人gk学香理学院 CASE ofManagement School,Fudan University GEMENT FUDAN UNIVERSITY 复旦大学管理学院案例 FDc-18006-1X-P-C 2018年5月 苏勇 张春依任昊 以柔克“钢”:文化融合,韶钢转型升级之路1 一个是扎根南部三线城市的地方国企“龙头老大”,一个是成长并崛起于大都市的央企“巨无霸” 当两者发生业务重组时,它们会产生怎样的冲突?又将如何探索出一条整合之路? 1、从“光环企业”到“为生存而战” 在2011年与宝钢集团重组之前,广东韶关钢铁集团有限公司是一家拥有四十五年历史的国有控股钢 铁企业。1997年,韶钢旗下的“韶钢松山”实现成功上市:2003年,韶钢跻身世界钢铁企业100强:2004 年,“韶钢松山”被评为“中国最具价值上市公司”;2009年,面对风云突变的市场,韶钢全年同比累 计降低成本26.5亿元,成为广东省国资系统率先走出困境的企业之一。韶钢几乎每年为韶关市贡献着1/3 的GDP,充斥韶钢人内心的是骄傲、自信和满足 然而,韶钢正处在一个经济结构巨变的时代,行业盲目扩张带来钢铁产能的严重过剩,以普钢为主 打产品的韶钢危机四伏,经营每况愈下。 2011年8月,宝钢集团与韶钢签订重组协议。2012年4月18日,宝钢集团广东韶关钢铁有限公司 挂牌成立(以下简称“韶钢”)。2014年年底,时任宝钢集团党委书记、董事长徐乐江、总经理陈德荣 先后来到韶钢动员:“宝钢不会放弃韶钢,除非是自己没干好!”“韶钢必须加快调整结构转型升级步 伐,增强市场竞争力,为生存而战!”与宝钢两位集团领导同行的还有李世平等一行,他刚刚接下韶钢 这个危机四伏的“烫手山芋”,担任党委书记、董事长。 50岁的李世平从来没有离开过上海工作,他第一次离开,就扎进了韶关的群山包围之中。临行前, 徐乐江问“有信心把韶钢搞好吗?”“有!”李世平干脆地回答。嘴上说有,李世平心里还是忐忑:近3 年,韶钢已累积亏损超28亿元,钢铁行业处在深未见底的“寒冬”,国家不断强调去产能、限产,想扭 亏为盈,谈何容易?在宝钢集团从事多年人力资源工作,在集团内国有老企业工作过的李世平深知,搞 企业最终还是要靠人,通过统一思想,建立信任,来凝聚人心,这步棋他来自前就已经在盘算了 摸了两周的底,李世平亲自操刀制作了一个七分钟的宣传片《为生存而战》。韶钢过去的辉煌和挫 败,面临的时代和自身条件,生死存亡的挑战在片中真实可触,各个单元员工整齐划一身着宝钢现场工 作服列队喊出“为生存而战”的口号,响彻云霄。“绝地反击、壮士断腕、背水一战”的决心写在每 个韶钢人脸上 1本案例由复旦大学管理学院苏勇教授指 表资料编写。复旦大学管理学院于保 博士和上海外国语大学管理学院刘国华副 究资料在课堂讨论中使用,不代表对本 案例所含相关内容的认可,不作为原始数据的来源, ◎本案例的版权归属复旦大学管理学院所有,未经许可,不得以任何方式复印、抄袭、存储、传播和出售本案例的任何部分,亦不得制作 其他形式的版本。如需取得使用授权,请致电+86-21-25011399,25011383,或邮件联系: casegfdsm. fudan.edu.cn
CASE of Management School, Fudan University 复旦大学管理学院 案例 FDC-18006-1X-P-C 2018 年 5 月 苏勇 张春依 任昊 以柔克“钢”：文化融合，韶钢转型升级之路1 一个是扎根南部三线城市的地方国企“龙头老大”，一个是成长并崛起于大都市的央企“巨无霸”， 当两者发生业务重组时，它们会产生怎样的冲突？又将如何探索出一条整合之路？ 1、从“光环企业”到“为生存而战” 在 2011 年与宝钢集团重组之前，广东韶关钢铁集团有限公司是一家拥有四十五年历史的国有控股钢 铁企业。1997 年，韶钢旗下的“韶钢松山”实现成功上市；2003 年，韶钢跻身世界钢铁企业 100 强；2004 年，“韶钢松山”被评为“中国最具价值上市公司”；2009 年，面对风云突变的市场，韶钢全年同比累 计降低成本 26.5 亿元，成为广东省国资系统率先走出困境的企业之一。韶钢几乎每年为韶关市贡献着 1/3 的 GDP，充斥韶钢人内心的是骄傲、自信和满足。 然而，韶钢正处在一个经济结构巨变的时代，行业盲目扩张带来钢铁产能的严重过剩，以普钢为主 打产品的韶钢危机四伏，经营每况愈下。 2011 年 8 月，宝钢集团与韶钢签订重组协议。2012 年 4 月 18 日，宝钢集团广东韶关钢铁有限公司 挂牌成立（以下简称“韶钢”）。2014 年年底，时任宝钢集团党委书记、董事长徐乐江、总经理陈德荣 先后来到韶钢动员：“宝钢不会放弃韶钢，除非是自己没干好！”“韶钢必须加快调整结构转型升级步 伐，增强市场竞争力，为生存而战！”与宝钢两位集团领导同行的还有李世平等一行，他刚刚接下韶钢 这个危机四伏的“烫手山芋”，担任党委书记、董事长。 50 岁的李世平从来没有离开过上海工作，他第一次离开，就扎进了韶关的群山包围之中。临行前， 徐乐江问“有信心把韶钢搞好吗？”“有！”李世平干脆地回答。嘴上说有，李世平心里还是忐忑：近 3 年，韶钢已累积亏损超 28 亿元，钢铁行业处在深未见底的“寒冬”，国家不断强调去产能、限产，想扭 亏为盈，谈何容易？在宝钢集团从事多年人力资源工作，在集团内国有老企业工作过的李世平深知，搞 企业最终还是要靠人，通过统一思想，建立信任，来凝聚人心，这步棋他来自前就已经在盘算了。 摸了两周的底，李世平亲自操刀制作了一个七分钟的宣传片《为生存而战》。韶钢过去的辉煌和挫 败，面临的时代和自身条件，生死存亡的挑战在片中真实可触，各个单元员工整齐划一身着宝钢现场工 作服列队喊出“为生存而战”的口号，响彻云霄。“绝地反击、壮士断腕、背水一战”的决心写在每一 个韶钢人脸上。 1本案例由复旦大学管理学院苏勇教授指导案例研究员张春依、研究助理任昊根据企业调研和公开发表资料编写。复旦大学管理学院于保平 博士和上海外国语大学管理学院刘国华副教授亦对案例调研访谈有重要贡献。案例仅作为教学和研究资料在课堂讨论中使用，不代表对本 案例所含相关内容的认可，不作为原始数据的来源，亦不暗示某种管理方法或策略一定有效或一定无效。 本案例的版权归属复旦大学管理学院所有，未经许可，不得以任何方式复印、抄袭、存储、传播和出售本案例的任何部分，亦不得制作 成其他形式的版本。如需取得使用授权， 请致电 +86-21-2501 1399, 2501 1383， 或邮件联系: case@fdsm.fudan.edu.cn
FDC-18006-1x-P.C 宝武韶 2、重组背景与面临问题 中国是钢铁生产和消费大国,自1996年以来,中国粗钢产量连续20余年稳居世界第一,从1996年 的588万吨快速增至2016年的8.08亿吨,年均复合增速达27.91%。2017年上半年,中国粗钢产量达到 4.20亿吨,约占全球产量的50%。钢铁产品基本满足国内需要,部分关键品种达到国际先进水平。钢铁 行业有力支撑和带动了相关产业的发展,促进了社会就业,对保障国民经济又好又快发展做出了重要贡 献。但是钢铁行业受宏观环境影响周期性特征明显,在经历爆发式増长之后很快进入于低消费増长、低 速发展、低效率的常态,在环保、资金、能源方面压力巨大。 韶钢位于广东省韶关市南郊,地处粤、湘、桂、赣四省(区)的交界处,自1966年8月22日建厂以 来,历经五十余年的发展,已成为年产钢能力660万吨,拥有烧结焦化、炼铁、炼钢和轧材等产线,立 足钢铁业,工、科、贸并举,多元化经营的大型钢铁公司。 韶钢是广东省重要的钢铁生产基地、国家高新技术企业和中国重要的船板钢、工程机械和水电站用 高强钢板、建筑结构用钢板、桥梁板、锅炉和压力容器用钢板生产基地。其板材、线材、棒材、优特钢 棒材等产品主要在珠三角、华南及华东地区销售,部分出口。 国家2005年以来就积极鼓励钢铁企业兼并重组,多部委相继发文出台支持并购重组的具体措施。为 了实现我国钢铁工业结构调整,优化产业布局,加快淘汰和置换广东省落后钢铁产能,2011年,宝钢集 团重组韶关钢铁。 重组后,韶钢推进了大部制改革管理。自2012年开始先后撤并37个二级单位,在此基础上成立运 营改善部、制造管理部、韶钢工程技术公司、广东昆仑信息科技有限公司等20个二级单位及二级子公司。 为了和韶钢更好地进行全方位整合,合理规划产品结构和产能规模,系统提升企业竞争力,从2014年12 月份开始,宝钢集团先后派出219人专家团队进行嵌入式支撑。具体包括:1)推进工序服从、质量一贯 的管理思想:2)集团采购和资金平台协同:3)技术移植,创新产品开发:4)经营管控系统,经营决策 支持系统:5)培训支撑,提升长期竞争能力。 与并购初期取得的成果相比,韶钢面临的积弊和问题相当棘手 1)人事效率低 从人员数量来看,韶钢2015年初有12000余名正式员工,另外有外部协力队伍48家,协力工达7600 余人:从机构和人员结构来看,2015年初,韶钢共有二级机构30个,三级机构165个,管理和技术员工 占比20.7%。对标周边省区钢铁同行,韶钢远超平均比例。 2)物流成本高 韶钢地处粤北山区,物流距离长,综合物流成本高。最近的广州港与韶钢相距230公里,广州港的 矿石港口费37.2元/吨,煤炭港口费25.9元/吨,综合物流成本较高:虽然高栏港的港口费相对较低 但与韶钢相距380公里,运距较长。综合来看,原料进厂平均物流距离为450-500公里,钢材配送平均 物流距离为250-350公里。对比广东沿海钢厂,韶钢综合物流成本高出100元/吨。韶钢年产600余万吨, 仅综合物流成本这一项,就高出约6亿元/年 3)管理粗放 ●安全生产方面,韶钢由于管理比较粗放,伤害频率、伤害严重率等核心指标连年超标,工亡事 故接连发生。2013年,韶钢伤害频率为0.759,伤害严重率达394.04:2014年,这两个数值进一步提升 至0.807和488.01,,与集团等先进指标相比差距明显,安全生产形势严峻。 ●设备方面,韶钢基础较为薄弱,设备故障时间高,稳定性低,维修费开支远高于周边的三明钢 厂。以2014年为例,韶钢主要作业线月均故障时间约54小时,超三明约4小时;吨钢维修费约133元, 超三明约51元/吨 ●产品方面,韶钢对产品质量体系管控能力不足,导致产品质量缺陷频发,2014年韶钢因质量事 故造成损失2018万元,2015年造成1201万元损失。2014年,因船板在轧制时板型欠佳,韶钢与浙江某 公司发生一级质量异议案,一块7000余元的钢板造成韶钢120万元的损失 2/14
