案例讨论德胜洋楼的中国式管理 德胜洋楼:中国式管理的新范本 这是一家真实到令人震撼的公司。它建造的美式木结构住宅超过了美国标准,它把农 民工改造成高素质的产业工人和绅士,它的员工手册被誉为中国企业的管理圣经,这一切成 功源自德胜朴素的价值观。 引子:把话说透,把爱给够 工友们,严肃紧张的制度学习会之后,团结活泼的拍卖会时间到了!”一位操着湖 南普通话的小伙子快步走上前台,拿起话筒,以兴奋的语调宣布了一场拍卖会的开始。这是 德胜(苏州)洋楼公司一间不大的中餐厅,里面摆放了五六张方桌和长条桌,员工们团团围坐 在桌旁的藤椅和方凳上,瞪大了眼睛,张望着前方的台子一一那里摆放着将要被拍卖的物品, 有丝绸围巾、高山生态茶、迷你音响、浴巾,甚至还有特色小菜· 在旁人看来,这样一场热热闹闹的拍卖会不过是一台自娱自乐的员工晚会。但是如果 背后体现了该公司独特的管理逻辑,其一:反腐败:其三,让员工有尊严地得到实惠。其三, 培养员工的社会责任感,让员工为社会献出一份爱心,可谓一举三得! 《德胜公司员工读本》中的《反腐公函》明确规定:“员工在商业关系中不可夹杂有 任何形式的腐败行为”。然而,每年都有一些客户出于感激与欣赏,赠送各种礼物给德胜员 工。怎么办?德胜公司的解决办法是:首先把礼品收受情况以简报形式公之于众,然后把礼 品拿到公司内部拍卖会上进行拍卖,所得款项全部捐献给长江平民教育基金会。这就是德 胜公司在反腐方面的严格举措,此举既杜绝了员工受贿现象,同时也照顾了客户的一片心意 然而,在制度上“把话说透”的同时,德胜公司在文化上还倡导“把爱给够”一一让 员工有尊严地获得实惠”。拍卖会上一条色彩优雅的素绸缎大方巾,商场里的价格在200 元以上,而起拍价只有50元。员工们你拍我抢,三条绸缎围巾转瞬间在120-150之间的价 位被员工们拍得。一方面,员工为教育基金会捐献了一份爱心,自豪感油然而生(尽管他们 并不属于高收入阶层):另一方面,员工自身也得到实惠一—会上所拍得的物品往往具有很 高的性价比 场小小的拍卖会,既反映出德胜的制度之严,也折射出德胜的爱心之深!这是德胜 公司一贯的管理之道,在制度上绝不放松对员工的严格要求,在私下里以润物细无声的方式 把关爱渗透给员工 把农民变成绅士 总部位于苏州工业园区波特兰小镇的德胜洋楼成立于1997年,员工不足千人,其中很 大一部分是由农民工构成的建筑工人。德胜洋楼不是房地产开发商,而是一家房屋建造商, 其主业是设计和建造美制木结构住宅(一种轻型木结构的低层单户住宅,中国俗称“美制别 墅”)。因此,德胜洋楼公司可以说是“洋”与“土”的结合—一盖的是洋楼,但盖洋楼的 是中国最土的农民工。公司目前年营业额近6亿元人民币,占据国内70%的市场份额 在德胜公司,你找不到传统意义上的农民工。这里没有四处打游击干活、年底讨薪无 门的苦哈哈的农民,取而代之的是有正式编制和正式职工待遇的建筑工人。这些出身农民的 木工、瓦工、电工等,在德胜公司不仅被训练成合格的产业工人,而且被改造为文质彬彬的 绅士。这个转变是怎样发生的? 1、给员工绅士的待遇 从2002年开始,每年冬天的圣诞节,德胜公司都会在苏州最豪华的五星级酒店举行一 年一度的盛大晚会。公司全体员工,包括各个工地上的建筑工人,不远千里赶回苏州,参加 圣诞之夜的公司年会。当德胜公司第一次联系苏州喜来登酒店的接待人员时,酒店方曾经非 常担心:几百名农民工在这样高档的酒店里狂欢会不会闹出一些尴尬的事情?然而,实际情 况却令酒店人员大为惊讶,这些农民工的行为之端正超过了酒店所接待过的国家干部。几百 人的宴会厅里,一切井然有序,不仅没有出现大声喧哗、乱撒酒疯或者随地吐痰、抽烟的现 象,而且所有的农民工都衣着得体、彬彬有礼、自然大方,俨然一副绅士的作派。酒店的经
案例讨论 德胜洋楼的中国式管理 德胜洋楼：中国式管理的新范本 这是一家真实到令人震撼的公司。它建造的美式木结构住宅超过了美国标准，它把农 民工改造成高素质的产业工人和绅士，它的员工手册被誉为中国企业的管理圣经，这一切成 功源自德胜朴素的价值观。 引子：把话说透，把爱给够 “工友们，严肃紧张的制度学习会之后，团结活泼的拍卖会时间到了！”一位操着湖 南普通话的小伙子快步走上前台，拿起话筒，以兴奋的语调宣布了一场拍卖会的开始。这是 德胜(苏州)洋楼公司一间不大的中餐厅，里面摆放了五六张方桌和长条桌，员工们团团围坐 在桌旁的藤椅和方凳上，瞪大了眼睛，张望着前方的台子——那里摆放着将要被拍卖的物品， 有丝绸围巾、高山生态茶、迷你音响、浴巾，甚至还有特色小菜…… 在旁人看来，这样一场热热闹闹的拍卖会不过是一台自娱自乐的员工晚会。但是如果 你了解了个中的良苦用心，就明白这一场小小的拍卖会，其实经过了深思熟虑的制度设计， 背后体现了该公司独特的管理逻辑，其一：反腐败；其二，让员工有尊严地得到实惠。其三， 培养员工的社会责任感，让员工为社会献出一份爱心，可谓一举三得！ 《德胜公司员工读本》中的《反腐公函》明确规定：“员工在商业关系中不可夹杂有 任何形式的腐败行为”。然而，每年都有一些客户出于感激与欣赏，赠送各种礼物给德胜员 工。怎么办？德胜公司的解决办法是：首先把礼品收受情况以简报形式公之于众，然后把礼 品拿到公司内部拍卖会上进行拍卖，所得款项全部捐献给长江平民教育基金会 。这就是德 胜公司在反腐方面的严格举措，此举既杜绝了员工受贿现象，同时也照顾了客户的一片心意。 然而，在制度上“把话说透”的同时，德胜公司在文化上还倡导“把爱给够”——让 员工有尊严地获得实惠”。拍卖会上一条色彩优雅的素绸缎大方巾，商场里的价格在 200 元以上，而起拍价只有 50 元。员工们你拍我抢，三条绸缎围巾转瞬间在 120-150 之间的价 位被员工们拍得。一方面，员工为教育基金会捐献了一份爱心，自豪感油然而生(尽管他们 并不属于高收入阶层)；另一方面，员工自身也得到实惠——会上所拍得的物品往往具有很 高的性价比。 一场小小的拍卖会，既反映出德胜的制度之严，也折射出德胜的爱心之深！这是德胜 公司一贯的管理之道，在制度上绝不放松对员工的严格要求，在私下里以润物细无声的方式 把关爱渗透给员工。 把农民变成绅士 总部位于苏州工业园区波特兰小镇的德胜洋楼成立于 1997 年，员工不足千人，其中很 大一部分是由农民工构成的建筑工人。德胜洋楼不是房地产开发商，而是一家房屋建造商， 其主业是设计和建造美制木结构住宅(一种轻型木结构的低层单户住宅，中国俗称“美制别 墅”)。因此，德胜洋楼公司可以说是“洋”与“土”的结合——盖的是洋楼，但盖洋楼的 是中国最土的农民工。公司目前年营业额近 6 亿元人民币，占据国内 70%的市场份额。 在德胜公司，你找不到传统意义上的农民工。这里没有四处打游击干活、年底讨薪无 门的苦哈哈的农民，取而代之的是有正式编制和正式职工待遇的建筑工人。这些出身农民的 木工、瓦工、电工等，在德胜公司不仅被训练成合格的产业工人，而且被改造为文质彬彬的 绅士。这个转变是怎样发生的？ 1、给员工绅士的待遇 从 2002 年开始，每年冬天的圣诞节，德胜公司都会在苏州最豪华的五星级酒店举行一 年一度的盛大晚会。公司全体员工，包括各个工地上的建筑工人，不远千里赶回苏州，参加 圣诞之夜的公司年会。当德胜公司第一次联系苏州喜来登酒店的接待人员时，酒店方曾经非 常担心：几百名农民工在这样高档的酒店里狂欢会不会闹出一些尴尬的事情？然而，实际情 况却令酒店人员大为惊讶，这些农民工的行为之端正超过了酒店所接待过的国家干部。几百 人的宴会厅里，一切井然有序，不仅没有出现大声喧哗、乱撒酒疯或者随地吐痰、抽烟的现 象，而且所有的农民工都衣着得体、彬彬有礼、自然大方，俨然一副绅士的作派。酒店的经
