更需要勇气和智慧。我国的一些企业产品和资本都很有竞争力，却缺乏适应全球市场竞争的 现代企业制度，正是这个差距拉低了我国企业国际竞争力的分值。海尔在走出去的同时，对 内部的管理和结构进行全新的调整和改造，来适应国际化的需要。 采访时，在冰箱二厂的办公室里，没有见到李清君厂长。这里的人说，冰箱二厂开始实 施了流程再造，厂长的办公地点搬到了生产现场。在车间里，没有人再叫李清君为“厂长”， 而是叫“李经理”。李清君说，这种转变主要体现在组织结构上。 冰箱二厂原来一共有 6 级管理程序，厂长下面还有生产厂长、生产调度、车间主任、大 组长和工人；现在程序减为 2 个，经理直接对着操作工。原来的 23 个管理人员减成了 9 个。 结构一下子扁平化了。 李清君从 1997 年开始在一厂当厂长，中间也有过几起几落。每一次变化都像是从 0 开 始。这一次实施扁平化的结构，开始时他感到过失落、心里没底。“一开始说心里话是挺忙 的，比以前责任要大了，因为我原来从厂长到工人有六级管理人员，出了问题我可以把责任 推给他们。原来一个问题层层上报，到我这里可能就变味了，走样了。” 过去海尔是一种金字塔式的组织结构，员工应对的是层层的上级。现在改造成了一种扁 平化的组织结构。原来再造前的定单流程是：供货公司把定单先传到集团的市场部，经过事 业部、企划处、到生产分厂，分厂做一个计划，再发到车间。现在没有了这些中转站，工人 和市场需求的距离一下子被拉近了，每个部门每个员工直接对市场负责。今年 2 月 7 日，一 位法国经销商订购 3000 台节能冰箱，当天，冰箱二厂就在计算机 ERP 窗口上得到了订货信 息，并立即安排了生产。可在流程再造之前，这几个小时的过程需要十几天。 张瑞敏认为，原来没有流程再造的时候，就好比是到医院去看病，你到这个窗口划价， 那个窗口交钱，再到另一个窗口拿药。对于窗口里头的人，非常简单，只划价或只拿药，但 对于拿药这个人，就非常复杂，一个窗口一个窗口走。但是现在改了，窗口里的人既要给他 划价，又要给他算钱，又要给他拿药，那么你的素质就要很高。但对于拿药的人来说，省事 了，速度快了。 扁平化的管理，也是欧美许多企业所采取的做法。 20 世纪 90 年代，越来越多的公司走出国界，在逐渐一体化的全球市场上竞争。原有的 企业经营模式，已不能适应市场的快速变化，“企业的流程再造”应运而生。它是指以工作 流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。 美国 GE 公司曾对组织结构进行过大刀阔斧的改造，原首席执行官韦尔奇去一家制造厂 考察时发现，仅为监督锅炉操作就被分出了 4 个管理层，韦尔奇把它比喻成穿了太多的毛衣。 毛衣就像组织结构的层次，它们都是隔离层，当你外出并且穿了 4 件毛衣的时候，就很难感 到外面的天气有多冷了。流程再造后，GE 公司的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和 3 名副总裁组成的总裁室，轮辐是 GE 的 13 个主要事业部，这种结构最大的优点就是简洁，更 适应快速变化的市场。 谈到组织结构的创新对于海尔的国际化的意义时，张瑞敏说：组织结构的创新最终的目 的是把企业组织内部每一个员工的积极性调动起来，或者说给他创造一个创新的空间，这个 组织结构的改变不是为了改变而改变，而是为了以最快的速度适应市场的要求。在如今的市 场竞争当中速度是第一位的。所以所有的组织结构的改变都是为了这两个字。 海尔刚提出国际化时，口号是“海尔的国际化”，现在的口号则是“国际化的海尔”。 这个词顺序的变化意味着什么呢？张瑞敏说，海尔的国际化就意味着海尔的各项工作各项标 准，包括质量标准、财务标准都要达到国际要求国际标准。这不是我的目的，我的目的是形 成国际化的海尔，也就是本土化的海尔，要融入到当地市场当中去，我们叫做三位一体，就 是在当地设计、当地生产、当地销售，最终目标是使海尔成为一个真正的世界品牌，不管走 到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的我喜欢的名牌。