FDC-18006-1X-P-C 宝武韶钢 2 / 14 2、重组背景与面临问题 中国是钢铁生产和消费大国，自 1996 年以来，中国粗钢产量连续 20 余年稳居世界第一，从 1996 年 的 588 万吨快速增至 2016 年的 8.08 亿吨，年均复合增速达 27.91%。2017 年上半年，中国粗钢产量达到 4.20 亿吨，约占全球产量的 50%。钢铁产品基本满足国内需要，部分关键品种达到国际先进水平。钢铁 行业有力支撑和带动了相关产业的发展，促进了社会就业，对保障国民经济又好又快发展做出了重要贡 献。但是钢铁行业受宏观环境影响周期性特征明显，在经历爆发式增长之后很快进入于低消费增长、低 速发展、低效率的常态，在环保、资金、能源方面压力巨大。 韶钢位于广东省韶关市南郊，地处粤、湘、桂、赣四省(区)的交界处，自 1966 年 8 月 22 日建厂以 来，历经五十余年的发展，已成为年产钢能力 660 万吨，拥有烧结焦化、炼铁、炼钢和轧材等产线，立 足钢铁业，工、科、贸并举，多元化经营的大型钢铁公司。 韶钢是广东省重要的钢铁生产基地、国家高新技术企业和中国重要的船板钢、工程机械和水电站用 高强钢板、建筑结构用钢板、桥梁板、锅炉和压力容器用钢板生产基地。其板材、线材、棒材、优特钢 棒材等产品主要在珠三角、华南及华东地区销售，部分出口。 国家 2005 年以来就积极鼓励钢铁企业兼并重组，多部委相继发文出台支持并购重组的具体措施。为 了实现我国钢铁工业结构调整，优化产业布局，加快淘汰和置换广东省落后钢铁产能，2011 年，宝钢集 团重组韶关钢铁。 重组后，韶钢推进了大部制改革管理。自 2012 年开始先后撤并 37 个二级单位，在此基础上成立运 营改善部、制造管理部、韶钢工程技术公司、广东昆仑信息科技有限公司等 20 个二级单位及二级子公司。 为了和韶钢更好地进行全方位整合，合理规划产品结构和产能规模，系统提升企业竞争力，从 2014 年 12 月份开始，宝钢集团先后派出 219 人专家团队进行嵌入式支撑。具体包括：1）推进工序服从、质量一贯 的管理思想；2）集团采购和资金平台协同；3）技术移植，创新产品开发；4）经营管控系统，经营决策 支持系统；5）培训支撑，提升长期竞争能力。 与并购初期取得的成果相比，韶钢面临的积弊和问题相当棘手。 1）人事效率低 从人员数量来看，韶钢 2015 年初有 12000 余名正式员工，另外有外部协力队伍 48 家，协力工达 7600 余人；从机构和人员结构来看，2015 年初，韶钢共有二级机构 30 个，三级机构 165 个，管理和技术员工 占比 20.7%。对标周边省区钢铁同行，韶钢远超平均比例。 2）物流成本高 韶钢地处粤北山区，物流距离长，综合物流成本高。最近的广州港与韶钢相距 230 公里，广州港的 矿石港口费 37.2 元/吨，煤炭港口费 25.9 元/吨，综合物流成本较高；虽然高栏港的港口费相对较低， 但与韶钢相距 380 公里，运距较长。综合来看，原料进厂平均物流距离为 450-500 公里，钢材配送平均 物流距离为 250-350 公里。对比广东沿海钢厂，韶钢综合物流成本高出 100 元/吨。韶钢年产 600 余万吨， 仅综合物流成本这一项，就高出约 6 亿元/年。 3）管理粗放 安全生产方面，韶钢由于管理比较粗放，伤害频率、伤害严重率等核心指标连年超标，工亡事 故接连发生。2013 年，韶钢伤害频率为 0.759，伤害严重率达 394.04；2014 年，这两个数值进一步提升 至 0.807 和 488.01，，与集团等先进指标相比差距明显，安全生产形势严峻。 设备方面，韶钢基础较为薄弱，设备故障时间高，稳定性低，维修费开支远高于周边的三明钢 厂。以 2014 年为例，韶钢主要作业线月均故障时间约 54 小时，超三明约 4 小时；吨钢维修费约 133 元， 超三明约 51 元/吨。 产品方面，韶钢对产品质量体系管控能力不足，导致产品质量缺陷频发，2014 年韶钢因质量事 故造成损失 2018 万元，2015 年造成 1201 万元损失。2014 年，因船板在轧制时板型欠佳，韶钢与浙江某 公司发生一级质量异议案，一块 7000 余元的钢板造成韶钢 120 万元的损失
FDC-18006-1x-P.C 宝武韶 4)产线效率低 公司产能未充分发挥。从设备数量看,与产能相近的三明钢厂相比,其设备台套仅有39台套,而韶 钢有69台套:从产能效率看,2015年韶钢炼钢产线利用系数/日历作业率为54%,周边最优为85%:轧材 产线利用系数/日历作业率为47%,周边最优为79%。 5)产品结构单一 韶钢以生产螺纹钢、普线、板材和工业线材等低端普材为主,产品结构单一。2014年,高等级螺纹 钢和冷墩钢销量占比不足1%。单一的产品结构造成公司毛利低,2014年普棒线和板材的单位毛利仅为9 元和65元,工业线材单位毛利亏损35元。 6)渠道单一,盈利能力弱 韶钢营销模式以经销商为主,2015年普材自营渠道占比仅为35%,导致公司缺乏对渠道的把控,产 品盈利能力弱。 7)文化差异 N 宝钢建厂之初即引入日本新日铁公司的精细管理模式,强调集中一贯、工序服从,凡事按制度、流 程和标准执行:而韶钢深受山区文化的影响,强调人情管理、人文关怀,所谓“关系和谐好说话”。宝钢 管理层2012年进驻韶钢后,曾试图用宝钢的管理制度和企业文化“全面覆盖”然而在缺乏有效沟通的 情况下,韶钢人难以理解宝钢全方位、覆盖式的改革思路和管理制度,改革阻力巨大,落地困难重重。 的操作方式和工作流程。面对宝钢带来的新技术流程,他们看不懂也不想看懂。很多工人理直气壮地说: 我这么多年的活都做好了,还要你教我?”还有人反映:“原来的技术也能工作,那我们为啥要改? 管理人员也质疑:“韶钢近五十年来积累的文化和习惯难道都错了?为什么全盘否定、为什么全部替代? 工人们不理解改革目的和紧迫性,看不清改革的方向,抵触多、怨气重,改革效率不断降低 如果只是将管理体系简单地移植到韶钢,就会产生非常大的冲突,基本上等于把韶钢的东西 全盘否定了。生搬硬套过来的体系大家觉得也不习惯,融合非常痛苦。经过2013年、2014年两年的磨合, 大家感觉到越来越难以适应。”在韶钢工作多年的一位领导感慨道。 整合初期韶钢业绩持续下滑。2012-2014年,韶钢累计亏损超28亿元,资产负债率从76.7% 上升至81.22%,主要财务指标均大幅劣化。 2012-2015年间,公司累计亏损53亿元,连年的亏损导致其资产负债率连续走高,2015年一度高达 91%,融资困难、资金告急,公司已到资不抵债的破产边缘,生存形势严峻。 3.寻找改革创新突破口 韶钢危在旦夕,管理层认为,其主要问题不是公司底子不行,而是大家缺乏责任意识,没有找到正 确的工作方法。在宝钢集团有丰富人事工作经验的李世平认识到必须通过人力资源变革推动组织变革 实施文化变革,首当其冲的是要“建立信任,凝聚人心”。 1)为生存而战 “首先要让员工意识到企业业绩差,每一位员工都有责任”。韶钢员工多年来形成的普通钢材生产行 为模式,随意性大,对此李世平忧心忡忡。“以特棒生产为例,在生产过程中,需要实时测量棒材产品尺 寸是否符合要求。轧机调整工通常用游标卡尺测量,但由于卡尺和棒材形状不同,导致测量误差很大 有卡板这一工具专门用于测量棒材产品尺寸,但轧机调整工仅因为卡板较重,用起来不顺手而弃之不用。 3/14