理也忍不住赞他们是“民工的面孔,绅士的风度” 把全体农民工请到五星酒店来开大会,这恐怕是国内仅有的一家公司。德胜之所以舍 得花费巨资,每年召集员工到最豪华、最高档的酒店开会,是为了让每位员工,尤其是处于 社会底层的农民工享受绅士的待遇,感受高品质的生活,从而获得一份自豪感和尊严感。因 为,只有受人尊重、拥有尊严的员工才能反过来尊重自己的工作,才能把自豪感带入工作之 在我们国家,机关干部和企业高管出国考察是常有的事情,但是有谁听说过农民工出 国考察?德胜公司就有这项措施,只要工作满五年,每个农民工都可以免费出国考察一次 公司每年都组织一批员工到欧美国家去参观学习——创始人聂圣哲的心愿是让所有员工今 生都能有一次机会出国看看外面的世界 德胜并非只是“偶尔”才给员工们这样的绅士待遇,在日常管理中,它也同样尽其所 能把最好的工作和生活条件给予员工。与大部分的建筑工地不同,德胜的建筑工地有如下特 点:施工现场整洁干净,工作服、安全帽以及各种安全设施都齐全:工人不准带病上班,如 果发现带病坚持上班,每次罚款30~50元:食宿条件非常好:宿舍24小时有热水供应(条 件好的还有空调),一日三餐有丰盛的热菜热汤,只有要花一两元钱就能吃饱吃好(公司给员 工每人每天补贴伙食费20~30元) 2、培养良好的个人习惯 把散漫的农民工变成绅士和合格的产业工人,仅仅给予他们绅士般的生活待遇是不够 的,德胜对农民工的改造从最基本的个人卫生开始,在德胜的试用职工条例中有非常详细的 规定,比如:每天至少刷牙一次,饭前便后必须洗手,尽快改掉随地乱扔垃圾的习惯,尽快 改掉随地大小便的习惯,卫生间用完之后,必须立即冲刷干净,等等 在工作场合,德胜要求员工“衣冠整齐、不得打闹、不得穿拖鞋”,“工作时间 埋头工作,不说闲话和废话”,“礼貌待人,见面问声好,分手说再见”,“做错任何一件 事情,必须立即向上级反映,不诚实的人是得不到信任和重用的 此外,针对员工的一些不良嗜好,公司做出了更为严格的规定,如:工作期间,中餐 严禁饮酒,晚上需要加班的也严禁饮酒;除春节法定假期外,任何时间都严禁赌钱。如果员 工被发现赌博或者违反饮酒规定的,经规劝不改者,就会受到公司的解聘处理 除了硬性的制度约東,集体的同化力量也很重要。每有新员工加入,公司都会有意识 地把新、老员工安排在一起工作,比如让9个老员工带1个新员工,在老员工影响下,新员 工很快就会被同化。但是如果比例不合适的话,比如让7个老员工带3个新员工,那么不仅 新员工不会被同化,老员工反而可能被带坏 德胜的管理原则是“把话说透”(对员工的要求体现在规章制度中)和“把爱给 够”(给员工足够好的待遇和福利),但是德胜也绝对不是一个容忍混子的老好人公司。它遵 循国际通用的“1855规则”:10%的员工到年终要重奖,80%的员工予以肯定,5%的员工受 到批评,最后5%的员工要被解聘。这最后5%的员工指的是有意怠慢工作或者工作不努力、 未能完全履行自己职责的员工 不过,这个解聘不是真正的解聘,而是给员工一次自我反省的机会。员工在一个公司 待久了,待舒服了,难免产生惰性,所谓“三年一小痒,七年一大痒”,不良习性有可能故 态复萌。那么,公司就让他们清醒一下,把他们放到外面去,让他们吃吃苦头。被末位淘汰 制筛选下来的员工在外面打工一年,就会重新发现公司的种种好处,因为在外面打工找活儿 很不容易,就算找到活儿又担心拿不到钱。如果这些员工果真心有悔悟,并诚恳改过,公司 也愿意敞开怀抱,再度接纳他们。这就是德胜公司的“吃一年苦工程”。这个举措又一次体 现德胜公司宽严结合的管理原则:一面是冷酷无情的末位淘汰制度,另一面是以人为本、关 怀包容的爱心文化 把“小人”变为君子 德胜之所以对农民工如此善待和关爱,与创始人聂圣哲的个人经历和思想分不开。聂 圣哲出生于安徽休宁山区一个极为贫穷的农村家庭,在去四川成都上大学之前,他自述“自 己是一个曾经没有见过公共汽车、没有洗过淋浴、不知道打电话还要拨号码”的农村孩子。 品尝过贫穷滋味的他,对农民兄弟始终怀有一份深沉的感情和厚重的责任感。在聂圣哲看来, 中国的正统教育属于精英教育和应试教育,培养的是坐办公室的白领阶层。而中国当下最需 要的是职业技能教育,培养的是训练有素的蓝领工人。聂圣哲创办德胜公司的目的之一,就
理也忍不住赞他们是“民工的面孔，绅士的风度”。 把全体农民工请到五星酒店来开大会，这恐怕是国内仅有的一家公司。德胜之所以舍 得花费巨资，每年召集员工到最豪华、最高档的酒店开会，是为了让每位员工，尤其是处于 社会底层的农民工享受绅士的待遇，感受高品质的生活，从而获得一份自豪感和尊严感。因 为，只有受人尊重、拥有尊严的员工才能反过来尊重自己的工作，才能把自豪感带入工作之 中。 在我们国家，机关干部和企业高管出国考察是常有的事情，但是有谁听说过农民工出 国考察？德胜公司就有这项措施，只要工作满五年，每个农民工都可以免费出国考察一次。 公司每年都组织一批员工到欧美国家去参观学习——创始人聂圣哲 的心愿是让所有员工今 生都能有一次机会出国看看外面的世界。 德胜并非只是“偶尔”才给员工们这样的绅士待遇，在日常管理中，它也同样尽其所 能把最好的工作和生活条件给予员工。与大部分的建筑工地不同，德胜的建筑工地有如下特 点：施工现场整洁干净，工作服、安全帽以及各种安全设施都齐全；工人不准带病上班，如 果发现带病坚持上班，每次罚款 30～50 元；食宿条件非常好：宿舍 24 小时有热水供应(条 件好的还有空调)，一日三餐有丰盛的热菜热汤，只有要花一两元钱就能吃饱吃好(公司给员 工每人每天补贴伙食费 20～30 元)。 2、培养良好的个人习惯 把散漫的农民工变成绅士和合格的产业工人，仅仅给予他们绅士般的生活待遇是不够 的，德胜对农民工的改造从最基本的个人卫生开始，在德胜的试用职工条例中有非常详细的 规定，比如：每天至少刷牙一次，饭前便后必须洗手，尽快改掉随地乱扔垃圾的习惯，尽快 改掉随地大小便的习惯，卫生间用完之后，必须立即冲刷干净，等等。 在工作场合，德胜要求员工“衣冠整齐、不得打闹、不得穿拖鞋”，“工作时间 埋头工作，不说闲话和废话”，“礼貌待人，见面问声好，分手说再见”，“做错任何一件 事情，必须立即向上级反映，不诚实的人是得不到信任和重用的”。 此外，针对员工的一些不良嗜好，公司做出了更为严格的规定，如：工作期间，中餐 严禁饮酒，晚上需要加班的也严禁饮酒；除春节法定假期外，任何时间都严禁赌钱。如果员 工被发现赌博或者违反饮酒规定的，经规劝不改者，就会受到公司的解聘处理。 除了硬性的制度约束，集体的同化力量也很重要。每有新员工加入，公司都会有意识 地把新、老员工安排在一起工作，比如让 9 个老员工带 1 个新员工，在老员工影响下，新员 工很快就会被同化。但是如果比例不合适的话，比如让 7 个老员工带 3 个新员工，那么不仅 新员工不会被同化，老员工反而可能被带坏。 德胜的管理原则是“把话说透”(对员工的要求体现在规章制度中 )和“把爱给 够”(给员工足够好的待遇和福利)，但是德胜也绝对不是一个容忍混子的老好人公司。它遵 循国际通用的“1855 规则”：10%的员工到年终要重奖，80%的员工予以肯定，5%的员工受 到批评，最后 5%的员工要被解聘。