更需要勇气和智慧。我国的一些企业产品和资本都很有竞争力，却缺乏适应全球市场竞争的 现代企业制度，正是这个差距拉低了我国企业国际竞争力的分值。海尔在走出去的同时，对 内部的管理和结构进行全新的调整和改造，来适应国际化的需要。 采访时，在冰箱二厂的办公室里，没有见到李清君厂长。这里的人说，冰箱二厂开始实 施了流程再造，厂长的办公地点搬到了生产现场。在车间里，没有人再叫李清君为“厂长”， 而是叫“李经理”。李清君说，这种转变主要体现在组织结构上。 冰箱二厂原来一共有 6 级管理程序，厂长下面还有生产厂长、生产调度、车间主任、大 组长和工人；现在程序减为 2 个，经理直接对着操作工。原来的 23 个管理人员减成了 9 个。 结构一下子扁平化了。 李清君从 1997 年开始在一厂当厂长，中间也有过几起几落。每一次变化都像是从 0 开 始。这一次实施扁平化的结构，开始时他感到过失落、心里没底。“一开始说心里话是挺忙 的，比以前责任要大了，因为我原来从厂长到工人有六级管理人员，出了问题我可以把责任 推给他们。原来一个问题层层上报，到我这里可能就变味了，走样了。” 过去海尔是一种金字塔式的组织结构，员工应对的是层层的上级。现在改造成了一种扁 平化的组织结构。原来再造前的定单流程是：供货公司把定单先传到集团的市场部，经过事 业部、企划处、到生产分厂，分厂做一个计划，再发到车间。现在没有了这些中转站，工人 和市场需求的距离一下子被拉近了，每个部门每个员工直接对市场负责。今年 2 月 7 日，一 位法国经销商订购 3000 台节能冰箱，当天，冰箱二厂就在计算机 ERP 窗口上得到了订货信 息，并立即安排了生产。可在流程再造之前，这几个小时的过程需要十几天。 张瑞敏认为，原来没有流程再造的时候，就好比是到医院去看病，你到这个窗口划价， 那个窗口交钱，再到另一个窗口拿药。对于窗口里头的人，非常简单，只划价或只拿药，但 对于拿药这个人，就非常复杂，一个窗口一个窗口走。但是现在改了，窗口里的人既要给他 划价，又要给他算钱，又要给他拿药，那么你的素质就要很高。但对于拿药的人来说，省事 了，速度快了。 扁平化的管理，也是欧美许多企业所采取的做法。 20 世纪 90 年代，越来越多的公司走出国界，在逐渐一体化的全球市场上竞争。原有的 企业经营模式，已不能适应市场的快速变化，“企业的流程再造”应运而生。它是指以工作 流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。 美国 GE 公司曾对组织结构进行过大刀阔斧的改造，原首席执行官韦尔奇去一家制造厂 考察时发现，仅为监督锅炉操作就被分出了 4 个管理层，韦尔奇把它比喻成穿了太多的毛衣。 毛衣就像组织结构的层次，它们都是隔离层，当你外出并且穿了 4 件毛衣的时候，就很难感 到外面的天气有多冷了。流程再造后，GE 公司的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和 3 名副总裁组成的总裁室，轮辐是 GE 的 13 个主要事业部，这种结构最大的优点就是简洁，更 适应快速变化的市场。 谈到组织结构的创新对于海尔的国际化的意义时，张瑞敏说：组织结构的创新最终的目 的是把企业组织内部每一个员工的积极性调动起来，或者说给他创造一个创新的空间，这个 组织结构的改变不是为了改变而改变，而是为了以最快的速度适应市场的要求。在如今的市 场竞争当中速度是第一位的。所以所有的组织结构的改变都是为了这两个字。 海尔刚提出国际化时，口号是“海尔的国际化”，现在的口号则是“国际化的海尔”。 这个词顺序的变化意味着什么呢？张瑞敏说，海尔的国际化就意味着海尔的各项工作各项标 准，包括质量标准、财务标准都要达到国际要求国际标准。这不是我的目的，我的目的是形 成国际化的海尔，也就是本土化的海尔，要融入到当地市场当中去，我们叫做三位一体，就 是在当地设计、当地生产、当地销售，最终目标是使海尔成为一个真正的世界品牌，不管走 到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的我喜欢的名牌