FDC-18006-1X-P-C 宝武韶钢 3 / 14 4）产线效率低 公司产能未充分发挥。从设备数量看，与产能相近的三明钢厂相比，其设备台套仅有 39 台套，而韶 钢有 69 台套；从产能效率看，2015 年韶钢炼钢产线利用系数/日历作业率为 54%，周边最优为 85%；轧材 产线利用系数/日历作业率为 47%，周边最优为 79%。 5）产品结构单一 韶钢以生产螺纹钢、普线、板材和工业线材等低端普材为主，产品结构单一。2014 年，高等级螺纹 钢和冷墩钢销量占比不足 1%。单一的产品结构造成公司毛利低，2014 年普棒线和板材的单位毛利仅为 9 元和 65 元，工业线材单位毛利亏损 35 元。 6）渠道单一，盈利能力弱 韶钢营销模式以经销商为主，2015 年普材自营渠道占比仅为 35%，导致公司缺乏对渠道的把控，产 品盈利能力弱。 7）文化差异 宝钢建厂之初即引入日本新日铁公司的精细管理模式，强调集中一贯、工序服从，凡事按制度、流 程和标准执行；而韶钢深受山区文化的影响，强调人情管理、人文关怀，所谓“关系和谐好说话”。宝钢 管理层 2012 年进驻韶钢后，曾试图用宝钢的管理制度和企业文化“全面覆盖”，然而在缺乏有效沟通的 情况下，韶钢人难以理解宝钢全方位、覆盖式的改革思路和管理制度，改革阻力巨大，落地困难重重。 韶钢 1966 年建厂，很多操作岗位上都是老工人。在多年的操作实践中，他们形成了自己习惯 的操作方式和工作流程。面对宝钢带来的新技术流程，他们看不懂也不想看懂。很多工人理直气壮地说： “我这么多年的活都做好了，还要你教我？”还有人反映：“原来的技术也能工作，那我们为啥要改？” 管理人员也质疑：“韶钢近五十年来积累的文化和习惯难道都错了？为什么全盘否定、为什么全部替代？” 工人们不理解改革目的和紧迫性，看不清改革的方向，抵触多、怨气重，改革效率不断降低。 “如果只是将管理体系简单地移植到韶钢，就会产生非常大的冲突，基本上等于把韶钢的东西 全盘否定了。生搬硬套过来的体系大家觉得也不习惯，融合非常痛苦。经过 2013 年、2014 年两年的磨合， 大家感觉到越来越难以适应。”在韶钢工作多年的一位领导感慨道。 整合初期韶钢业绩持续下滑。2012-2014 年，韶钢累计亏损超 28 亿元，资产负债率从 76.77% 上升至 81.22%，主要财务指标均大幅劣化。 2012-2015 年间，公司累计亏损 53 亿元，连年的亏损导致其资产负债率连续走高，2015 年一度高达 91%，融资困难、资金告急，公司已到资不抵债的破产边缘，生存形势严峻。 3. 寻找改革创新突破口 韶钢危在旦夕，管理层认为，其主要问题不是公司底子不行，而是大家缺乏责任意识，没有找到正 确的工作方法。在宝钢集团有丰富人事工作经验的李世平认识到必须通过人力资源变革推动组织变革， 实施文化变革，首当其冲的是要“建立信任，凝聚人心”。 1）为生存而战 “首先要让员工意识到企业业绩差，每一位员工都有责任”。韶钢员工多年来形成的普通钢材生产行 为模式，随意性大，对此李世平忧心忡忡。“以特棒生产为例，在生产过程中，需要实时测量棒材产品尺 寸是否符合要求。轧机调整工通常用游标卡尺测量，但由于卡尺和棒材形状不同，导致测量误差很大。 有卡板这一工具专门用于测量棒材产品尺寸，但轧机调整工仅因为卡板较重，用起来不顺手而弃之不用
FDC-18006-1x-P.C 宝武韶 这样做的结果是生产出的产品尺寸不均匀,对于产品尺寸要求不严格的普材来说也许问题不大,但对于 讲究精细、精准的优特钢来说,完全不符合要求。” “必须转变员工的工作习惯,号召大家统一思想,为生存而战,这样韶钢才有救!”为了形成员工 的责任意识,转变工作认识,李世平牵头制作电视专题片《为生存而战》,全方位地宣传,让每一位员工 明白“企业亏损我也有责任”,“企业的所有利益和每一个人有关”。《为生存而战》专题片图文并茂,引 起员工深深的共鸣。 专题片发布后,仅用2天时间便获得23000多点击量和6000多条转发量。一场场“转型升级形势任 务教育”全员轮训层层铺开,党政一把手亲自参与轮训方案设计,和班子成员一起到基层给员工授课, 讲形势、日标和任务,分析韶钢的优势和不足。炼铁厂喷煤作业区作业长洪志高禁不住发出感叹:“我在 韶钢工作了18年,听公司领导给我们讲课是头一回,这就是变化!我相信韶钢会在变化中生存下去。希 望公司在管理上还要不断抓,做到精细管理,转变管理人员的观念和作风 宣讲会一共开展了287场,共有21名公司高管、114名中层领导参与,共计覆盖12117名员工,效 果良好。“企业亏损我们也有责任”,能环部管控中心主任的这句话在韶钢传得很广, 段时间,他的 心情特别沉重,常常听到有员工发牢骚、抱怨企业。“这些话我听着挺不舒服。企业是衣食父母,中国人 讲究以孝为先,‘父母’遇到困难,‘儿女’就没有一点责任?”为了打消这些错误思想,他把管控中心 的岗位规程梳理出来,让大家各自对照:“先问问自己,都做到了没有?”从那以后,再也没有听到员工 们的抱怨 2)“三个不动摇 韶钢管理层经过实践的摸爬滚打,找清公司存在的问题后,从管理、成本、效率、供销、产线升级 和文化等角度,提出“三个不动摇”的工作主线,即加快推进深化改革创新力度不动摇、加快转型升级 步伐不动摇、加快基础管理能力提升不动摇 a)加快推进深化改革创新力度不动摇。一是积极推进“瘦身健体”减去不必要的包袱、清理过 剩产能、精简业务链条、优化资源配置,增强韶钢的活力、影响力、抗风险能力,真正做强、做优钢铁 。二是持续推进人力资源优化,依靠能力提升、技术创新、流程优化、体系支持等四个途径,将劳 动效率提升进行到底。三是改革用人、分配体制,形成“能者上、庸者下、劣者汰”的选人用人导向 四是稳步推进变革。鼓励各级管理者身体力行,成为文化变革的示范者和推进者,持续强化“精品、精 益制造和精品文化”的优特文化理念,打造“担当、专注、争先”的新韶钢人精神品质DNA。 b)加快转型升级步伐不动摇。韶钢转型升级包括三部分 ●产品转型。加快普转优,优转特的转变步伐。包括聚焦特钢中高端产品,做优做强工业线材, 以及实现优特钢生产制造关键技术指标达国内一流,打造高端棒线材制造基地。 制造转型。跟上新技术的发展步伐,加快推进智能制造,最终实现生产制造的少人化、无人化 和智能化,推动钢铁业的转型 ●产业转型。加快以产品为竞争模式转变为以产品为中心构筑价值链的模式转变。 c)加快提升基础管理能力不动摇。提升基础管理提升的主要手段就是开展全员参与的“三岗”活 动。即通过岗位找茬,揭示标准问题,保持体系动态:通过岗位对标发现自我差距,保持激情谦逊;通 过岗位提升,不断学习积累,激发成长内生动力。 3)“嵌入式支撑”机制 在韶关,李世平着手以人力资源与组织变革撬动文化变革:在上海,宝钢集团在思考如何向韶钢注 入资源,支持韶钢的发展和建设。2014年,宝钢集团提出“嵌入式支撑”的机制,宝钢从总公司派出团 队和人员常驻韶钢,对韶钢进行全方位“会诊”和“对症下药”,支撑团队最多时达到300人 刘建荣是支撑团队总代表。支撑团队经过摸底调硏后,和韶钢管理层商定,决定组建降低铁水成本 优化高线产品结构、特棒协同经营等11个项目干起,覆盖降本増效、现场管理改善、产品优化、技术移 植、人事效率提升等各方面。支撑团队对11个项目进行分解,共梳理出81个子项目,涉及662个问题, 4/14
FDC-18006-1X-P-C 宝武韶钢 4 / 14 这样做的结果是生产出的产品尺寸不均匀，对于产品尺寸要求不严格的普材来说也许问题不大，但对于 讲究精细、精准的优特钢来说，完全不符合要求。” “必须转变员工的工作习惯，号召大家统一思想，为生存而战，这样韶钢才有救！” 为了形成员工 的责任意识，转变工作认识，李世平牵头制作电视专题片《为生存而战》，全方位地宣传，让每一位员工 明白“企业亏损我也有责任”，“企业的所有利益和每一个人有关”。《为生存而战》专题片图文并茂，引 起员工深深的共鸣。 专题片发布后，仅用 2 天时间便获得 23000 多点击量和 6000 多条转发量。一场场“转型升级形势任 务教育”全员轮训层层铺开，党政一把手亲自参与轮训方案设计，和班子成员一起到基层给员工授课， 讲形势、目标和任务，分析韶钢的优势和不足。炼铁厂喷煤作业区作业长洪志高禁不住发出感叹：“我在 韶钢工作了 18 年，听公司领导给我们讲课是头一回，这就是变化！我相信韶钢会在变化中生存下去。希 望公司在管理上还要不断抓，做到精细管理，转变管理人员的观念和作风。” 宣讲会一共开展了 287 场，共有 21 名公司高管、114 名中层领导参与，共计覆盖 12117 名员工，效 果良好。“企业亏损我们也有责任”，能环部管控中心主任的这句话在韶钢传得很广。有一段时间，他的 心情特别沉重，常常听到有员工发牢骚、抱怨企业。“这些话我听着挺不舒服。企业是衣食父母，中国人 讲究以孝为先，‘父母’遇到困难，‘儿女’就没有一点责任？”为了打消这些错误思想，他把管控中心 的岗位规程梳理出来，让大家各自对照：“先问问自己，都做到了没有？”从那以后，再也没有听到员工 们的抱怨。 2）“三个不动摇” 韶钢管理层经过实践的摸爬滚打，找清公司存在的问题后，从管理、成本、效率、供销、产线升级 和文化等角度，提出“三个不动摇”的工作主线，即加快推进深化改革创新力度不动摇、加快转型升级 步伐不动摇、加快基础管理能力提升不动摇。 a) 加快推进深化改革创新力度不动摇。一是积极推进“瘦身健体”，减去不必要的包袱、清理过 剩产能、精简业务链条、优化资源配置，增强韶钢的活力、影响力、抗风险能力，真正做强、做优钢铁 主业。二是持续推进人力资源优化，依靠能力提升、技术创新、流程优化、体系支持等四个途径，将劳 动效率提升进行到底。三是改革用人、分配体制，形成“能者上、庸者下、劣者汰”的选人用人导向。 