这最后 5%的员工指的是有意怠慢工作或者工作不努力、 未能完全履行自己职责的员工。 不过，这个解聘不是真正的解聘，而是给员工一次自我反省的机会。员工在一个公司 待久了，待舒服了，难免产生惰性，所谓“三年一小痒，七年一大痒”，不良习性有可能故 态复萌。那么，公司就让他们清醒一下，把他们放到外面去，让他们吃吃苦头。被末位淘汰 制筛选下来的员工在外面打工一年，就会重新发现公司的种种好处，因为在外面打工找活儿 很不容易，就算找到活儿又担心拿不到钱。如果这些员工果真心有悔悟，并诚恳改过，公司 也愿意敞开怀抱，再度接纳他们。这就是德胜公司的“吃一年苦工程”。这个举措又一次体 现德胜公司宽严结合的管理原则：一面是冷酷无情的末位淘汰制度，另一面是以人为本、关 怀包容的爱心文化。 把“小人”变为君子 德胜之所以对农民工如此善待和关爱，与创始人聂圣哲的个人经历和思想分不开。聂 圣哲出生于安徽休宁山区一个极为贫穷的农村家庭，在去四川成都上大学之前，他自述“自 己是一个曾经没有见过公共汽车、没有洗过淋浴、不知道打电话还要拨号码”的农村孩子。 品尝过贫穷滋味的他，对农民兄弟始终怀有一份深沉的感情和厚重的责任感。在聂圣哲看来， 中国的正统教育属于精英教育和应试教育，培养的是坐办公室的白领阶层。而中国当下最需 要的是职业技能教育，培养的是训练有素的蓝领工人。聂圣哲创办德胜公司的目的之一，就
是为了帮助农民改变命运,力图通过企业的在职教育来提升农民素质,使农民不再彷徨失措 毋庸置疑,无论是从个人生活上把农民改造为绅士,还是从职业素质上把农民改造为 合格的产业工人,都远不是一朝一夕可以完成的事情。对于散漫惯了的农民工,首要任务是 让他们学会敬畏制度和遵守制度。聂圣哲本人对此有很精辟的见解,他曾经说过:“一个不 遵守制度的人是一个不可靠的人,一个不遵循制度的民族是一个不可靠的民族。”中国很多 事情往往并不是没有制度,而是有了制度不按制度办事,或者在执行的过程中打折扣、走捷 径。聂圣晢对于国人好耍小聪明的习惯深恶痛绝,他认为正是国人好走捷径、不守规矩、不 老实按制度办事的风气,导致中国企业无法像德国和日本企业那样制造出精品。在某种程度 上,他很欣赏德国人那种严谨到近乎死板的民族性格,认为这种没有灵活性的机械态度其实 是一种宝贵品德,能够保证制度的忠实执行、产品质量的稳定以及实验数据的可重复性 为此,德胜公司花费了很大力气细化和完善公司的各种制度规定。德胜的员工人手 本员工手册,这本手册的最新版本长达268页,内容可谓洋洋洒洒、包罗万象,除了上文提 到的关于个人卫生和工作习惯的规定,还有关于生产和运营各方面的详细规定:财务报销 采购规则、质量监督、工程管理、仓库管理、安全管理、用车规定,等等。为了保证制度能 够“融入员工的血液”,所有员工,在每个月的1日和15日的晚间都要集中在一起学习召 开制度学习会,每次学习某一方面的制度条例,学习时间为半小时。会议采取接龙形式,由 在座员工每人朗读一句话,以保证大家的注意力不分散。每月两次的制度学习会旨在给大家 反复灌输遵守制度的重要性,久而久之,这些制度规定就在员工的脑子中生了根,成为无形 的约束 与此同时,聂圣哲也认识到,制度与人的问题不是截然对立的,并不是有了好的制度 环境,才能培养高素质的人,这其实是你中有我,我中有你的关系,是先有鸡还是先有蛋的 问题。因此,他一再申明,“制度只能对君子有效,对于小人,任何优良制度的威力都将大 打折扣,或者无效。德胜公司的合格员工应努力使自己变为君子,或者说,要靠近君子,远 离小人。”(这里指的“小人”不是人们通常认为的“坏人”或“恶棍”,而是儒家所定义 “君子”的反义词,指的是不严格遵守道德规范和规则的人)。 德胜要求员工做君子,最明显的一个例子是财务报销制度一一员工报销任何因公费用 或者规定可以报销的因私费用,都不需要领导签字,只需要写上费用发生的时间、地点和原 因,经手人自己的姓名。有其他人同时经手的,可以作为证明人在相关发票上签字证明,就 可以到财务部报销。报销时,财务部的出纳员首先要宣读一份声明:“您现在所报销的凭据 必须真实及符合《财务报销规则》,否则都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据,必将受到 严厉的惩罚,并付出相应的代价,这个污点将伴随你一生。如果因记忆模糊自己不能确认报 销凭据的真实性,请再一次认真回忆并确认凭据无误,然后开始报销,这是极其严肃的问题。” 每一次报销时,财务人员都要不厌其烦地履行这样一种宣读声明的仪式,以教育和提醒员工 务必对自己的行为负责,对自己的信用负责。之后,员工把报销凭证交给出纳员即可完成报 销,职工的报销凭证则会输入公司的个人信用计算机辅助系统 在德胜公司看来,费用报销事关个人信用,既然是个人信用问题就应当让员工个人承 担!主管领导有什么权力给员工签字?如果主管签了字,报销的责任就等于转嫁到了主管身 上,主管必然要为员工的行为担责,这是很不合理的制度。报销不需要领导签字,就是让员 工为自己负责,让员工自己选择做一个君子,而不是小人。 在受到反复教育和提示之后,假如员工还是做了“小人”怎么办?德胜有一套完善的 处理制度一—“我们要建立一个机制,就是当一个小人把我们的诚实或宽厚当成是懦弱时, 我们要坚决予以反击”。德胜公司建立了一套个人信用计算机辅助系统,该系统可以从职工 的报销单据中分析出单据的真实性以及此笔费用的必要性,也可以通过归纳法分析出职工的 报销习惯,从大量的数据分析中对异常情况进行预警。每位职工的守信与不受守信的行为都 被记录在该系统里。任何腐败与欺诈行为一旦通过抽样调査和个人信用计算机辅助系统被发 现,员工就会为自己的不诚实行为付出昂贵的代价 无论德胜的建筑工人还是物业服务人员,他们的教育程度和文化背景并不高(以初中和 中专学历为主),但是在这样一家非高学历员工构成的公司里,员工可以上班不用打卡,随 心所欲地调休,不需要主管签字就可以完成费用报销。为什么?为什么连一些知识型企业也 无法做到的人性化管理,德胜公司却敢于尝试?答案在于制度与文化的双管其下。一方面 德胜有明确的制度规定、严格的监督机制和奖惩手段;另一方面,德胜也时刻不忘借助文化
是为了帮助农民改变命运，力图通过企业的在职教育来提升农民素质，使农民不再彷徨失措。 毋庸置疑，无论是从个人生活上把农民改造为绅士，还是从职业素质上把农民改造为 合格的产业工人，都远不是一朝一夕可以完成的事情。对于散漫惯了的农民工，首要任务是 让他们学会敬畏制度和遵守制度。聂圣哲本人对此有很精辟的见解，他曾经说过：“一个不 遵守制度的人是一个不可靠的人，一个不遵循制度的民族是一个不可靠的民族。”中国很多 事情往往并不是没有制度，而是有了制度不按制度办事，或者在执行的过程中打折扣、走捷 径。聂圣哲对于国人好耍小聪明的习惯深恶痛绝，他认为正是国人好走捷径、不守规矩、不 老实按制度办事的风气，导致中国企业无法像德国和日本企业那样制造出精品。在某种程度 上，他很欣赏德国人那种严谨到近乎死板的民族性格，认为这种没有灵活性的机械态度其实 是一种宝贵品德，能够保证制度的忠实执行、产品质量的稳定以及实验数据的可重复性。 为此，德胜公司花费了很大力气细化和完善公司的各种制度规定。