案例 15 海尔全球行：业务流程再造，惊险的一跳 国际化不仅是市场的国际化，管理也必须国际化。位于中国青岛的海尔总部就像全球海 尔的心脏，在国际化的进程中，它时刻与外界保持同样的脉搏，随时在调整自己。 海尔作为一个在 160 多个国家的建立了营销网点的大公司，怎样避免臃肿和迟钝？2001 年，海尔对自身进行了一场“革命”：把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构 改革为扁平化的组织结构，将职能变为流程，形成以定单信息流为中心，带动物流和资金流 的运行，实施业务流程再造。 革仓库的命，让物流成为“第三利润源泉” 齐思佳夫妇精心布置了自己的房间，在添加冰箱时，他们突发其想，把冰箱的表面想象 成了蓝天白云的景象。抱着试试看的想法，他们点击了海尔的网上订购单。他们想可能得等 待挺长时间，没想到 10 多天后，海尔公司就给齐思佳打电话，说冰箱已经做好了，要给他 送货。齐思佳十分惊讶：“怎么这么快？！” 这 10 几天，对海尔是一场考验。过去海尔根本生产不出这种个性化的冰箱。但物流变 革，使它有了可能。在海尔搭建的网络化的平台上，齐思佳的订单被海尔的各个部门同时看 到，最重要的是全球的供货商第一时间洞察到了海尔的需求。日本一家供货商主动承担了钢 板前期设计的任务，在短短几天时间里，这种特殊的钢板就空运到了青岛本部，成本仅仅增 加了一百块钱。 张瑞敏在很多场合举过这样的例子：用户要一个三角形的冰箱，海尔也能生产出来。快 速地满足全球用户个性化的需求，正是物流带来的强大动力。海尔国际物流中心在 2001 年 3 月正式起动，这个高 22 米的立体仓库相当于 40 多个同样大小的普通仓库，采用世界上最 先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全 部实现现代物流的自动化和智能化，使得订单采购来的原料在 4 个小时里即可送达生产。一 杯静止的水变成一条流动的河。张瑞敏将这比喻成“卖海鲜”，卖的东西必须是活蹦乱跳的， 要是搁一宿，肯定是不值钱了。 新成立的物流本部本部长梁海山说：对物流的整合，犹如在高速公路上实现从慢车到快 车惊险的一跳。从前的海尔，每个分厂，都有独立的采购权，那时的供货商达到了 2336 家， 供货速度不能保障，质量参差不齐，最后经过筛选和优化，精简到了 900 家。 断了 1000 多家供货商的财路，这种大手术对于一个 30 岁的年轻人来说，是承担着巨大 风险的。梁海山眼睛盯着全球的供货商，就是要做到从货比三家到万里挑一的转变。海尔的 采购周期从 10 天压到了三天，同时国际供货商的比例达到了 67.5％，比整合前上升了 20％， 其中的世界 500 强企业占到了 44 家，如 GE、埃莫生、巴斯夫等等。 在网上招标中，价格低并不是最重要的，海尔提出分供方要参与产品的前期设计。目前 可以参与前期开发的供货商比例已高达 32.5％，韩国 LG 公司与海尔合作已经达 10 年的历 史，面对越来越挑剔的海尔，他们丝毫不敢掉以轻心。 的确，海尔的供应链随时都会优胜 劣汰，每一家供货商每走一步，都要小心翼翼。 建立一套目前国内自动化程度最高的物流系统，海尔只用了不到两年的时间。谈到海尔 的物流建设，海尔集团总裁杨绵绵女士说，最关键的是不能要仓库。现在，我们全是根据订 单来采购原材料，根据订单来生产产品，把仓库改造成一个立体配送中心，所有的东西在配 送中心停留的时间只有 3 天到 7 天。 物流成了海尔的“第三利润源泉”。 创造性破坏，把组织机构的金字塔“压扁” 曾经有人说过，创新有两个层次，一种是从无到有，一种是有创造性的破坏。相比较而 言，创造性的破坏更加有难度。