量化企业资源,在企业内部建立起“买卖、服务 契约”三个关系的内部市场,同时应用计算机管理系统,对经营体的经营成果进行评价和考核,在企业 9/23
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 9 / 23 各部分 各要素 A 经营 战略管理、企业规章、信息、市场销售、设计开发、费用与生产、人力资源、党 建工作、文化创新等 B 质量 产品诞生、原材料供货、生产工序、顾客服务等 C 安全 基础管理、机械、电器、热工燃爆、作业环境等 D 环境 环境方针、环境因素、体系文件、运行控制等 按创新需要更新设备及生产方式 产品发展中心基本任务不仅包括负责设计全厂各种产品所需的工、夹、量、刀具等工艺装备与工装 管理标准，也负责产品工艺的制定和落实执行。在完善和监督现有工艺的执行情况的基础上，研究推广 新工艺，新材料和新设备，确保节约降本的效果得到体现。 在生产管理方面，上汽变速器下属九厂开展 TPM 设备管理活动以来，仅 2010 年上半年， TPM 攻关项 目在全员中提案参与率高达 80%，创造经济价值高达 100 多万。如利用富余设备，解决 768 硬车加工瓶颈， 使 GF6 产能提升至 43 万台套的能力，保证了 SGM 的需求，直接降本达 71.43 万元。又如 NACHI 拉床增加 吹气装置，减少端面压毛。通过夹具攻关，落实措施，在车床下线后增加吹气装置，改进清洗盒气管布 局，拉刀增加清除铁屑毛刷，增加气管清除夹具定位面铁屑等，大大降低了废品率，按照 1%的零件存在 缺陷后报废，每年可少损失 30 万元。 利润中心 利润是企业的生命。上汽变速器利润中心由财务部牵头，负责财务收支管理，建立维护结算体系； 定期进行利润核算及分析，以增加生产效率，促进销售；核算质量成本和进行各部门财务指标考核等。 另外，审计室负责对公司经济活动进行审核及监督，审查评价内部控制制度和全面预算制度等。 三降工作 上汽变速器把降低可比产品成本、应收帐款、存货净额等财务指标作为降本增效的主要目标。成立 组建了由党政领导、财务部、审计室、经济运行部等部门为主的利润中心工作团队，联合公司其它各关 键部门，指导和推进三降工作。每年制定滚动“三降”工作计划和目标，作为集团和各企业的重要考核 指标。 从 2008 年到 2010 年，根据公司提出的向管理要效益的指导思想，三降工作以可比产品成本下降为 目标，共实施项目 874 项，评审节资金额 1.27 亿元，逐步达到人均降本万元的目标，员工参与率达 98.2%， 可比产品成本每年下降 3%。 企业内部的“经营者管理” 上汽变速器执行的经营者管理模式，通过以货币量化企业资源，在企业内部建立起“买卖、服务、 契约”三个关系的内部市场，同时应用计算机管理系统，对经营体的经营成果进行评价和考核，在企业
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 内部建立公司一内部经营厂一经营班组分层式的管理,量化的绩效分配管理,并形成对员工激励的长效 机制 经营者管理模式具体落实到工作中,公司的各部门、各控股企业、各经营体按下面几个方面去落实 执行:1.在与企业目标相一致的前提下构建从原材料采购、生产制造到最终销售全过程的经营链,其目 标是形成具有竞争力的产品标准成本,有利于达到降本增效,资源有效利用的效果。2.所有有形资产 资源按设备、房屋、物资、能源、人力五种要素分解进行货币量化,且要求经营体在最大程度上分清费 用类别,对剩余的进行合理分摊。3.以“标准成本法”为基本依据制定内部交易价格,包括产品销售价 格,物料采购价格,服务收费价格,项目契约价格,内部收购价格等等。且内部价格根据市场价格的变 化及公司降低成本目标而相应变化,内部交易价格可以协商调整。通常情况下,由财务部门牵头,会同 企业管理部门、人事部门和经营体每年调整一次。4.