德胜的员工人手一 本员工手册，这本手册的最新版本长达 268 页，内容可谓洋洋洒洒、包罗万象，除了上文提 到的关于个人卫生和工作习惯的规定，还有关于生产和运营各方面的详细规定：财务报销、 采购规则、质量监督、工程管理、仓库管理、安全管理、用车规定，等等。为了保证制度能 够“融入员工的血液”，所有员工，在每个月的 1 日和 15 日的晚间都要集中在一起学习召 开制度学习会，每次学习某一方面的制度条例，学习时间为半小时。会议采取接龙形式，由 在座员工每人朗读一句话，以保证大家的注意力不分散。每月两次的制度学习会旨在给大家 反复灌输遵守制度的重要性，久而久之，这些制度规定就在员工的脑子中生了根，成为无形 的约束。 与此同时，聂圣哲也认识到，制度与人的问题不是截然对立的，并不是有了好的制度 环境，才能培养高素质的人，这其实是你中有我，我中有你的关系，是先有鸡还是先有蛋的 问题。因此，他一再申明，“制度只能对君子有效，对于小人，任何优良制度的威力都将大 打折扣，或者无效。德胜公司的合格员工应努力使自己变为君子，或者说，要靠近君子，远 离小人。”(这里指的“小人”不是人们通常认为的“坏人”或“恶棍”，而是儒家所定义 “君子”的反义词，指的是不严格遵守道德规范和规则的人)。 德胜要求员工做君子，最明显的一个例子是财务报销制度——员工报销任何因公费用 或者规定可以报销的因私费用，都不需要领导签字，只需要写上费用发生的时间、地点和原 因，经手人自己的姓名。有其他人同时经手的，可以作为证明人在相关发票上签字证明，就 可以到财务部报销。报销时，财务部的出纳员首先要宣读一份声明：“您现在所报销的凭据 必须真实及符合《财务报销规则》，否则都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到 严厉的惩罚，并付出相应的代价，这个污点将伴随你一生。如果因记忆模糊自己不能确认报 销凭据的真实性，请再一次认真回忆并确认凭据无误，然后开始报销，这是极其严肃的问题。” 每一次报销时，财务人员都要不厌其烦地履行这样一种宣读声明的仪式，以教育和提醒员工 务必对自己的行为负责，对自己的信用负责。之后，员工把报销凭证交给出纳员即可完成报 销，职工的报销凭证则会输入公司的个人信用计算机辅助系统。 在德胜公司看来，费用报销事关个人信用，既然是个人信用问题就应当让员工个人承 担！主管领导有什么权力给员工签字？如果主管签了字，报销的责任就等于转嫁到了主管身 上，主管必然要为员工的行为担责，这是很不合理的制度。报销不需要领导签字，就是让员 工为自己负责，让员工自己选择做一个君子，而不是小人。 在受到反复教育和提示之后，假如员工还是做了“小人”怎么办？德胜有一套完善的 处理制度——“我们要建立一个机制，就是当一个小人把我们的诚实或宽厚当成是懦弱时， 我们要坚决予以反击”。德胜公司建立了一套个人信用计算机辅助系统，该系统可以从职工 的报销单据中分析出单据的真实性以及此笔费用的必要性，也可以通过归纳法分析出职工的 报销习惯，从大量的数据分析中对异常情况进行预警。每位职工的守信与不受守信的行为都 被记录在该系统里。任何腐败与欺诈行为一旦通过抽样调查和个人信用计算机辅助系统被发 现，员工就会为自己的不诚实行为付出昂贵的代价。 无论德胜的建筑工人还是物业服务人员，他们的教育程度和文化背景并不高(以初中和 中专学历为主)，但是在这样一家非高学历员工构成的公司里，员工可以上班不用打卡，随 心所欲地调休，不需要主管签字就可以完成费用报销。为什么？为什么连一些知识型企业也 无法做到的人性化管理，德胜公司却敢于尝试？答案在于制度与文化的双管其下。一方面， 德胜有明确的制度规定、严格的监督机制和奖惩手段；另一方面，德胜也时刻不忘借助文化
和教育的力量一一每月两次的制度学习会,每次报销前都要宣读的提醒声明一一这些都在潜 移默化地影响着员工,促使他们远离小人,成为君子。 把管理贵族变为精神贵族 德胜管理体系还有一个鲜明的特点:坚决反对官僚主义。这一点也与创始人聂圣哲对 传统文化的反思分不开。在他看来,长期受儒家文化影响的中华民族往往有两种表现状态, 要么是散兵游勇的游击状态,要么就是人浮于事的官僚状态。什么是官僚状态呢?聂圣哲给 了一个定义:当你有了权力牛哄哄时就是官僚文化:当你有了权力对别人漠视就是官僚文化 当你有了权力对别人不尊重就是官僚文化;当你很多的事情不想亲自去做,就是官僚文化 官僚文化的危害很大,它不仅会毁掉人与人之间的真诚,而且使公司的效率低下。官僚文化 里只能使庸人得到满足,使官迷们如鱼得水,却不能使真正有才干、有实干精神的人脱颖而 出 那么,如何对权力进行制约?如何让智慧拥有发言权?而不是让权力压制智慧?德胜 公司提倡精神贵族,反对管理贵族 1、反对管理贵族 那些喜欢颐指气使地指挥别人做事,自己不愿意动手实干的管理者,即为管理贵族 反对管理贵族的第一步是从尊重劳动开始。所有德胜的新入职人员,无论是管理者还是普通 员工,首先都必须在物业中心接受三个月的培训,培训期间从事打扫清洁、帮厨以及园林护 理工作,其中房间的保洁工作必须达到五星级宾馆的保洁要求一一有个说法是,马桶必须清 洁到打扫者敢于从中舀上一杯水来喝的程度。这并非杜撰,事实上,德胜公司的创始人聂圣 哲曾经亲自给员工示范洗马桶,并用马桶水来漱口。三个月培训结束后,劳动能力达到合格 标准,新员工才能转正,分配到各个部门工作。如果没有达到要求,还要继续打扫卫生三个 月,直到合格为止 反对管理贵族的第二个表现在工牌上,所有管理人员的工牌上都有一句话:“我首先 是一名出色的员工。”这句话对于管理人员尤其含义深刻,它时刻提醒每一位管理者不要以 管理贵族自居,不要高高在上,而要对每一个下属平和对待,对每一个员工的请求及时回复 踏实、认真地处理每一件事情。在德胜公司,一旦发现某位管理人员对员工吆三喝四,甚至 冲员工拍桌子、发脾气,就会有人报告督察官,而督察官会对这位犯了官僚主义错误的管理 者进行批评教育,让其给员工赔礼道歉。 反对管理贵族的第三个表现是“代岗制”。在德胜公司,无论是建筑工地的总监、副 总监,还是公司总部的各个部门经理,都要遵守代岗制。所谓代岗制,是指管理人员每月必 须抽出至少一天时间来参加一线劳动,具体工作由程序中心负责安排。这一天,该名管理者 必须作为一个普通的员工参加劳动,或者接待客人,或者打扫房间,或者在建筑工地上做 天泥瓦工 反对管理贵族的第四个表现是对干部的要求比普通职工更严格。在德胜公司,管理人 员,特别是高层管理人员,职位越高,越要精确按程序处理工作、办理事情,更要严格服从 公司统筹安排和热情接受各个部门(或个人)的工作帮助与协调的请求。如果稍有怠慢和偏差 处罚将比普通职工严厉2~10倍 为了反对管理贵族,德胜还设立了督察部。督察部下设质量监督官、制度监督官、公 平公正官、神秘访客、巡视员。这些监督人员拥有至高无上的监督权,任何干部都不得抗拒 督察官的监督和批评,这非常有效地保证权力受到了制约。 俗话说,光说不练假把式。由于官僚主义的盛行,不少大型企业的管理者都成了纸上 谈兵的官僚,光说不干,导致组织冗员现象严重,组织结构臃肿。而德胜公司很幸运地拥有 个精简高效的组织结构,它的管理成本很低,因为它不设置总裁办,也没有副总裁,只有 几个部门总监和经理,上千人的公司一共只有十几名管理干部。更令人惊讶的是,长期以来 整个销售部只有一个人一一王中亚,他既是领导,也是员工。再比如,负责访客参观事务的 知识产权与文化中心总经理赵雷,既是主管(安排和协调参观事宜),又是接待员和解说员 同时还兼任司机,并且平时还主管知识产权事务。如果换做其他公司,这份工作任务至少需 要三个人来分担。而德胜的管理者却总是像普通员工一样冲锋在第一线,身兼多职、一人多 能。 2、洗马桶精神 德胜体系不仅对管理者与员工一视同仁,而且要求人人都成为劳动者。以洗马桶为例