尤其是一些已经取得成功的一些管理理念和制度要打破重来，案例 15 海尔全球行：业务流程再造，惊险的一跳 国际化不仅是市场的国际化，管理也必须国际化。位于中国青岛的海尔总部就像全球海 尔的心脏，在国际化的进程中，它时刻与外界保持同样的脉搏，随时在调整自己。 海尔作为一个在 160 多个国家的建立了营销网点的大公司，怎样避免臃肿和迟钝？2001 年，海尔对自身进行了一场“革命”：把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构 改革为扁平化的组织结构，将职能变为流程，形成以定单信息流为中心，带动物流和资金流 的运行，实施业务流程再造。 革仓库的命，让物流成为“第三利润源泉” 齐思佳夫妇精心布置了自己的房间，在添加冰箱时，他们突发其想，把冰箱的表面想象 成了蓝天白云的景象。抱着试试看的想法，他们点击了海尔的网上订购单。他们想可能得等 待挺长时间，没想到 10 多天后，海尔公司就给齐思佳打电话，说冰箱已经做好了，要给他 送货。齐思佳十分惊讶：“怎么这么快？！” 这 10 几天，对海尔是一场考验。过去海尔根本生产不出这种个性化的冰箱。但物流变 革，使它有了可能。在海尔搭建的网络化的平台上，齐思佳的订单被海尔的各个部门同时看 到，最重要的是全球的供货商第一时间洞察到了海尔的需求。日本一家供货商主动承担了钢 板前期设计的任务，在短短几天时间里，这种特殊的钢板就空运到了青岛本部，成本仅仅增 加了一百块钱。 张瑞敏在很多场合举过这样的例子：用户要一个三角形的冰箱，海尔也能生产出来。快 速地满足全球用户个性化的需求，正是物流带来的强大动力。海尔国际物流中心在 2001 年 3 月正式起动，这个高 22 米的立体仓库相当于 40 多个同样大小的普通仓库，采用世界上最 先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全 部实现现代物流的自动化和智能化，使得订单采购来的原料在 4 个小时里即可送达生产。一 杯静止的水变成一条流动的河。张瑞敏将这比喻成“卖海鲜”，卖的东西必须是活蹦乱跳的， 要是搁一宿，肯定是不值钱了。 新成立的物流本部本部长梁海山说：对物流的整合，犹如在高速公路上实现从慢车到快 车惊险的一跳。从前的海尔，每个分厂，都有独立的采购权，那时的供货商达到了 2336 家， 供货速度不能保障，质量参差不齐，最后经过筛选和优化，精简到了 900 家。 断了 1000 多家供货商的财路，这种大手术对于一个 30 岁的年轻人来说，是承担着巨大 风险的。梁海山眼睛盯着全球的供货商，就是要做到从货比三家到万里挑一的转变。海尔的 采购周期从 10 天压到了三天，同时国际供货商的比例达到了 67.5％，比整合前上升了 20％， 其中的世界 500 强企业占到了 44 家，如 GE、埃莫生、巴斯夫等等。 在网上招标中，价格低并不是最重要的，海尔提出分供方要参与产品的前期设计。目前 可以参与前期开发的供货商比例已高达 32.5％，韩国 LG 公司与海尔合作已经达 10 年的历 史，面对越来越挑剔的海尔，他们丝毫不敢掉以轻心。 的确，海尔的供应链随时都会优胜 劣汰，每一家供货商每走一步，都要小心翼翼。 建立一套目前国内自动化程度最高的物流系统，海尔只用了不到两年的时间。谈到海尔 的物流建设，海尔集团总裁杨绵绵女士说，最关键的是不能要仓库。现在，我们全是根据订 单来采购原材料，根据订单来生产产品，把仓库改造成一个立体配送中心，所有的东西在配 送中心停留的时间只有 3 天到 7 天。 物流成了海尔的“第三利润源泉”。 创造性破坏，把组织机构的金字塔“压扁” 曾经有人说过，创新有两个层次，一种是从无到有，一种是有创造性的破坏。相比较而 言，创造性的破坏更加有难度。尤其是一些已经取得成功的一些管理理念和制度要打破重来