四是稳步推进变革。鼓励各级管理者身体力行，成为文化变革的示范者和推进者，持续强化“精品、精 益制造和精品文化”的优特文化理念，打造“担当、专注、争先”的新韶钢人精神品质 DNA。 b）加快转型升级步伐不动摇。韶钢转型升级包括三部分： 产品转型。加快普转优，优转特的转变步伐。包括聚焦特钢中高端产品，做优做强工业线材， 以及实现优特钢生产制造关键技术指标达国内一流，打造高端棒线材制造基地。 制造转型。跟上新技术的发展步伐，加快推进智能制造，最终实现生产制造的少人化、无人化 和智能化，推动钢铁业的转型。 产业转型。加快以产品为竞争模式转变为以产品为中心构筑价值链的模式转变。 c）加快提升基础管理能力不动摇。提升基础管理提升的主要手段就是开展全员参与的“三岗”活 动。即通过岗位找茬，揭示标准问题，保持体系动态；通过岗位对标发现自我差距，保持激情谦逊；通 过岗位提升，不断学习积累，激发成长内生动力。 3）“嵌入式支撑”机制 在韶关，李世平着手以人力资源与组织变革撬动文化变革；在上海，宝钢集团在思考如何向韶钢注 入资源，支持韶钢的发展和建设。2014 年，宝钢集团提出“嵌入式支撑”的机制，宝钢从总公司派出团 队和人员常驻韶钢，对韶钢进行全方位“会诊”和“对症下药”，支撑团队最多时达到 300 人。 刘建荣是支撑团队总代表。支撑团队经过摸底调研后，和韶钢管理层商定，决定组建降低铁水成本、 优化高线产品结构、特棒协同经营等 11 个项目干起，覆盖降本增效、现场管理改善、产品优化、技术移 植、人事效率提升等各方面。支撑团队对 11 个项目进行分解，共梳理出 81 个子项目，涉及 662 个问题
FDC-18006-1x-P.C 宝武韶 支撑团队对每个问题均提出了相关的改进意见。 以降低铁水成本项目为例,刘建荣介绍道:“我们摸底后,发现铁水生产过程管控很粗犷,很多时候 凭经验判断,对于数据的分析与利用很不到位。我们认为,过程管控首先要进行对标,找出差距,而后 进行目标设计、目标分解、措施落地和工作总结。譬如,经过对标我们发现韶钢原材料采购成本远高于 周边钢厂,2014年炼焦煤采购成本比周边平均成本每吨高34元。通过分析,我们发现采取国内与进口的 优势互补,优化煤炭采购的品种结构可以降低成本,每吨可以节约成本约20元” 降低铁水成本项目光有过程管控还不够,刘建荣希望将这套管控体系结构化、系统化,为此他提出 围绕产品全流程管控及客户需求对应,加强“体系能力建设”,并鼓励员工对管理创新机制建言献策。通 过实施过程管控和体系能力建设,该项目收效显著。2017年1-10月,韶钢铁水成本对比行业平均低24 元/吨,周边排名第2,较2016年进步60元/吨。从2017年8月开始,韶钢铁水成本位列周边第一,8 至10月比行业平均值每吨低147元。2017年全年仅铁产量增加增效将达到3.5亿元。 支撑团队对确定的11个项目层层分解,责任到人,全程跟踪把控,每周、每月定期总结,取得了显 著的成效。推动了韶钢加快融入宝钢集团,支撑团队与韶钢人也结下了深厚的情谊。 4、人力资源变革 企业发展终究是靠人推动的。李世平的工作理念是通过人力资源变革推动组织变革。变革迫在眉睫, 人力资源优化必须先行 1)干部队伍 “责任、使命、担当”,在钢铁业的寒冬中要想突围,首先要打造一支高素质管理团队。韶钢围绕这 目标,积极探索干部人事制度改革新机制,着力在优化结构和提升素质上动真格,把市场的压力有效 的传递到干部队伍中,让想干事的人有机会,能干事的人有舞台,会干事的人有发展 )优化领导人员结构,打造核心团队 是注入优秀新鲜血液,优化高层领导班子结构。2015年以来,选拔3名中层干部进入高层管理团 队,涉及生产管理、财务管理和子公司经营管理等领域的优秀干部,优化了高层领导班子年龄结构和专 业结构。 二是持续优化中层干部队伍的整体结构。为体现“能者上庯庸者下”的价值导向,结合年度绩效评价 情况和公司管理需要,2015年以来,中层干部累计退出34人,新聘中层干部12人,中层副职提拔为中 层正职15人,中层干部队伍也从2015年初的99人精简到目前的77人,减幅达22%,中层队伍的整体结 构得到明显的优化 b)推进“相马、赛马”机制,发现井激励人才成长。 实施“相马”机制,实现“培养与发现” 是举办中青年管理者硏修班,塑造优秀的管理者。按照“培训提升、培训发现”的办班宗旨,举 办两期中青年管理者研修班,42名学员参加研修培训,公司领导亲自授课,旨在识别和培养出富有发展 潜质的中青年管理者,作为今后干部选拔任用中重点关注的群体。截至目前,5人已提拔为中层干部,10 人已提拔为助理人员。 二是开展“继任者工程”活动,培养干部人才梯队。加强后备干部队伍建设,是领导班子建设的基 础性工程,更是促进公司转型升级发展的重要保证。2016年召开首次公司级人才工作会议,召开了2 场后备干部培养圆桌会议,为年青后备成长搭建平台,促进后备人才梯队建设。 实施“赛马”机制,激励人才与团队快速成长 是开展优秀管理团队评选活动。通过评选党委工作和行政工作双重过硬的管理团队,培养“勤力 协同、专注目标、敢想敢干、讲奉献比业绩”的优秀管理团队精神 二是开展管理者硏修活动,以“共修共建共享”管理实践经验,快速复制优秀管理团队。在公司内 营造自上而下的学习氛围,按照专业条线划分,开展领导人员研修活动,采用在线管理离线研修的方法, 5/14
FDC-18006-1X-P-C 宝武韶钢 5 / 14 支撑团队对每个问题均提出了相关的改进意见。 以降低铁水成本项目为例，刘建荣介绍道：“我们摸底后，发现铁水生产过程管控很粗犷，很多时候 凭经验判断，对于数据的分析与利用很不到位。我们认为，过程管控首先要进行对标，找出差距，而后 进行目标设计、目标分解、措施落地和工作总结。譬如，经过对标我们发现韶钢原材料采购成本远高于 周边钢厂，2014 年炼焦煤采购成本比周边平均成本每吨高 34 元。通过分析，我们发现采取国内与进口的 优势互补，优化煤炭采购的品种结构可以降低成本，每吨可以节约成本约 20 元” 降低铁水成本项目光有过程管控还不够，刘建荣希望将这套管控体系结构化、系统化，为此他提出 围绕产品全流程管控及客户需求对应，加强“体系能力建设”，并鼓励员工对管理创新机制建言献策。通 过实施过程管控和体系能力建设，该项目收效显著。2017 年 1-10 月，韶钢铁水成本对比行业平均低 24 元/吨，周边排名第 2，较 2016 年进步 60 元/吨。从 2017 年 8 月开始，韶钢铁水成本位列周边第一，8 至 10 月比行业平均值每吨低 147 元。2017 年全年仅铁产量增加增效将达到 3.5 亿元。 支撑团队对确定的 11 个项目层层分解，责任到人，全程跟踪把控，每周、每月定期总结，取得了显 著的成效。推动了韶钢加快融入宝钢集团，支撑团队与韶钢人也结下了深厚的情谊。 4、人力资源变革 企业发展终究是靠人推动的。李世平的工作理念是通过人力资源变革推动组织变革。变革迫在眉睫， 人力资源优化必须先行。 1）干部队伍 “责任、使命、担当”，在钢铁业的寒冬中要想突围，首先要打造一支高素质管理团队。韶钢围绕这 一目标，积极探索干部人事制度改革新机制，着力在优化结构和提升素质上动真格，把市场的压力有效 的传递到干部队伍中，让想干事的人有机会，能干事的人有舞台，会干事的人有发展。 a）优化领导人员结构，打造核心团队 一是注入优秀新鲜血液，优化高层领导班子结构。2015 年以来，选拔 3 名中层干部进入高层管理团 队，涉及生产管理、财务管理和子公司经营管理等领域的优秀干部，优化了高层领导班子年龄结构和专 业结构。 二是持续优化中层干部队伍的整体结构。为体现“能者上庸者下”的价值导向，结合年度绩效评价 情况和公司管理需要，2015 年以来，中层干部累计退出 34 人，新聘中层干部 12 人，中层副职提拔为中 层正职 15 人，中层干部队伍也从 2015 年初的 99 人精简到目前的 77 人，减幅达 22%，中层队伍的整体结 构得到明显的优化。 b）推进“相马、赛马”机制，发现并激励人才成长。 实施“相马”机制，实现“培养与发现” 一是举办中青年管理者研修班，塑造优秀的管理者。按照“培训提升、培训发现”的办班宗旨，举 办两期中青年管理者研修班，42 名学员参加研修培训，公司领导亲自授课，旨在识别和培养出富有发展 潜质的中青年管理者，作为今后干部选拔任用中重点关注的群体。截至目前，5 人已提拔为中层干部，10 人已提拔为助理人员。 二是开展“继任者工程”活动，培养干部人才梯队。加强后备干部队伍建设，是领导班子建设的基 础性工程 ，更是促进公司转型升级发展的重要保证。2016 年召开首次公司级人才工作会议，召开了 25 场后备干部培养圆桌会议，为年青后备成长搭建平台，促进后备人才梯队建设。 实施“赛马”机制，激励人才与团队快速成长 一是开展优秀管理团队评选活动。通过评选党委工作和行政工作双重过硬的管理团队，培养“勠力 协同、专注目标、敢想敢干、讲奉献比业绩”的优秀管理团队精神。 二是开展管理者研修活动，以“共修共建共享”管理实践经验，快速复制优秀管理团队。在公司内 营造自上而下的学习氛围，按照专业条线划分，开展领导人员研修活动，采用在线管理离线研修的方法