和教育的力量——每月两次的制度学习会，每次报销前都要宣读的提醒声明——这些都在潜 移默化地影响着员工，促使他们远离小人，成为君子。 把管理贵族变为精神贵族 德胜管理体系还有一个鲜明的特点：坚决反对官僚主义。这一点也与创始人聂圣哲对 传统文化的反思分不开。在他看来，长期受儒家文化影响的中华民族往往有两种表现状态， 要么是散兵游勇的游击状态，要么就是人浮于事的官僚状态。什么是官僚状态呢？聂圣哲给 了一个定义：当你有了权力牛哄哄时就是官僚文化；当你有了权力对别人漠视就是官僚文化； 当你有了权力对别人不尊重就是官僚文化；当你很多的事情不想亲自去做，就是官僚文化。 官僚文化的危害很大，它不仅会毁掉人与人之间的真诚，而且使公司的效率低下。官僚文化 里只能使庸人得到满足，使官迷们如鱼得水，却不能使真正有才干、有实干精神的人脱颖而 出。 那么，如何对权力进行制约？如何让智慧拥有发言权？而不是让权力压制智慧？德胜 公司提倡精神贵族，反对管理贵族。 1、反对管理贵族 那些喜欢颐指气使地指挥别人做事，自己不愿意动手实干的管理者，即为管理贵族。 反对管理贵族的第一步是从尊重劳动开始。所有德胜的新入职人员，无论是管理者还是普通 员工，首先都必须在物业中心接受三个月的培训，培训期间从事打扫清洁、帮厨以及园林护 理工作，其中房间的保洁工作必须达到五星级宾馆的保洁要求——有个说法是，马桶必须清 洁到打扫者敢于从中舀上一杯水来喝的程度。这并非杜撰，事实上，德胜公司的创始人聂圣 哲曾经亲自给员工示范洗马桶，并用马桶水来漱口。三个月培训结束后，劳动能力达到合格 标准，新员工才能转正，分配到各个部门工作。如果没有达到要求，还要继续打扫卫生三个 月，直到合格为止。 反对管理贵族的第二个表现在工牌上，所有管理人员的工牌上都有一句话：“我首先 是一名出色的员工。”这句话对于管理人员尤其含义深刻，它时刻提醒每一位管理者不要以 管理贵族自居，不要高高在上，而要对每一个下属平和对待，对每一个员工的请求及时回复， 踏实、认真地处理每一件事情。在德胜公司，一旦发现某位管理人员对员工吆三喝四，甚至 冲员工拍桌子、发脾气，就会有人报告督察官，而督察官会对这位犯了官僚主义错误的管理 者进行批评教育，让其给员工赔礼道歉。 反对管理贵族的第三个表现是“代岗制”。在德胜公司，无论是建筑工地的总监、副 总监，还是公司总部的各个部门经理，都要遵守代岗制。所谓代岗制，是指管理人员每月必 须抽出至少一天时间来参加一线劳动，具体工作由程序中心负责安排。这一天，该名管理者 必须作为一个普通的员工参加劳动，或者接待客人，或者打扫房间，或者在建筑工地上做一 天泥瓦工。 反对管理贵族的第四个表现是对干部的要求比普通职工更严格。在德胜公司，管理人 员，特别是高层管理人员，职位越高，越要精确按程序处理工作、办理事情，更要严格服从 公司统筹安排和热情接受各个部门(或个人)的工作帮助与协调的请求。如果稍有怠慢和偏差， 处罚将比普通职工严厉 2～10 倍。 为了反对管理贵族，德胜还设立了督察部。督察部下设质量监督官、制度监督官、公 平公正官、神秘访客、巡视员。这些监督人员拥有至高无上的监督权，任何干部都不得抗拒 督察官的监督和批评，这非常有效地保证权力受到了制约。 俗话说，光说不练假把式。由于官僚主义的盛行，不少大型企业的管理者都成了纸上 谈兵的官僚，光说不干，导致组织冗员现象严重，组织结构臃肿。而德胜公司很幸运地拥有 一个精简高效的组织结构，它的管理成本很低，因为它不设置总裁办，也没有副总裁，只有 几个部门总监和经理，上千人的公司一共只有十几名管理干部。更令人惊讶的是，长期以来， 整个销售部只有一个人——王中亚，他既是领导，也是员工。再比如，负责访客参观事务的 知识产权与文化中心总经理赵雷，既是主管(安排和协调参观事宜)，又是接待员和解说员， 同时还兼任司机，并且平时还主管知识产权事务。如果换做其他公司，这份工作任务至少需 要三个人来分担。而德胜的管理者却总是像普通员工一样冲锋在第一线，身兼多职、一人多 能。 2、洗马桶精神 德胜体系不仅对管理者与员工一视同仁，而且要求人人都成为劳动者。以洗马桶为例
它是体力劳动,也是一种个人修行方式。洗马桶的活儿看似简单,但是要把马桶清洗干净并 达到可以漱口的程度,并不是马马虎虎能够对付过去的事情。员工要有不怕脏不怕烦的精神, 严格遵照作业流程一步步来,才能达到标准。员工能够把马桶清洗达标,一方面是工作要求 如此,另一方面是员工对洗马桶这项工作的内心认可。他们不会觉得洗马桶是不值一提的低 贱劳动,而是认为这是对自己体力和心力的一种修炼。洗马桶事情虽小,但体现的是德胜公 司一直倡导的价值观:“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。” 中国传统文化倡导“万般皆下品,唯有读书高”,这种思想造成了中国社会“唯文凭 至上”的主流文化。聂圣哲对此非常反感,他常说,一个平庸的博士未必比一个敬业的木匠 对社会更有贡献和更有价值。而且,更重要的是,“职业地位均平等,敬业程度比高低” 三百六十行,行行出状元,在职业上比较地位高低毫无意义,人与人比较的应该是敬业精神 和工作态度。所以,他经常得意地说:我的一个好员工,你拿一个“博士后”来跟我交换 我也不换 管理“必须”精细化 德胜公司要求员工经常在心里默念两句话:一是,我实在没有多大本事,我只有认真 工作的态度;二是,我怎么又耍小聪明啦,我真的好危险。与社会上流行“能人文化”不同 德胜提倡平民文化,要求员工做老实人,办老实事,既不耍小聪明,也不试图走捷径。当大 家都在追求聪明的时候,德胜却在追求做傻子。在德胜,牛哄哄的人最不受欢迎。如果哪个 员工觉得自己牛了,也就离被解聘不远了。 聂圣哲认为,中国人首先要培养的是“机械精神”,必须把日常工作做到精细、再精 细,纯熟、再纯熟,在此基础上再谈创新和开拓。他始终坚信一点:优秀是可以教出来的。 中国人,特别是中国的农民工,是可塑性非常强的一群人,经过反复教育和制度强化,同样 可以成为像德国产业工人那样训练有素的优秀员工,制造出高品质的过硬产品。 1、质量至上 在德胜公司,质量问题与道德问题一样,是不可妥协的最高原则,是必须坚持的底线 德胜公司对于木结构别墅的施工规范、质量和精确度要求,不仅达到、甚至超过了美国标准 上岗之前,所有施工人员都经过操作程序的培训,他们人手一本操作规程手册,从地基、主 体结构到水电安装、油漆、装饰各个方面,手册上都有详细规定。比如,在木板上钉钉子时 必须保证两个钉子之间的距离是六英寸,不能是六寸半,也不能是七英寸。所有插座上的“ 字”螺丝,里面的螺纹都要整齐地呈一字对齐。地板油漆只能白天做,不能晚上做,以防出 现色差。安装木地板时,必须将结构地板上的脏物清理干净,并且把结构地板缝刨平之后 才能开始铺装。在德胜的工地上,督察官拥有至高无上的权力,相当于施工总监的地位。如 果被督察的施工人员不配合或者对抗督察官,就会被视为严重违反公司纪律,立即解聘或开 2、程序中心 2004年,为了把质量管理做得更好,聂圣哲决定成立一个程序中心。