性质的群体更大。同样,由风格各异的个体组成的团队所做出的决策,要比单个个体的决策 更有创意 团队的类型团队可以分为问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队等类型 问题解决型团队在15年前,团队刚刚盛行,大多数团队的形式很相似,这些团队一般由 来自同一个部门的5~12个钟点工人组成,他们每周用几个小时的时间来碰碰头,讨论如何 提高产品质量、生产效率和改善工作环境。在这种团队里,成员就如何改进工作程序和工作 方法相互交换看法或提供建议。但是,这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动 自我管理型团队通常由10~16人组成,他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。 一般来说,他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息等。彻 底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员,并让成员相互进行绩效评估。这样,主管人 员的重要性就下降了,甚至可以被取消。通用汽车公司、百事可乐公司、惠普公司等是推行 自我管理型工作团队的几个代表 多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成,他们来到一起的目的是完成 项任务。多功能型团队是一种有效的方式,它能使组织内(甚至组织之间)不同领域的员 工之间交换信息,激发出新的观点,解决面临的问题,协调复杂的项目。当然,多功能的管 理不是管理野餐会,在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间,因为团队成员需要学会处 理复杂多样的工作任务。在成员之间,尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间 建立起信任并能真正地进行合作也需要一定的时间 如何塑造高绩效的团队 需要不同能力的成员要想有效运作,一个团队需要有3种不同技能类型的人。一种是具 有技术专长的成员:一种是具有解决问题和决策技能,能够发现问题,提出解决问题的建议, 并权衡这些建议,然后做出有效选择的成员:一种是善于聆听、反馈、解决冲突及处理人际 关系技能的成员。如果一个团队不具备以上3类成员,就不可能充分发挥其组合潜能。对具 备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。但在团队形成之初,并不需要以上3方面的成 员全部具备。在必要时,一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能,从而使团队充分发 挥其潜能的事情并不少见。 如果再仔细划分,团队中存在以下9种角色:1)创造者革新者:产生创新思想:2)探 索者倡导者:倡导和拥护所产生的新思想:3)评价者开发者:分析决策方案;4)推动者组 织者:提供结构;5)总结者生产者:提供指导并坚持到底;6)控制者核查者:检查具体细 节:7)支持者维护者:处理外部冲突和矛盾:8)汇报者建议者:寻求全面的信息:9)联 络者:合作与综合 团队不成功的原因之一,在于具有不同才能的人搭配不当,导致在某些领域投入过多 而在另一些领域投入不够。优秀的团队制造者常常细心地不断鼓励不同个体间协同共事,以 及他们间开放的交流和沟通,目的是为了激发个体差异的潜能。“我们寻找了一些有不同社 会和学科背景的人,并试图将他们混杂在一起。比如说在一群喋喋不休的人中间,混入一些 不善言语的人;在一群专攻软件和质检的工程师中,加入一些搞电子的人,那势必将造成性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所做出的决策，要比单个个体的决策 更有创意。 团队的类型团队可以分为问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队等类型。 问题解决型团队在 15 年前，团队刚刚盛行，大多数团队的形式很相似，这些团队一般由 来自同一个部门的 5～12 个钟点工人组成，他们每周用几个小时的时间来碰碰头，讨论如何 提高产品质量、生产效率和改善工作环境。在这种团队里，成员就如何改进工作程序和工作 方法相互交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。 自我管理型团队通常由 10～16 人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。 一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息等。彻 底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人 员的重要性就下降了，甚至可以被取消。通用汽车公司、百事可乐公司、惠普公司等是推行 自我管理型工作团队的几个代表。 多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成 一项任务。多功能型团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域的员 工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能的管 理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处 理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间， 建立起信任并能真正地进行合作也需要一定的时间。 如何塑造高绩效的团队 需要不同能力的成员要想有效运作，一个团队需要有 3 种不同技能类型的人。一种是具 有技术专长的成员；一种是具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议， 并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员；一种是善于聆听、反馈、解决冲突及处理人际 关系技能的成员。如果一个团队不具备以上 3 类成员，就不可能充分发挥其组合潜能。对具 备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。但在团队形成之初，并不需要以上 3 方面的成 员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发 挥其潜能的事情并不少见。 如果再仔细划分，团队中存在以下 9 种角色：1）创造者革新者：产生创新思想；2）探 索者倡导者：倡导和拥护所产生的新思想；3）评价者开发者：分析决策方案；4）推动者组 织者：提供结构；5）总结者生产者：提供指导并坚持到底；6）控制者核查者：检查具体细 节；7）支持者维护者：处理外部冲突和矛盾；8）汇报者建议者：寻求全面的信息；9）联 络者：合作与综合。 团队不成功的原因之一，在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多， 而在另一些领域投入不够。优秀的团队制造者常常细心地不断鼓励不同个体间协同共事，以 及他们间开放的交流和沟通，目的是为了激发个体差异的潜能。“我们寻找了一些有不同社 会和学科背景的人，并试图将他们混杂在一起。比如说在一群喋喋不休的人中间，混入一些 不善言语的人；在一群专攻软件和质检的工程师中，加入一些搞电子的人，那势必将造成一