FDC-18006-1x-P.C 宝武韶 分享优秀实践经验,创新管理思路,关注前沿发展,解决管理中的实际问题 c)人力资源优化从领导者示范开始 韶钢进行人力资源优化,首先从干部“开刀”。一方面,干部的能力很大程度上决定企业的发展和政 策的落地:另一方面,从干部“开刀”,更能服众,自上而下的变革更易推行 一场高层务虚会,掀开了变革的序幕。2015年10月16日,李世平主持公司高层务虚会,主题只有 个:如何提升韶钢的劳动效率? 面对公司生死存亡的重大考验,公司所有高管选择了以牺牲个人利益为特征的带头行动。“请求公司 让我到子公司工作,减少高管配置。”“我的家属亲戚带头支持公司人力资源优化,不给公司添负担。”“建 议公司加快人力资源优化步伐,将2018年的优化目标提前到2016年实现,韶钢已经没有时间等了。”公 司7位高管的夫人都在这一轮的人力资源优化中离开了工作20多年的韶钢,成为“全职太太” 2)普通员工 2014年由人力资源部牵头,韶钢成立了岗位测评小组,从高管到中层干部再到基层员工,对人员与 岗位进行层层深入的实地考察。比如,若要对扎根在生产线上的工人进行测评,就委派专人对该岗位工 人的全天工作行为进行追踪,并记录下工作的时间、地点和内容。根据收集的数据,人力资源部门对每 个岗位进行评估,合理测算每个生产单位需要的人员数量和能力水平。如果出现“不能胜任的员工”和 “多余的工作岗位”,会进行下一步的业务流程再造,从而精简组织结构,实现人力资源优化 在明确岗位现状和优化目标的基础上,韶钢对产线和岗位进行全面“瘦身”。在充分对标评估的基础 上,2015年5月,关停1号高炉,7月关停3号高炉,8月关停4号烧结机 L..如此大规模的关停产线, 有员工私底下议论:“韶钢是不是干不下去了?”然而,公司管理层想的却是:精干求生存。产线瘦身 下降,由 只为韶钢走得更好。事实证明,关停电炉后,炼钢加工费用显著下降 2014年的555元/吨以上下降 到2015年11月份的397元/吨。通过产线“瘦身”、优化生产组织、提高产能利用率等措施,公司降成 本达1亿元。对于这个结果,时任制造部部长李国权十分感慨:“变与不变的抉择过程是痛苦的。之所以 痛,是因为对改变、对未来能否生存不够确定。但现在想想,就算有风险,韶钢人也别无选择,只能放 手一搏”。“总经理跟我们开玩笑说,我知道你们人力资源部最喜欢我停生产线了。”时任人力资源部部长 李怀东打趣道。 对于推进难度较大,进度缓慢的物流部,公司组织相关职能部门进行支撑,对业务进行逐项梳理, 深入推动流程再造,开展以“场场淸”、“路路淸”“库库淸”和“岗岗淸”为核心的“四清”活动。 “场场淸”即整合场地资源,理顺物料运输路径,降低成本,提升效率:“路路淸”即优化线路,降 低运输距离和运输成本:“库库清”即优化库存,通过仓库结构调整、现场改善、流程优化等措施,实现 库存的有效管理;“岗岗清”即结合三岗活动,绘制岗位地图、査找岗位效率提升点,为精简操作岗位提 供依据。“四淸”运动取得了良好的效果,截至2017年,仅门卫、汽运等岗位优化210人,物料运输人 员精简200人,退出成品库、设备库等41个,精简110人 此外,公司上下还开展了“协力回归”运动。所谓“协力回归”,就是“能干的活自己干”。2015 韶钢共有协力队伍48家,协力工超过1/3:而协力工人均产钢量不及正式工的2/3,严重拉低了工 作效率。 协力回归从检修开始。让“用设备的懂设备,懂设备的维护设备,维护设备的修设备,修设备的知 晓操作设备”,构建良性循环,减少业务界面,快速反应,高效管理。由于科学的管理,检修协力回归了, 效率也上升了:设备事故从2014年的113起大幅下降至2017年的20起;主重要作业线故障时间从2014 年的53.91小时降低至2016年的22.63小时。“韶钢对协力工的考核越来越严,要的协力工种也越来越 少,韶钢的生意越来越难做了。”一协力公司老板小袁说道。 通过“协力回归”,截至2017年韶钢基本不再使用协力工,回归的业务由2236名正式工承担,年均 降本超3亿元,改革红利在2016年开始体现。对于辞了“保姆”、自己学着跑的日子,炼轧厂棒三线丙 作业区作业长肖亮深有体会:“以前干活有依赖,现在干活要‘眼疾手快’,人少活多,都摆在眼前,你 不干,没人帮你干。不过,没了依赖,大家的效率却更高了,如打包机岗位,以前易损件更换、小故障 处理都是打电话叫专业维修人员过来,一般处理时间要20—30分钟。现在岗位员工利用换规格、换辊时 间,自己动手解决。他们熟悉设备、工艺,自己干更高效、快捷,一般处理时间就是10多分钟,效率大 6/14
FDC-18006-1X-P-C 宝武韶钢 6 / 14 分享优秀实践经验，创新管理思路，关注前沿发展，解决管理中的实际问题。 c）人力资源优化从领导者示范开始 韶钢进行人力资源优化，首先从干部“开刀”。一方面，干部的能力很大程度上决定企业的发展和政 策的落地；另一方面，从干部“开刀”，更能服众，自上而下的变革更易推行。 一场高层务虚会，掀开了变革的序幕。2015 年 10 月 16 日，李世平主持公司高层务虚会，主题只有 一个：如何提升韶钢的劳动效率？ 面对公司生死存亡的重大考验，公司所有高管选择了以牺牲个人利益为特征的带头行动。“请求公司 让我到子公司工作，减少高管配置。”“我的家属亲戚带头支持公司人力资源优化，不给公司添负担。”“建 议公司加快人力资源优化步伐，将 2018 年的优化目标提前到 2016 年实现，韶钢已经没有时间等了。”公 司 7 位高管的夫人都在这一轮的人力资源优化中离开了工作 20 多年的韶钢，成为“全职太太”。 2）普通员工 2014 年由人力资源部牵头，韶钢成立了岗位测评小组，从高管到中层干部再到基层员工，对人员与 岗位进行层层深入的实地考察。比如，若要对扎根在生产线上的工人进行测评，就委派专人对该岗位工 人的全天工作行为进行追踪，并记录下工作的时间、地点和内容。根据收集的数据，人力资源部门对每 个岗位进行评估，合理测算每个生产单位需要的人员数量和能力水平。如果出现“不能胜任的员工”和 “多余的工作岗位”，会进行下一步的业务流程再造，从而精简组织结构，实现人力资源优化。 在明确岗位现状和优化目标的基础上，韶钢对产线和岗位进行全面“瘦身”。在充分对标评估的基础 上，2015 年 5 月，关停 1 号高炉，7 月关停 3 号高炉，8 月关停 4 号烧结机......如此大规模的关停产线， 有员工私底下议论：“韶钢是不是干不下去了？”然而，公司管理层想的却是：精干求生存。产线瘦身， 只为韶钢走得更好。事实证明，关停电炉后，炼钢加工费用显著下降，由 2014 年的 555 元/吨以上下降 到 2015 年 11 月份的 397 元/吨。通过产线“瘦身”、优化生产组织、提高产能利用率等措施，公司降成 本达 1 亿元。对于这个结果，时任制造部部长李国权十分感慨：“变与不变的抉择过程是痛苦的。之所以 痛，是因为对改变、对未来能否生存不够确定。但现在想想，就算有风险，韶钢人也别无选择，只能放 手一搏”。“总经理跟我们开玩笑说，我知道你们人力资源部最喜欢我停生产线了。”时任人力资源部部长 李怀东打趣道。 对于推进难度较大，进度缓慢的物流部，公司组织相关职能部门进行支撑，对业务进行逐项梳理， 深入推动流程再造，开展以“场场清”、“路路清”、“库库清”和“岗岗清”为核心的“四清”活动。 “场场清”即整合场地资源，理顺物料运输路径，降低成本，提升效率；“路路清”即优化线路，降 低运输距离和运输成本；“库库清”即优化库存，通过仓库结构调整、现场改善、流程优化等措施，实现 库存的有效管理；“岗岗清”即结合三岗活动，绘制岗位地图、查找岗位效率提升点，为精简操作岗位提 供依据。“四清”运动取得了良好的效果，截至 2017 年，仅门卫、汽运等岗位优化 210 人，物料运输人 员精简 200 人，退出成品库、设备库等 41 个，精简 110 人。 此外，公司上下还开展了“协力回归”运动。所谓“协力回归”，就是 “能干的活自己干”。2015 年，韶钢共有协力队伍 48 家，协力工超过 1/3；而协力工人均产钢量不及正式工的 2/3，严重拉低了工 作效率。 协力回归从检修开始。让“用设备的懂设备，懂设备的维护设备，维护设备的修设备，修设备的知 晓操作设备”，构建良性循环，减少业务界面，快速反应，高效管理。由于科学的管理，检修协力回归了， 效率也上升了：设备事故从 2014 年的 113 起大幅下降至 2017 年的 20 起；主重要作业线故障时间从 2014 年的 53.91 小时降低至 2016 年的 22.63 小时。“韶钢对协力工的考核越来越严，要的协力工种也越来越 少，韶钢的生意越来越难做了。”一协力公司老板小袁说道。 通过“协力回归”，截至 2017 年韶钢基本不再使用协力工，回归的业务由 2236 名正式工承担，年均 降本超 3 亿元，改革红利在 2016 年开始体现。对于辞了“保姆”、自己学着跑的日子，炼轧厂棒三线丙 作业区作业长肖亮深有体会：“以前干活有依赖，现在干活要‘眼疾手快’，人少活多，都摆在眼前，你 不干，没人帮你干。不过，没了依赖，大家的效率却更高了，如打包机岗位，以前易损件更换、小故障 处理都是打电话叫专业维修人员过来，一般处理时间要 20—30 分钟。现在岗位员工利用换规格、换辊时 间，自己动手解决。他们熟悉设备、工艺，自己干更高效、快捷，一般处理时间就是 10 多分钟，效率大