成立程序中心的 目的何在?是为了把工作中的复杂问题简单化。根据聂圣哲的观察,西方人的思维习惯是把 复杂的问题简单化,然后认真地处理它;而东方人的思维习惯是把简单问题复杂化,然后草 率地对待它。这两种方式的结果截然不同。因此,要想把事情做好,首先就是把貌似复杂的 事情分解为简单细则,然后再十二万分地认真对待它。这就是程序管理的意义所在。程序中 心给公司的各个运营环节、各项工作都制定了明确的操作细则,包括:建筑工地的施工程序, 物业管理的服务程序,值班程序,召开会议的程序,餐厅服务程序,采购程序,等等。 以游泳池的清洗程序(如下)为例,每个操作步骤和次序都有清晰规定,工人按照程序 办事即可 工序1.检测水质:用P值试纸测量水的PH值,P值在7~7.2之间最为合适:若PH 值小于7,则洒入适量药丸,若PH值大于7,则洒入适量明矾。 工序2.检査排污泵:检査排污泵运行情况,关闭两个循环阀,看压力表的数值是否正 工序3.添加氯气丸:检查氯气丸桶内的氯气丸,使用完后向内添加三到四粒即可。 工序4.加水:若要添加,先关掉虎头喷泉阀,再打开自来水进水阀,待游泳池加好水 之后,关掉自来水进水阀,再打开虎头喷泉阀。 工序5.其他清扫:打扫游泳池处桑拿房、淋浴间、更衣间、浴缸房以及四周砂岩
它是体力劳动，也是一种个人修行方式。洗马桶的活儿看似简单，但是要把马桶清洗干净并 达到可以漱口的程度，并不是马马虎虎能够对付过去的事情。员工要有不怕脏不怕烦的精神， 严格遵照作业流程一步步来，才能达到标准。员工能够把马桶清洗达标，一方面是工作要求 如此，另一方面是员工对洗马桶这项工作的内心认可。他们不会觉得洗马桶是不值一提的低 贱劳动，而是认为这是对自己体力和心力的一种修炼。洗马桶事情虽小，但体现的是德胜公 司一直倡导的价值观：“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。” 中国传统文化倡导“万般皆下品，唯有读书高”，这种思想造成了中国社会“唯文凭 至上”的主流文化。聂圣哲对此非常反感，他常说，一个平庸的博士未必比一个敬业的木匠 对社会更有贡献和更有价值。而且，更重要的是，“职业地位均平等，敬业程度比高低”， 三百六十行，行行出状元，在职业上比较地位高低毫无意义，人与人比较的应该是敬业精神 和工作态度。所以，他经常得意地说：我的一个好员工，你拿一个“博士后”来跟我交换， 我也不换。 管理“必须”精细化 德胜公司要求员工经常在心里默念两句话：一是，我实在没有多大本事，我只有认真 工作的态度；二是，我怎么又耍小聪明啦，我真的好危险。与社会上流行“能人文化”不同， 德胜提倡平民文化，要求员工做老实人，办老实事，既不耍小聪明，也不试图走捷径。当大 家都在追求聪明的时候，德胜却在追求做傻子。在德胜，牛哄哄的人最不受欢迎。如果哪个 员工觉得自己牛了，也就离被解聘不远了。 聂圣哲认为，中国人首先要培养的是“机械精神”，必须把日常工作做到精细、再精 细，纯熟、再纯熟，在此基础上再谈创新和开拓。他始终坚信一点：优秀是可以教出来的。 中国人，特别是中国的农民工，是可塑性非常强的一群人，经过反复教育和制度强化，同样 可以成为像德国产业工人那样训练有素的优秀员工，制造出高品质的过硬产品。 1、质量至上 在德胜公司，质量问题与道德问题一样，是不可妥协的最高原则，是必须坚持的底线。 德胜公司对于木结构别墅的施工规范、质量和精确度要求，不仅达到、甚至超过了美国标准。 上岗之前，所有施工人员都经过操作程序的培训，他们人手一本操作规程手册，从地基、主 体结构到水电安装、油漆、装饰各个方面，手册上都有详细规定。比如，在木板上钉钉子时， 必须保证两个钉子之间的距离是六英寸，不能是六寸半，也不能是七英寸。所有插座上的“一 字”螺丝，里面的螺纹都要整齐地呈一字对齐。地板油漆只能白天做，不能晚上做，以防出 现色差。安装木地板时，必须将结构地板上的脏物清理干净，并且把结构地板缝刨平之后， 才能开始铺装。在德胜的工地上，督察官拥有至高无上的权力，相当于施工总监的地位。如 果被督察的施工人员不配合或者对抗督察官，就会被视为严重违反公司纪律，立即解聘或开 除。 2、程序中心 2004 年，为了把质量管理做得更好，聂圣哲决定成立一个程序中心。成立程序中心的 目的何在？是为了把工作中的复杂问题简单化。根据聂圣哲的观察，西方人的思维习惯是把 复杂的问题简单化，然后认真地处理它；而东方人的思维习惯是把简单问题复杂化，然后草 率地对待它。这两种方式的结果截然不同。因此，要想把事情做好，首先就是把貌似复杂的 事情分解为简单细则，然后再十二万分地认真对待它。这就是程序管理的意义所在。程序中 心给公司的各个运营环节、各项工作都制定了明确的操作细则，包括：建筑工地的施工程序， 物业管理的服务程序，值班程序，召开会议的程序，餐厅服务程序，采购程序，等等。 以游泳池的清洗程序(如下)为例，每个操作步骤和次序都有清晰规定，工人按照程序 办事即可： 工序 1.检测水质：用 PH 值试纸测量水的 PH 值，PH 值在 7～7.2 之间最为合适；若 PH 值小于 7，则洒入适量药丸，若 PH 值大于 7，则洒入适量明矾。 工序 2.检查排污泵：检查排污泵运行情况，关闭两个循环阀，看压力表的数值是否正 常。 工序 3.添加氯气丸：检查氯气丸桶内的氯气丸，使用完后向内添加三到四粒即可。 工序 4.加水：若要添加，先关掉虎头喷泉阀，再打开自来水进水阀，待游泳池加好水 之后，关掉自来水进水阀，再打开虎头喷泉阀。 工序 5.其他清扫：打扫游泳池处桑拿房、淋浴间、更衣间、浴缸房以及四周砂岩
那么,程序和制度有何不同?程序当然也属于制度框架的一部分,但制度是更宏观和 更通用的指导原则,而程序则是更细化和微观的制度细则。比如,咖啡屋晴天开3盏灯、阴 天开4盏灯;工地巡视上午10点去,下午16点去;招待客人时,服务员每隔15分钟续 次茶水,这些都属于非常具体、甚至琐碎的细则规定。有了这些细化的作业程序,复杂的事 情就变得简单,变得标准化,变得可控。德胜对于程序的重视达到了极端的程度,比如,在 房间里安装空调时,空调上的塑料(10620,-60.00,-0.56%)螺丝需要专门工具来旋上,如果 你不按程序,随意用了一个旋铁螺丝的工具来旋塑料螺丝,表面上是完成了安装,但是安装 之后的空调运转也许就会出问题 当然,程序也不是一成不变的,而是在不断修订和改进中。比如,每次圣诞年会后, 公司都要召集会务人员召开改进会,反思和讨论本次年会的不足和遗漏,提出改进意见。第 次改进会在年会之后立即召开,这叫“趁热打铁”;第二次改进会则隔一段时间召开,让 大家有充分的时间去思考和沉淀,再来献计献策,这叫“余音袅袅”。德胜的精细化管理体 系日趋完善,正是得益于这种不厌其烦、持续改善的精神 3、奖惩分明 德胜的细节管理不只停留在口头教育上,还配以相应的物质手段。任何人违反了规定 哪怕是小事情,也要受到处罚。比如,按规定员工上岗必须佩戴工牌,并随身携带笔记本 旦发现员工未佩戴工牌或者忘记携带笔记本,每次罚款20元,并发布公司公告。同样, 任何人做了好事,也会及时得到表扬和奖励。比如,对于拾金不昧之类的好人好事,公司不 仅发布公告表扬,还奖励100~500元不等的数额。 德胜一直奉行“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观,它的制度设计也体现了 这样的价值观。