根据各经营体业务实际需求调整计算机系统中结算 方式和手段,比如山东上汽已经实现和率先入驻新厂区2的DCT工厂,使用的是上汽信息公司开发的“经 营者管理系统”软件,结合了公司“五大中心”管理模式,形成“五大中心”、SAP系统、“经营者管理 系统”相辅相成的计算机管理体系。5.收入与绩效挂钩到位,通过利润提成的方式反馈员工的工作成果, 兑现结算结果。以经营班组建设为载体,通过有效的二级分配方案实施来提高生产率、工作效率和服务 质量的目的。上汽变速器推进经营者管理方式的整体历程(如图2所示)。 图2上汽变速器推进“经营者管理”历程 2010-至今 深化阶段 2008-2010 发展阶段划小核算单位 2003-2008 人人做经营者 1999-2003 起步阶段契约结算自主经 开始阶段费用中心虚拟经 规范机制市场运〃 自负盈亏夯实基 精干主营业务 提升竞争能 公司下属的山东上汽热处理经营体自08年开展“人人成为经营者”管理工作以来,在热处理多用炉 数量没有增加的情况下,零件热加工月产量从2009年的25000件增加到2011年39000件,增幅达56%; 在没有提高多用炉产能前,多用炉进热效率成为热处理生产乃至公司整个生产环节的瓶颈,当天进热的 活只能次日出炉,瓶颈解除后,热前产量可当天完成热处理加工,保证了全公司当天生产的顺利进行 促进了整体经营业绩的增长。 供应商体系管理 2上海汽车变速器有限公司位于嘉定工业园区的新生产基地于2010年5月开始动工。新厂区规划总用地面积1100亩 其中工业用地面积800亩,可建设面积40余万平方米。项目总投资约38亿元,先期建成DCT自动变速器联合生产 厂房和设计公司 10/23
FDC-12007-1X-P-C 上海汽车变速器有限公司 10 / 23 内部建立公司—内部经营厂—经营班组分层式的管理，量化的绩效分配管理，并形成对员工激励的长效 机制。 经营者管理模式具体落实到工作中，公司的各部门、各控股企业、各经营体按下面几个方面去落实 执行：1.在与企业目标相一致的前提下构建从原材料采购、生产制造到最终销售全过程的经营链，其目 标是形成具有竞争力的产品标准成本，有利于达到降本增效，资源有效利用的效果。2. 所有有形资产、 资源按设备、房屋、物资、能源、人力五种要素分解进行货币量化，且要求经营体在最大程度上分清费 用类别，对剩余的进行合理分摊。3. 以“标准成本法”为基本依据制定内部交易价格，包括产品销售价 格，物料采购价格，服务收费价格，项目契约价格，内部收购价格等等。且内部价格根据市场价格的变 化及公司降低成本目标而相应变化，内部交易价格可以协商调整。通常情况下，由财务部门牵头，会同 企业管理部门、人事部门和经营体每年调整一次。4. 根据各经营体业务实际需求调整计算机系统中结算 方式和手段，比如山东上汽已经实现和率先入驻新厂区2的 DCT 工厂，使用的是上汽信息公司开发的“经 营者管理系统”软件，结合了公司“五大中心”管理模式，形成“五大中心”、SAP 系统、“经营者管理 系统”相辅相成的计算机管理体系。5. 收入与绩效挂钩到位，通过利润提成的方式反馈员工的工作成果， 兑现结算结果。以经营班组建设为载体，通过有效的二级分配方案实施来提高生产率、工作效率和服务 质量的目的。上汽变速器推进经营者管理方式的整体历程（如图 2 所示）。 图 2 上汽变速器推进 “经营者管理”历程 公司下属的山东上汽热处理经营体自 08 年开展“人人成为经营者”管理工作以来，在热处理多用炉 数量没有增加的情况下，零件热加工月产量从 2009 年的 25000 件增加到 2011 年 39000 件，增幅达 56%； 在没有提高多用炉产能前，多用炉进热效率成为热处理生产乃至公司整个生产环节的瓶颈，当天进热的 活只能次日出炉，瓶颈解除后，热前产量可当天完成热处理加工，保证了全公司当天生产的顺利进行， 促进了整体经营业绩的增长。 供应商体系管理 2上海汽车变速器有限公司位于嘉定工业园区的新生产基地于 2010 年 5 月开始动工。新厂区规划总用地面积 1100 亩， 其中工业用地面积 800 亩，可建设面积 40 余万平方米。项目总投资约 38 亿元，先期建成 DCT 自动变速器联合生产 厂房和设计公司