FDC-18006-1x-P.C 宝武韶 大提升了。” 3)人力资源优化通道 员工为何接受优化措施?优化的人员又如何安置?为此,人力资源部开辟多种渠道和流程,有序推 行人力资源优化。 2015年深秋,21场员工座谈会“预热”了变革的脚步。本着“以全方位沟通,让信息上传下达:以 全层次参与,让形势人人皆知:以面对面形式,让全员畅所欲言:以最直接解答,让员工疑虑消除”的 宗旨,公司主要领导分头走进基层单位,面对面与员工沟通,仅党委书记、董事长李世平一人就马不停 蹄参加了8个单位的座谈。召开员工座谈会,一方面是和员工沟通,听取员工的想法和意见,从而为具 体政策的制定“铺路”:另一方面是向员工说明公司的难处。 通过召开座谈会,充分传递公司的声音,听取员工的意见,公司确定了直接转岗、培训再上岗、自 主创业、离岗待退休、待岗和协议解除(劳动合同)等六种退出途径。政策层面,韶钢修订《转岗、待 岗员工管理办法》和《离岗待退休人员管理办法》,新増《员工自主创业管理办法》和《协商一致解除劳 动合同管理办法》,为退出途径的顺利推行扫除障碍,在政策层面提供保障。 此外,在人力资源优化过程中,员工与企业双向选择,从而确保退出有序。做到“转岗不下岗,转 业不失业”。作为一家有50年历史的老企业,公司有很多员工是“钢二代”“钢三代”,家庭和企业融为 一体。这种“家文化”,也助力韶钢人力资源优化方案得以顺利通过。当人力资源优化方案在职代会上通 过的消息传来,平时就不爱讲话的炼铁厂7号高炉炉前班班长李雪华变得更加沉默了,工友们开他玩笑 “是不是以后活多了,带班压力大了,心里觉得憋屈不高兴?”一个玩笑让老实寡言的李雪华再也忍不 住了,脱口说出了自己的心里话:“企业有困难,能干就应该多干点,还要会干,要干好。关键是企业不 要倒下,韶钢家园能保得住!” 4)人才储备培养 对于现代企业来说,要实现可持续发展,必须在各个发展阶段有源源不断的合适人才输入企业的各 个岗位,只有这样才能保证企业发展的良性循环。韶钢从后备干部培养和建立“核心人才”地图等角度 着手,展开了人才储备培养工作,具体实施则分别从加强后备干部培养、制定核心人才地图两个维度展 开 为了确保持续输送新鲜的血液,公司制定了“培养对象淸淸楚楚、培养目标淸淸楚楚、培养责任淸 凊楚楚、培养计划淸淸楚楚、培养过程淸淸楚楚和垶养结果淸淸楚楚”等“六个淸淸楚楚”的培养体系, 加强后备干部培养 首先,人力资源部从岗位重要性、员工绩效、替代难度三个关键要素对核心员工进行识别,从而明 确培养对象,编制“一人一表”;在梳理人才的基础上,人力资源部确定重点专业、核心工种,初拟培养 措施:随后,建立人才培养责任表,明确工作职责:最后,建立人才工作责任体系,提出人才培养措施 经过以上流程,截至2017年公司共确定654名培养对象,确定中层后备人员120人,编织“一人 表”,共实施外部培训84人次,轮岗锻炼54人次,此外还有内部培训、师徒带教、参与项目等多种形式, 总体落实率达82% 为了更有针对性地培养重点人才,建设一支数量充足、结构合理、梯队完善,并且足够支撑公司转 型升级的高水平核心人才队伍,人力资源部制定了核心人才地图 图表1:人才地图 翻翻翻黑翻翻翻翻 料来 关钢 制1111 人 专业技术人力资源评估表(数量 专业技术人才地圈(质量 7/14
FDC-18006-1X-P-C 宝武韶钢 7 / 14 大提升了。” 3）人力资源优化通道 员工为何接受优化措施？优化的人员又如何安置？为此，人力资源部开辟多种渠道和流程，有序推 行人力资源优化。 2015 年深秋，21 场员工座谈会“预热”了变革的脚步。本着“以全方位沟通，让信息上传下达；以 全层次参与，让形势人人皆知；以面对面形式，让全员畅所欲言；以最直接解答，让员工疑虑消除”的 宗旨，公司主要领导分头走进基层单位，面对面与员工沟通，仅党委书记、董事长李世平一人就马不停 蹄参加了 8 个单位的座谈。召开员工座谈会，一方面是和员工沟通，听取员工的想法和意见，从而为具 体政策的制定“铺路”；另一方面是向员工说明公司的难处。 通过召开座谈会，充分传递公司的声音，听取员工的意见，公司确定了直接转岗、培训再上岗、自 主创业、离岗待退休、待岗和协议解除（劳动合同）等六种退出途径。政策层面，韶钢修订《转岗、待 岗员工管理办法》和《离岗待退休人员管理办法》，新增《员工自主创业管理办法》和《协商一致解除劳 动合同管理办法》，为退出途径的顺利推行扫除障碍，在政策层面提供保障。 此外，在人力资源优化过程中，员工与企业双向选择，从而确保退出有序。做到“转岗不下岗，转 业不失业”。作为一家有 50 年历史的老企业，公司有很多员工是“钢二代”、“钢三代”，家庭和企业融为 一体。这种“家文化”，也助力韶钢人力资源优化方案得以顺利通过。当人力资源优化方案在职代会上通 过的消息传来，平时就不爱讲话的炼铁厂 7 号高炉炉前班班长李雪华变得更加沉默了，工友们开他玩笑 ： “是不是以后活多了，带班压力大了，心里觉得憋屈不高兴？”一个玩笑让老实寡言的李雪华再也忍不 住了，脱口说出了自己的心里话：“企业有困难，能干就应该多干点，还要会干，要干好。关键是企业不 要倒下，韶钢家园能保得住！” 4）人才储备培养 对于现代企业来说，要实现可持续发展，必须在各个发展阶段有源源不断的合适人才输入企业的各 个岗位，只有这样才能保证企业发展的良性循环。韶钢从后备干部培养和建立“核心人才”地图等角度 着手，展开了人才储备培养工作，具体实施则分别从加强后备干部培养、制定核心人才地图两个维度展 开。 为了确保持续输送新鲜的血液，公司制定了“培养对象清清楚楚、培养目标清清楚楚、培养责任清 清楚楚、培养计划清清楚楚、培养过程清清楚楚和培养结果清清楚楚”等“六个清清楚楚”的培养体系， 加强后备干部培养。 首先，人力资源部从岗位重要性、员工绩效、替代难度三个关键要素对核心员工进行识别，从而明 确培养对象，编制“一人一表”；在梳理人才的基础上，人力资源部确定重点专业、核心工种，初拟培养 措施；随后，建立人才培养责任表，明确工作职责；最后，建立人才工作责任体系，提出人才培养措施。 经过以上流程，截至 2017 年公司共确定 654 名培养对象，确定中层后备人员 120 人，编织“一人一 表”，共实施外部培训 84 人次，轮岗锻炼 54 人次，此外还有内部培训、师徒带教、参与项目等多种形式， 总体落实率达 82%。 为了更有针对性地培养重点人才，建设一支数量充足、结构合理、梯队完善，并且足够支撑公司转 型升级的高水平核心人才队伍，人力资源部制定了核心人才地图。 图表 1：人才地图 资 料来 源：韶 关钢 铁 人
FDC-18006-1x-P.C 宝武韶 才地图中,不同的颜色代表不同的人才水平需求程度,如绿色代表正常水平,红色代表人才不足。“公司 的数量评估表里面我们看到了红色的预警区域,远大于绿色的正常区域的。绿色区域人才多,但质量不 行,所以针对于这块我们通过‘颜色革命’,把人才地图里面的红色怎么样变成绿色。从2015年6月到 2017年,‘颜色革命’取得了一定的效果,我们的预警的工种减少了一半。我们力争2018年实现核心人 才规模达到300名。”时任人力资源部部长李怀东表示说 经过从组织结构、流程到各部门具体的落地措施的全方位人事变革,公司人事效率提升效果显著。 人均吨钢产量从2015年的575吨提升至2017年12月的1067吨:全口径在岗员工从2015年初至2017 年8月优化近50%;其中通过管理改善优化1177人,通过产线瘦身优化1711人,通过岗位整合优化4092 人。下属多元产业子公司从22家减少到8家,优化员工641人。 人力资源优化激发了企业活力,降低了成本,为韶钢改革发展赢得了空间。吨钢工资下降了26%;人 均利润率由-12.5万元上升到19.7万元,实现扭亏增盈,成果显著。 5、组织变革 为了配合人力资源优化的推行,必须要推进组织变革进行保障。在这次改革中,公司通过组织结构 变革和组织绩效变革,进行流程再造,从组织制度层面为人力资源优化提供保障,推进人力资源优化的 落地 1)组织结构变革 组织结构变革主要由运营改善部牵头,营销中心、制造部、设备部和物流部等各部门配合,首先进 行“拆庙”。所谓“拆庙”,即拆除、合并有关部门和业务流程,促进效率提升 图表2:运营改善部组织机构优化推进体系 推进体系c今 改善部) 支择体系 制造体系 职能管理体系 (制造部 设备部) 物流部) 运营改善部 1)铁前、铜后采 1)生产工序组织优化,1)检修协力回归 1)原料曾理系统优化;机关职能部门 分机构调整 2)汽运火车优化:曾理业务部门优 2)营销管理与销 3)成品库、计量优化;化 3)成品库、计量优化:4)备件仓库无人化 3)电商业务探素 4)工艺技术人员优化:4)备件仓库无人化 5)三大管中优化探素:|… 资料来源:韶关钢铁 截至2017年8月,韶钢共撤并二级机构7个,三级机构58个,合计优化942人次,二级机构优化 比例23%,三级机构优化比例35%,管理、业务及技术总人数优化46%。 2)组织绩效变革 为了激发员工的工作潜力、调动大家的积极性,对员工的工作进行科学合理的评价,从2014年开始, 公司对组织绩效体系进行了大力变革。2014年主要聚焦平衡计分卡:2015年聚焦KPI:到2016年,对公 司健康程度、竞争态势、进步情况等方面进行全面“体检”,建立单位体检表,组织绩效体系初步建立 2017年,公司推行全员对标体系建设,开展“三级三维对标”,对标周边最优、行业领先、历史最好水平 深化组织绩效变革,建立以能力建设为目标,以对标“争先”为核心,以组织健康程度体检、组织协 关注和经营绩效重点为主要内容,牵引组织敏感健康程度和竞争态势,激发团队和成员超越自我的组织 绩效管理体系。 8/14