在这样一种制度环境中,老实人如逢甘露,诚信者如鱼得水。一位新入职员 工兴奋地描述自己的感受:过去在其他企业,我就像一滴水在沙漠里,怎么做都觉得格格不 入:而在德胜公司,我就好比一滴水融入了大海… 做一家真实的公司 德胜的价值观把“诚实”放在第一位,这是当下中国企业最难做到的一点,也是德胜 公司最令人敬佩的一点。 德胜公司不喜欢做表面文章,不重营销,也很少做广告,而是扎扎实实炼内功:重视 产品质量,完善内部管理,把时间和精力都放在做好产品和服务客户上。因此,产品就成为 它最好的营销手段和广告宣传。有家广东公司手里有个很大的建房项目,对于其他公司的业 务员皆拒而不见,但德胜的销售经理王中亚一来,他们特意派专车来接他。对此,王中亚的 解释是:“我们就是认真一点而已 比别人认真一点,这就是德胜的竞争力。事实上,德胜不只是“认真一点”,它对产 品质量的重视达到了苛刻的程度,有一次,对于客户已经验收的工程,公司自己发现存在质 量瑕疵,毫不宽容,决定推倒重来。不止一个老外在参观了德胜建造的房屋之后惊呼:这跟 我在家乡住的房子一模一样,不,是更好!德胜的新客户也多是口碑营销的结果一—每年络 绎不绝来总部波特曼兰小镇街参观的企业和政府机关人员,回去后都成为德胜的拥趸和热情 传播者。 抗拒订单的诱惑,这也是极少数公司才能做到的事情。在这一点上,聂圣哲有非常独 到的见解。他认为,“大”与“强”并不是一个概念,大不一定就强,而强也不一定非要大。 德胜要做强,但不一定要做大。当质量与发展之间产生矛盾时,德胜必须选择质量优先,绝 不能为了扩大规模而做超过自己能力范围的事情。所以,德胜永远是“以能定产”(根据能 力来定生产),而不是“以销定产”(根据销售订单来定生产)。尽管在建筑行业,德胜公司 只是个规模不大的企业,但由于它做出了国内目前无人企及的一流洋楼,声誉远播国内外 万科的王石认为它是国内最优秀的木结构住宅建造商 德胜对待客户真诚,对自己的员工也同样坦诚相待。它明明白白告诉员工:职工不是 企业的主人,企业和职工之间永远是一种雇佣和被雇佣的关系,是一种健康文明的劳资关系 否则,企业就应该放弃对员工的解聘权 样,新员工入职时被告知的第一句话就是:“在德胜是不可能发横财的!只能比别 的公司好一点儿,过得小康一点儿。”这种做法的好处在于把话说透,从一开始就把价值观 不同的人挡在门外,明确告诉他们:这里不适合你。因为那些梦想着发大财的人,心态不平 和,公司很难指望他们能够安心工作,踏踏实实地把平凡的小事做好
那么，程序和制度有何不同？程序当然也属于制度框架的一部分，但制度是更宏观和 更通用的指导原则，而程序则是更细化和微观的制度细则。比如，咖啡屋晴天开 3 盏灯、阴 天开 4 盏灯；工地巡视上午 10 点去，下午 16 点去；招待客人时，服务员每隔 15 分钟续一 次茶水，这些都属于非常具体、甚至琐碎的细则规定。有了这些细化的作业程序，复杂的事 情就变得简单，变得标准化，变得可控。德胜对于程序的重视达到了极端的程度，比如，在 房间里安装空调时，空调上的塑料(10620,-60.00,-0.56%)螺丝需要专门工具来旋上，如果 你不按程序，随意用了一个旋铁螺丝的工具来旋塑料螺丝，表面上是完成了安装，但是安装 之后的空调运转也许就会出问题。 当然，程序也不是一成不变的，而是在不断修订和改进中。比如，每次圣诞年会后， 公司都要召集会务人员召开改进会，反思和讨论本次年会的不足和遗漏，提出改进意见。第 一次改进会在年会之后立即召开，这叫“趁热打铁”；第二次改进会则隔一段时间召开，让 大家有充分的时间去思考和沉淀，再来献计献策，这叫“余音袅袅”。德胜的精细化管理体 系日趋完善，正是得益于这种不厌其烦、持续改善的精神。 3、奖惩分明 德胜的细节管理不只停留在口头教育上，还配以相应的物质手段。任何人违反了规定， 哪怕是小事情，也要受到处罚。比如，按规定员工上岗必须佩戴工牌，并随身携带笔记本。 一旦发现员工未佩戴工牌或者忘记携带笔记本，每次罚款 20 元，并发布公司公告。同样， 任何人做了好事，也会及时得到表扬和奖励。比如，对于拾金不昧之类的好人好事，公司不 仅发布公告表扬，还奖励 100～500 元不等的数额。 德胜一直奉行“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观，它的制度设计也体现了 这样的价值观。在这样一种制度环境中，老实人如逢甘露，诚信者如鱼得水。一位新入职员 工兴奋地描述自己的感受：过去在其他企业，我就像一滴水在沙漠里，怎么做都觉得格格不 入；而在德胜公司，我就好比一滴水融入了大海…… 做一家真实的公司 德胜的价值观把“诚实”放在第一位，这是当下中国企业最难做到的一点，也是德胜 公司最令人敬佩的一点。 德胜公司不喜欢做表面文章，不重营销，也很少做广告，而是扎扎实实炼内功：重视 产品质量，完善内部管理，把时间和精力都放在做好产品和服务客户上。因此，产品就成为 它最好的营销手段和广告宣传。有家广东公司手里有个很大的建房项目，对于其他公司的业 务员皆拒而不见，但德胜的销售经理王中亚一来，他们特意派专车来接他。对此，王中亚的 解释是：“我们就是认真一点而已。” 比别人认真一点，这就是德胜的竞争力。事实上，德胜不只是“认真一点”，它对产 品质量的重视达到了苛刻的程度，有一次，对于客户已经验收的工程，公司自己发现存在质 量瑕疵，毫不宽容，决定推倒重来。不止一个老外在参观了德胜建造的房屋之后惊呼：这跟 我在家乡住的房子一模一样，不，是更好！德胜的新客户也多是口碑营销的结果——每年络 绎不绝来总部波特曼兰小镇街参观的企业和政府机关人员，回去后都成为德胜的拥趸和热情 传播者。 抗拒订单的诱惑，这也是极少数公司才能做到的事情。在这一点上，聂圣哲有非常独 到的见解。他认为，“大”与“强”并不是一个概念，大不一定就强，而强也不一定非要大。 德胜要做强，但不一定要做大。当质量与发展之间产生矛盾时，德胜必须选择质量优先，绝 不能为了扩大规模而做超过自己能力范围的事情。所以，德胜永远是“以能定产”(根据能 力来定生产)，而不是“以销定产”(根据销售订单来定生产)。尽管在建筑行业，德胜公司 只是个规模不大的企业，但由于它做出了国内目前无人企及的一流洋楼，声誉远播国内外， 万科的王石认为它是国内最优秀的木结构住宅建造商。 德胜对待客户真诚，对自己的员工也同样坦诚相待。它明明白白告诉员工：职工不是 企业的主人，企业和职工之间永远是一种雇佣和被雇佣的关系，是一种健康文明的劳资关系。 否则，企业就应该放弃对员工的解聘权。 同样，新员工入职时被告知的第一句话就是：“在德胜是不可能发横财的！只能比别 的公司好一点儿，过得小康一点儿。”这种做法的好处在于把话说透，从一开始就把价值观 不同的人挡在门外，明确告诉他们：这里不适合你。因为那些梦想着发大财的人，心态不平 和，公司很难指望他们能够安心工作，踏踏实实地把平凡的小事做好
