管理营销资源中心http:/www.mmrc.net/ 以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在 这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划。在该过程中，核心是解决好“木 桶效应”和“指头理论”的问题。具体来说，企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决 定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子，如果企业想从平凡走向 成」 领导者必须能够 发现和补齐使企业“漏水”的最短的那块木板。在这个基础上，企业决策者还要积极发现和 发挥“最长的指头”的优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项，来打造 自己的核心竞争力。 而对于人员的问题，领导者除了要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人员到 恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力，其中最为 关键的是要解决三个 可题 企业的领导者首先要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性：其次，要让战士会打 仗，要通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质：最后，企业决策者还要训练队伍 作战的有序性。只有一支训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，才能成为 战无不胜的铁军。 最后，领导者的执行能力要通过运营流程，通过具体的运营设计来体现，这也是最为困 难和最讲究艺术性的一部分。就像一支部队要到河的对岸去，过河的目标已经很清楚，关键 在于过河的方式与过程，也就是要解决好是造船过河，还是搭桥过河的问题。在这个过程中， 个重要的指导性原则就是要“拐大弯”。也就是，对于企业运营中重大问题的解决要打足提 前量，及早进行设计 ,不能等事到临头再踩刹车、拐急弯。 只有“拐大弯”，问题的解决才会 稳定而平滑，遇到的阻力也会比较小，对于企业的振荡与损失也能减少到最低限度。除此以 外，在具体运营问题的处理过程中，要学会“拧螺丝”。就像用四颗螺丝钉来固定一个平面 样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定， 在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。这样的处理方式才能及时发现与规避企业发展 过程中可能出现的问题，才能及时调整企业战略中不恰当的部分来实现最终的成功。 此外，需要特别说明的是，本书的两位作者都有企业运营经验，对于企业的实际运行情 况有着非常成熟的认识，这一点尤为重要。这就使得他们对于执行的理解与分析有实践基础 的支撑，从而具有可操作性。 柳传志 联想控股公司总裁 管理营销资源中心 http://www.mmrc.net/ 以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在 这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划。在该过程中，核心是解决好“木 桶效应”和“指头理论”的问题。具体来说，企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决 定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成功，领导者必须能够 发现和补齐使企业“漏水”的最短的那块木板。在这个基础上，企业决策者还要积极发现和 发挥“最长的指头”的优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项，来打造 自己的核心竞争力。 而对于人员的问题，领导者除了要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人员到 恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力，其中最为关键的是要解决三个问题。首先， 企业的领导者首先要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性；其次，要让战士会打 仗，要通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质；最后，企业决策者还要训练队伍 作战的有序性。只有一支训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，才能成为 战无不胜的铁军。 最后，领导者的执行能力要通过运营流程，通过具体的运营设计来体现，这也是最为困 难和最讲究艺术性的一部分。就像一支部队要到河的对岸去，过河的目标已经很清楚，关键 在于过河的方式与过程，也就是要解决好是造船过河，还是搭桥过河的问题。在这个过程中， 一个重要的指导性原则就是要“拐大弯”。也就是，对于企业运营中重大问题的解决要打足提 前量，及早进行设计，不能等事到临头再踩刹车、拐急弯。只有“拐大弯”，问题的解决才会 稳定而平滑，遇到的阻力也会比较小，对于企业的振荡与损失也能减少到最低限度。除此以 外，在具体运营问题的处理过程中，要学会“拧螺丝”。就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一 样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定， 在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。这样的处理方式才能及时发现与规避企业发展 过程中可能出现的问题，才能及时调整企业战略中不恰当的部分来实现最终的成功。 此外，需要特别说明的是，本书的两位作者都有企业运营经验，对于企业的实际运行情 况有着非常成熟的认识，这一点尤为重要。这就使得他们对于执行的理解与分析有实践基础 的支撑，从而具有可操作性。 柳传志 联想控股公司总裁