FDC-18006-1X-P-C 宝武韶钢 8 / 14 才地图中，不同的颜色代表不同的人才水平需求程度，如绿色代表正常水平，红色代表人才不足。“公司 的数量评估表里面我们看到了红色的预警区域，远大于绿色的正常区域的。绿色区域人才多，但质量不 行，所以针对于这块我们通过‘颜色革命’，把人才地图里面的红色怎么样变成绿色。从 2015 年 6 月到 2017 年，‘颜色革命’取得了一定的效果，我们的预警的工种减少了一半。我们力争 2018 年实现核心人 才规模达到 300 名。”时任人力资源部部长李怀东表示说。 经过从组织结构、流程到各部门具体的落地措施的全方位人事变革，公司人事效率提升效果显著。 人均吨钢产量从 2015 年的 575 吨提升至 2017 年 12 月的 1067 吨；全口径在岗员工从 2015 年初至 2017 年 8 月优化近 50%；其中通过管理改善优化 1177 人，通过产线瘦身优化 1711 人，通过岗位整合优化 4092 人。下属多元产业子公司从 22 家减少到 8 家，优化员工 641 人。 人力资源优化激发了企业活力，降低了成本，为韶钢改革发展赢得了空间。吨钢工资下降了 26%；人 均利润率由-12.5 万元上升到 19.7 万元，实现扭亏增盈，成果显著。 5、组织变革 为了配合人力资源优化的推行，必须要推进组织变革进行保障。在这次改革中，公司通过组织结构 变革和组织绩效变革，进行流程再造，从组织制度层面为人力资源优化提供保障，推进人力资源优化的 落地。 1）组织结构变革 组织结构变革主要由运营改善部牵头，营销中心、制造部、设备部和物流部等各部门配合，首先进 行“拆庙”。所谓“拆庙”，即拆除、合并有关部门和业务流程，促进效率提升。 图表 2：运营改善部组织机构优化推进体系 资料来源：韶关钢铁 截至 2017 年 8 月，韶钢共撤并二级机构 7 个，三级机构 58 个，合计优化 942 人次，二级机构优化 比例 23%，三级机构优化比例 35%，管理、业务及技术总人数优化 46%。 2）组织绩效变革 为了激发员工的工作潜力、调动大家的积极性，对员工的工作进行科学合理的评价，从 2014 年开始， 公司对组织绩效体系进行了大力变革。2014 年主要聚焦平衡计分卡；2015 年聚焦 KPI；到 2016 年，对公 司健康程度、竞争态势、进步情况等方面进行全面“体检”，建立单位体检表，组织绩效体系初步建立； 2017 年，公司推行全员对标体系建设，开展“三级三维对标”，对标周边最优、行业领先、历史最好水平； 深化组织绩效变革，建立以能力建设为目标，以对标“争先”为核心，以组织健康程度体检、组织协同 关注和经营绩效重点为主要内容，牵引组织敏感健康程度和竞争态势，激发团队和成员超越自我的组织 绩效管理体系
FDC-18006-1x-P.C 宝武韶 图表3:组织绩效管理体系 808个 219个 33个 专业指标 评价指标 考核指标 挥专业部门“全面体检”作用 2公司力司支的若干标 体现在行业的竞争力和“健康程度” 2公司重点关注指标 与公司经营绩效改西最密切 对回队认可、曾理者戌长评价 对队认可 是对囝队、个体认可 与单位绩效工资直接挂钩 资料来源:韶关钢铁 6、文化变革 1)“家在韶钢 UNID 企业文化是一个企业的“基因”和“血液”,对韶钢这个处在“寒冬”中的企业来说,当员工真正认 可公司的文化后,齐心协力、荣辱与共,公司才可能度过“寒冬”。2015年1月,韶钢将官方微信公众号 名称从《韶钢新闻》变更为《家在韶钢》,Logo体现出浓厚的“家”的概念。 韶钢员工中有不少是“钢二代、钢三代”,加上厂区和生活区紧紧相连,企业就是家,家就在企业里, 孕育出企业深厚的“家”文化。“收入降低可以接受,干得苦点累点也愿意,但韶钢不能倒下”炼钢厂 员工小蒙表示道。 员工徐桂莲被同事叫做“管家婆”,因为她“太抠门”,钻进“钱眼”里去了。要想从她负责的工程 制造事业部三金车间仓库领取刀片可不容易,规定一次能领五片,但她只给三片,旧的能用,她不给新 的。“领你家的东西啊?那么抠!”刚开始常有员工抱怨。“一个刀片可是107元,对一个家庭来说也是 笔不小的数目。”每次听到类似的话,徐桂莲总是愤慨地回应。车间里淘汰了一批机床,她把旧刀片、刀 具拆下来,转给其他车间继续使用。有一个班组刀片消耗量大,她就站在一旁跟班找出症结。一年时间 下来,徐桂莲从刀具、备件上“抠”出了50多万元。渐渐地,讨厌她的人少了,理解她的人多了。如今, 大家来领刀片,都习惯先从她放旧刀片的盒子里找起 这几年,越来越多的员工发现,自己身边的人和事很多都在《家在韶钢》官方微信公众号“每周 星”的栏目中出现,加上“身边专注”“争先榜样”栏目,每年韶钢各大宣传平台都会报导员工立足岗位, 勤奋学习,践行优特文化的典型。从以前埋头苦干的“老黄牛”,到家喻户晓的明星人物,榜样的力量, 激励和引导着更多的人为家打拼,为家奉献 2)“一封家书”引发的大讨论 2015年4月,公司发生一起由于小“维修”造成重大经济损失的事件 ●2015年4月28日,韶钢6号高炉休风,炼铁厂设备点检人员发现调压阀组B阀连杆轴套转臂 脱落,立即通知工程公司自动化事业部维修人员到现场。维修人员到现场确认后,邀请炼铁厂技术人员 配合处理,确认阀位情况。但炼铁厂相关人员回复工作忙,人手抽不出来。于是维修人员在没有得到确 认的情况下,参考旧标识位进行设备回装,并联系炼铁中控操作人员,确认运转正常 4月29日,6号高炉复风生产后,点检人员发现煤气调压阀组关闭后,管道内仍有气体流动的 声音,怀疑煤气调压阀组内某个阀门没关到位,但是没有做进一步的确认检查。 ●6月30日,在6号高炉定修期间,炼铁厂组织相关人员对调压阀组进行气密性检査,查看阀体 是否关到位,检查后未对阀体的气密性提出异议 9/14
FDC-18006-1X-P-C 宝武韶钢 9 / 14 图表 3：组织绩效管理体系 资料来源：韶关钢铁 6、文化变革 1）“家在韶钢” 企业文化是一个企业的“基因”和“血液”，对韶钢这个处在“寒冬”中的企业来说，当员工真正认 可公司的文化后，齐心协力、荣辱与共，公司才可能度过“寒冬”。2015 年 1 月，韶钢将官方微信公众号 名称从《韶钢新闻》变更为《家在韶钢》，Logo 体现出浓厚的“家”的概念。 韶钢员工中有不少是“钢二代、钢三代”，加上厂区和生活区紧紧相连，企业就是家，家就在企业里， 孕育出企业深厚的“家”文化。“收入降低可以接受，干得苦点累点也愿意，但韶钢不能倒下”炼钢厂的 员工小蒙表示道。 员工徐桂莲被同事叫做“管家婆”，因为她“太抠门”，钻进“钱眼”里去了。要想从她负责的工程 制造事业部三金车间仓库领取刀片可不容易，规定一次能领五片，但她只给三片，旧的能用，她不给新 的。“领你家的东西啊？那么抠！”刚开始常有员工抱怨。“一个刀片可是 107 元，对一个家庭来说也是一 笔不小的数目。”每次听到类似的话，徐桂莲总是愤慨地回应。车间里淘汰了一批机床，她把旧刀片、刀 具拆下来，转给其他车间继续使用。有一个班组刀片消耗量大，她就站在一旁跟班找出症结。一年时间 下来，徐桂莲从刀具、备件上“抠”出了 50 多万元。渐渐地，讨厌她的人少了，理解她的人多了。如今， 大家来领刀片，都习惯先从她放旧刀片的盒子里找起。 这几年，越来越多的员工发现，自己身边的人和事很多都在《家在韶钢》官方微信公众号“每周一 星”的栏目中出现，加上“身边专注”“争先榜样”栏目，每年韶钢各大宣传平台都会报导员工立足岗位， 勤奋学习，践行优特文化的典型。从以前埋头苦干的“老黄牛”，到家喻户晓的明星人物，榜样的力量， 激励和引导着更多的人为家打拼，为家奉献。 2）“一封家书”引发的大讨论 2015 年 4 月，公司发生一起由于小“维修”造成重大经济损失的事件： 2015 年 4 月 28 日，韶钢 6 号高炉休风，炼铁厂设备点检人员发现调压阀组 B 阀连杆轴套转臂 脱落，立即通知工程公司自动化事业部维修人员到现场。维修人员到现场确认后，邀请炼铁厂技术人员 配合处理，确认阀位情况。但炼铁厂相关人员回复工作忙，人手抽不出来。于是维修人员在没有得到确 认的情况下，参考旧标识位进行设备回装，并联系炼铁中控操作人员，确认运转正常。 4 月 29 日，6 号高炉复风生产后，点检人员发现煤气调压阀组关闭后，管道内仍有气体流动的 声音，怀疑煤气调压阀组内某个阀门没关到位，但是没有做进一步的确认检查。 6 月 30 日，在 6 号高炉定修期间，炼铁厂组织相关人员对调压阀组进行气密性检查，查看阀体 是否关到位，检查后未对阀体的气密性提出异议