德胜公司不仅不说漂亮话,而且对于员工很多方面的规定比较苛刻,甚至有些不近人 情,比如:员工不得在工作中闲聊、吹口哨、哼小曲、发手机短信:上班期间不得喝酒;不 准私下赌博;不得经常与同事聚餐(每月不能超过两次,以免形成小圈子文化):不得打听同 事隐私,不准议论同事,不得与同事之间有债务往来:不准对公司的制度以及公司处理问题 的方法进行议论或者发牢骚,一经发现,立即予以解聘等等。 有这么多“不”条款树立在员工面前,假如员工遇到委屈或者遭受不公怎么办?员工 可以直接找公司任何一位高管反映问题,走光明正大的程序解决!此外,公司有听证会制度 员工之间发生的纠纷和矛盾,或者涉及员工生活的事情,都可以提交到听证会上,按照公平 公正的方式来解决。在这一点上,德胜把民主自治的方式带到了公司生活中。比如,员工之 间发生的纠纷问题,上司对员工的处理不公问题,以及是否可以为有孩子的员工安排一小时 时间送孩子上学等,大家都可以拿到听证会上来讨论解决。 德胜公司还为员工考虑到养老问题,对于获得终身职工资格的员工,公司承诺给他们 养老送终。这是德胜公司的矛盾之处,一方面它再三强调员工不是企业的主人,员工与企业 只是雇佣关系:另一方面它却处处为员工考虑,甚至把员工养老问题纳入计划中。类似的矛 盾性还体现在:一方面德胜实行严格的末位淘汰制,另一方面这个淘汰却不是真的淘汰,而 是“吃一年苦工程”,如果被淘汰的员工真心悔改,公司一年之后还可以重新接受他。看似 无情却有情,这种矛盾性或许正是德胜真实性的一个体现。 其实,这种矛盾性也体现了德胜的高明之处。企业管理中经常讨论的话题是:企业是 不是员工的一个大家庭?如果企业对员工太好、太包容,给予员工归属感和家庭感,有可能 导致“大锅饭”和“养懒人”的结果:假如一切以无情的绩效考核为指挥棒,又会导致员工 与企业之间的关系形同买卖,员工与企业无法形成情感联系,没有忠诚度可言。而德胜这种 严宽结合的制度设计就平衡了员工管理上的矛盾,既有小爱(爱护员工),也有大爱(严管成 材) 事实上,大部分农民工都真心喜欢德胜、爱戴德胜,感觉在这里找到了难得的尊严和 安全感。而对于一些高学历、高资历、高能力的三高人士来说,德胜或许未必有很大吸引力, 高人才来到德胜甚至可能水土不服。这也很正常,一家公司对于某些人来说如鱼得水,对 另外一些人来说可能如喝毒药。德胜是一家具有强烈个性色彩的公司,它的制度设计体现了 聂圣哲对传统文化的反思与对人性的认识。 在聂圣哲看来,管理的本质就是教育,优秀是可以教出来的。企业需要通过各种方式 反复教育员工如何做人、如何做事,最终目的是把员工改造成个人品质和职业素质俱佳的人 最后小结 德胜公司的实践证明,农民通过教育可以蜕变为成熟的产业工人,可以成为绅士,可 以成为真君子。尽管这些工人的收入只是行业里中等水平,过的是普通人的生活,但是他们 坚守了“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的优秀品质,在精神上,他们是真正的贵族! 德胜管理体系之所以被日本的河田信誉为中国式管理体系,除了独到的制度设计,很 大一部分原因也是由于德胜公司成功地把农民工改造成为合格的产业工人,解决了农民工的 管理问题。从宏观上说,中国的问题向来都是农村和农民的问题(农民占了中国人口的最大 比例):从微观上看,谁能率先解决农民工的管理问题,谁就能建立起中国制造的竞争优势。 这便是中国制造的根基,就如成熟的产业工人是德国制造的根基一样。 德胜洋楼是一个规模不大的企业,但是它给我们的管理启迪却是巨大的。德胜的员工手册在 国内出版后,广受欢迎,已经重印了25次,2011年它又被翻译成英文版发行一—这证明了 中国人同样可以对外输出企业管理方法和理念。 问题: 1.德胜公司采取了哪些伦理管理措施? 2.德胜公司伦理实施的主要利益相关者有哪些? 3.德胜公司的伦理实施效果如何评价?
德胜公司不仅不说漂亮话，而且对于员工很多方面的规定比较苛刻，甚至有些不近人 情，比如：员工不得在工作中闲聊、吹口哨、哼小曲、发手机短信；上班期间不得喝酒；不 准私下赌博；不得经常与同事聚餐(每月不能超过两次，以免形成小圈子文化)；不得打听同 事隐私，不准议论同事，不得与同事之间有债务往来；不准对公司的制度以及公司处理问题 的方法进行议论或者发牢骚，一经发现，立即予以解聘等等。 有这么多“不”条款树立在员工面前，假如员工遇到委屈或者遭受不公怎么办？员工 可以直接找公司任何一位高管反映问题，走光明正大的程序解决！此外，公司有听证会制度， 员工之间发生的纠纷和矛盾，或者涉及员工生活的事情，都可以提交到听证会上，按照公平 公正的方式来解决。在这一点上，德胜把民主自治的方式带到了公司生活中。比如，员工之 间发生的纠纷问题，上司对员工的处理不公问题，以及是否可以为有孩子的员工安排一小时 时间送孩子上学等，大家都可以拿到听证会上来讨论解决。 德胜公司还为员工考虑到养老问题，对于获得终身职工资格的员工，公司承诺给他们 养老送终。这是德胜公司的矛盾之处，一方面它再三强调员工不是企业的主人，员工与企业 只是雇佣关系；另一方面它却处处为员工考虑，甚至把员工养老问题纳入计划中。类似的矛 盾性还体现在：一方面德胜实行严格的末位淘汰制，另一方面这个淘汰却不是真的淘汰，而 是“吃一年苦工程”，如果被淘汰的员工真心悔改，公司一年之后还可以重新接受他。看似 无情却有情，这种矛盾性或许正是德胜真实性的一个体现。 其实，这种矛盾性也体现了德胜的高明之处。企业管理中经常讨论的话题是：企业是 不是员工的一个大家庭？如果企业对员工太好、太包容，给予员工归属感和家庭感，有可能 导致“大锅饭”和“养懒人”的结果；假如一切以无情的绩效考核为指挥棒，又会导致员工 与企业之间的关系形同买卖，员工与企业无法形成情感联系，没有忠诚度可言。而德胜这种 严宽结合的制度设计就平衡了员工管理上的矛盾，既有小爱(爱护员工)，也有大爱(严管成 材)。 事实上，大部分农民工都真心喜欢德胜、爱戴德胜，感觉在这里找到了难得的尊严和 安全感。而对于一些高学历、高资历、高能力的三高人士来说，德胜或许未必有很大吸引力， 三高人才来到德胜甚至可能水土不服。这也很正常，一家公司对于某些人来说如鱼得水，对 另外一些人来说可能如喝毒药。德胜是一家具有强烈个性色彩的公司，它的制度设计体现了 聂圣哲对传统文化的反思与对人性的认识。 在聂圣哲看来，管理的本质就是教育，优秀是可以教出来的。企业需要通过各种方式 反复教育员工如何做人、如何做事，最终目的是把员工改造成个人品质和职业素质俱佳的人 才。 最后小结 德胜公司的实践证明，农民通过教育可以蜕变为成熟的产业工人，可以成为绅士，可 以成为真君子。尽管这些工人的收入只是行业里中等水平，过的是普通人的生活，但是他们 坚守了“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的优秀品质，在精神上，他们是真正的贵族！ 德胜管理体系之所以被日本的河田信誉为中国式管理体系，除了独到的制度设计，很 大一部分原因也是由于德胜公司成功地把农民工改造成为合格的产业工人，解决了农民工的 管理问题。从宏观上说，中国的问题向来都是农村和农民的问题(农民占了中国人口的最大 比例)；从微观上看，谁能率先解决农民工的管理问题，谁就能建立起中国制造的竞争优势。 这便是中国制造的根基，就如成熟的产业工人是德国制造的根基一样。 德胜洋楼是一个规模不大的企业，但是它给我们的管理启迪却是巨大的。德胜的员工手册在 国内出版后，广受欢迎，已经重印了 25 次，2011 年它又被翻译成英文版发行——这证明了 中国人同样可以对外输出企业管理方法和理念。 问题： 1. 德胜公司采取了哪些伦理管理措施？ 2. 德胜公司伦理实施的主要利益相关者有哪些？ 3. 德胜公司的伦理实施效果如何评价？