FDC-18006-1x-P.C 宝武韶 ●与此同时,为了降本增效,炼铁厂也一直关注6号高炉TRT发电量不足的问题,并在请来设备 厂家诊断后,于8月底制定了《6号高炉TRT优化改造方案》,拟投入设备改造费用337万元,安装费用 35万元。 9月4日,公司召开项目论证会,会议原则同意改造方案。但为确保技改投入的科学性,设备 部、投资部等部门技术人员建议回归原点,系统分析,査找出高炉煤气发生量与TRT入口煤气量偏差大 的真正原因后,再次论证改造的必要性 ●9月8日,炼铁厂请来设备厂家技术人员到现场进行深入检查,这时才发现,由于4月28日维 修过程中,没做位置确认,造成B阀实际开度与执行机构的输出开度相反。也就是说,操作台关闭了阀 门,而阀门实际处于开启状态。至此,自4月28日由于小“维修”造成6号高炉TRT发电量下降已经134 天,直接经济损失345.5万元,间接损失不可估量。 这起事件给了时任总经理傅建国巨大的触动。“如果4月28日工程公司维修人员在当天处理事故认 真点,如果炼铁厂技术人员主动配合认真点,就能避免至少345.5万的损失;如果29日投产运行后发现 发电量明显低于正常值,而深入査找原因,就可以为公司每天挽回至少2.58万元的损失:如果在6月30 日定修检查时认真一点,发现问题并及时处理,还可以挽回损失180.5万元。粗放的工作方式必须要改!” 想到此,傅建国立刻给全体员工写下《一封家书》进行分析,引起韶钢上下一场场“认认真真做事”的 大讨论。“粗放的工作方式就像顽瘴痼疾,深藏在我们内心深处,一遇到机会它又重新发作,误导我们的 行为,损害企业的利益”。傅建国意识到,光有讨论还不够,如何真正去除“粗放”这一顽疾,才是工作 的难点。 硬币总有两面。“小‘维修’造成重大经济损失的事件虽然很令人惋惜,但如果能让员工深刻意识到 自身问题,也未尝不是一件好事”,时任支撑团队总代表的刘建荣从积极面看待此事件,“趁热打铁,立 刻揪出问题,‘差不多’文化是时候转变了!”刘建荣和支撑团队一起,从生产运营的各个环节入手,梳 理出了韶钢存在的500余个操作、流程不规范问题。真实的案例,让韶钢人开始对多年形成的粗放型“差 不多”文化进行了深刻反思,逐步向认真做事、踏实做人,向优特文化、精细管理转变 痛则变,变则通。经过2015年一年的整改,支撑团队2015年初诊断出的问题95%得到了解决,如特 钢产品质量缺陷“表面划伤”占比由2014年的3.7%(大棒线)、10.4%(中棒线)分别下降到2015年11 月的1.04%和2.8%;炼钢内部缺陷发生率由2015年初的6.31%下降到11月的3.05%:轴承钢氧含量小于 8pm比例由34%提高到100%,小于6pm比例达到96.8%,控制水平已达到国内领先。时任特钢制造部副 部长包锋说:“这个变化在年初想都不敢想。” 3)“三岗”活动 面对公司基础管理能力亟需提升的困境,在2016年基础管理年启动会上,公司提出“岗位找茬、岗 位对标、岗位提升活动促进标准化作业,快速有效提升基础管理能力”夯实基础管理 为使岗位找茬、岗位对标、岗位提升“三岗”活动有效推进并取得成效,公司首先是完善“三岗” 活动推进机制和组织体系,策划下发“三岗”活动行动计划,建立“三岗”活动推进评价标准,其次是 建立全员对标体系,推进标准岗建设,大力推进6S管理和星级作业区创建,再次是开展综合巡视和专项 检査,按双月定期召开基础管理推进会,厂部长上台讲“三岗”活动,发布“三岗”最佳实践案例,全 方位多角度推进三岗活动。2015-2017年共召开18次公司级推进大会,每次会上发布1-3个典型案例 均来自基层,起到学习、借鉴作用。 岗位找茬。2016年和2017年,岗位员工累计找茬64110条,其中规程找茬占比19%、设备及安全类 找茬占比58.5%,并有效整改,整改率94.2%。开展岗位核心要素梳理,415个岗位梳理出2397条核心要 素。炼钢厂维修车间员工李鉴锋在工作中发现3号连铸机切割车在生产过程中回到原始位时经常出现溜 车现象,这一现象严重影响铸坯质量。对这一问题,他与技术骨干一起,在现场蹲守,找问题根源,通 过头脑风暴,采用“防错”设计,最终制作了防溜车装置,解决了切割车溜车的现象,保证了铸坯质量。 这一防溜车装置还通过了实用型专利申报 岗位对标。通过绩效牵引及辅导、走出去、项目化等方式持续提升岗位指标。岗位对标的推进和实 践,加深员工对“标”的理解,加深对管理者的核心能力是“目标量化能力”的理解,对标活动的丰富 10/14
FDC-18006-1X-P-C 宝武韶钢 10 / 14 与此同时，为了降本增效，炼铁厂也一直关注 6 号高炉 TRT 发电量不足的问题，并在请来设备 厂家诊断后，于 8 月底制定了《6 号高炉 TRT 优化改造方案》，拟投入设备改造费用 337 万元，安装费用 35 万元。 9 月 4 日，公司召开项目论证会，会议原则同意改造方案。但为确保技改投入的科学性，设备 部、投资部等部门技术人员建议回归原点，系统分析，查找出高炉煤气发生量与 TRT 入口煤气量偏差大 的真正原因后，再次论证改造的必要性。 9 月 8 日，炼铁厂请来设备厂家技术人员到现场进行深入检查，这时才发现，由于 4 月 28 日维 修过程中，没做位置确认，造成 B 阀实际开度与执行机构的输出开度相反。也就是说，操作台关闭了阀 门，而阀门实际处于开启状态。至此，自 4 月 28 日由于小“维修”造成 6 号高炉 TRT 发电量下降已经 134 天，直接经济损失 345.5 万元，间接损失不可估量。 这起事件给了时任总经理傅建国巨大的触动。“如果 4 月 28 日工程公司维修人员在当天处理事故认 真点，如果炼铁厂技术人员主动配合认真点，就能避免至少 345.5 万的损失；如果 29 日投产运行后发现 发电量明显低于正常值，而深入查找原因，就可以为公司每天挽回至少 2.58 万元的损失；如果在 6 月 30 日定修检查时认真一点，发现问题并及时处理，还可以挽回损失 180.5 万元。粗放的工作方式必须要改！” 想到此，傅建国立刻给全体员工写下《一封家书》进行分析，引起韶钢上下一场场“认认真真做事”的 大讨论。“粗放的工作方式就像顽瘴痼疾，深藏在我们内心深处，一遇到机会它又重新发作，误导我们的 行为，损害企业的利益”。傅建国意识到，光有讨论还不够，如何真正去除“粗放”这一顽疾，才是工作 的难点。 硬币总有两面。“小‘维修’造成重大经济损失的事件虽然很令人惋惜，但如果能让员工深刻意识到 自身问题，也未尝不是一件好事”，时任支撑团队总代表的刘建荣从积极面看待此事件，“趁热打铁，立 刻揪出问题，‘差不多’文化是时候转变了！”刘建荣和支撑团队一起，从生产运营的各个环节入手，梳 理出了韶钢存在的 500 余个操作、流程不规范问题。真实的案例，让韶钢人开始对多年形成的粗放型“差 不多”文化进行了深刻反思，逐步向认真做事、踏实做人，向优特文化、精细管理转变。 痛则变，变则通。经过 2015 年一年的整改，支撑团队 2015 年初诊断出的问题 95%得到了解决，如特 钢产品质量缺陷“表面划伤”占比由 2014 年的 3.7%（大棒线）、10.4%（中棒线）分别下降到 2015 年 11 月的 1.04%和 2.8%；炼钢内部缺陷发生率由 2015 年初的 6.31%下降到 11 月的 3.05%；轴承钢氧含量小于 8ppm 比例由 34%提高到 100%，小于 6ppm 比例达到 96.8%，控制水平已达到国内领先。时任特钢制造部副 部长包锋说：“这个变化在年初想都不敢想。” 3）“三岗”活动 面对公司基础管理能力亟需提升的困境，在 2016 年基础管理年启动会上，公司提出“岗位找茬、岗 位对标、岗位提升活动促进标准化作业，快速有效提升基础管理能力”夯实基础管理。 为使岗位找茬、岗位对标、岗位提升“三岗”活动有效推进并取得成效，公司首先是完善“三岗” 活动推进机制和组织体系，策划下发“三岗”活动行动计划，建立“三岗”活动推进评价标准，其次是 建立全员对标体系，推进标准岗建设，大力推进 6S 管理和星级作业区创建，再次是开展综合巡视和专项 检查，按双月定期召开基础管理推进会，厂部长上台讲“三岗”活动，发布“三岗”最佳实践案例，全 方位多角度推进三岗活动。2015-2017 年共召开 18 次公司级推进大会，每次会上发布 1-3 个典型案例， 均来自基层，起到学习、借鉴作用。 岗位找茬。2016 年和 2017 年，岗位员工累计找茬 64110 条，其中规程找茬占比 19%、设备及安全类 找茬占比 58.5%，并有效整改，整改率 94.2%。开展岗位核心要素梳理，415 个岗位梳理出 2397 条核心要 素。炼钢厂维修车间员工李鉴锋在工作中发现 3 号连铸机切割车在生产过程中回到原始位时经常出现溜 车现象，这一现象严重影响铸坯质量。对这一问题，他与技术骨干一起，在现场蹲守，找问题根源，通 过头脑风暴，采用“防错”设计，最终制作了防溜车装置，解决了切割车溜车的现象，保证了铸坯质量。 这一防溜车装置还通过了实用型专利申报。 岗位对标。通过绩效牵引及辅导、走出去、项目化等方式持续提升岗位指标。岗位对标的推进和实 践，加深员工对“标”的理解，加深对管理者的核心能力是“目标量化能力”的理解，对标活动的丰富
