店,而肯德基平均每天才新开一家。百事的市场地位受到威胁,在恩里科的领导下百事向主 业回归。百事的高速发展得益于关联性多元化,但发展之后协同的负效应也逐渐显现,而竞 争对手采取了更为有效的战略措施。对百事主业回归的原因分析如下 资金冲突。快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传,需要大量的资金 投入 据统计,1994年快餐店占用资金量达到整个集团的48%,这还不包括由快餐店发展 的快餐食品加工业。百事饮料主业资金投入不足,而可口可乐全力投入饮料业:对世界各地 的瓶装厂进行参股或控股,或是以契约联结与实力强大的瓶装厂构成战略联盟:在零售方面 建立了规模庞大的自动售卖机系统:与重要零售商结为战略联盟,如麦当劳、迪斯尼等:购 并软饮料和酒精饮料企业 2.管理能力。快餐业与饮料业虽说关联性很高,但是经营特点、管理方式全然不 同,领导者的管理能力有一定局限性。同时由于存在多个高度自治的业务部门又使总部缺乏 快速有效对环境作出反应的能力,这种不良影响一直在百事存在。例如1999年可口可乐发 生饮用中毒事件,市场人士批评恩里科反应迟钝,未能利用此事促进百事可乐的进一步发 3.多元化增加竞争压力。百事进军快餐业是为了借助快餐业广泛的营销网络,来促 进饮料的销售,从而提高核心产品的市场竞争力,同时借助饮料核心业务所提供的资金发展 关联产业,但却也使百事在多个领域增加竞争压力。80年代晚期,可口可乐发动极富侵略 性的广告运动,劝说餐馆经营者拒绝购买百事可乐,因为这样作实际上间接帮助了自己最强 大的餐馆业务竞争者之一。此举使百事1991年失去了汉堡王公司和温迪公司的业务 4.非核心业务迅速膨胀损害核心能力。百事快餐业务的迅速膨胀使百事集团的业务 结构发生了根本性改变,原来的核心业务一一可乐制造只占总业务量的35%,原先拥有和潜 在的饮料业务核心能力随着不断快餐业务的扩大和被重视,不断削弱。而可口可乐与麦当劳 主业清晰,努力维护和创建核心能力。与百事的多元化战略相比,它们购并的业务与企业主 业更加关联,可共享的资源与活动较为广泛,资源使用比较集中。百事对快餐业务进行了购 并,而可口可乐与快餐业务结成战略联盟。同样是为了增加零售点,可口可乐代价小、专业 化程度高、经营灵活 百事战略协同的启示 百事可乐从多元化经营向主业回归给我们以下启示:1.多元化的协同正效应是显在 的,而负效应是潜在的、难以估算的:2.企业可以通过战略联盟寻求外部协同,而不必将关 联性业务纳入企业内部:3.注意从属业务与核心业务可能存在的资源冲突和管理跨度;4.调 整企业管理组织结构,使管理层能够协调和控制各项业务的发展,以服从企业经营战略:5. 估算多元化经营最优规模,特别注意防止从属性行业“喧宾夺主”现象的发生,从而超越核 心业务所能提供的资源补充范围,导致核心业务乃至企业的市场竞争力的削弱 (责任编辑孔龙)店，而肯德基平均每天才新开一家。百事的市场地位受到威胁，在恩里科的领导下百事向主 业回归。百事的高速发展得益于关联性多元化，但发展之后协同的负效应也逐渐显现，而竞 争对手采取了更为有效的战略措施。对百事主业回归的原因分析如下： 1.资金冲突。快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，需要大量的资金 投入。 据统计，1994 年快餐店占用资金量达到整个集团的 48%，这还不包括由快餐店发展 的快餐食品加工业。百事饮料主业资金投入不足，而可口可乐全力投入饮料业：对世界各地 的瓶装厂进行参股或控股，或是以契约联结与实力强大的瓶装厂构成战略联盟；在零售方面 建立了规模庞大的自动售卖机系统；与重要零售商结为战略联盟，如麦当劳、迪斯尼等；购 并软饮料和酒精饮料企业。 2.管理能力。快餐业与饮料业虽说关联性很高，但是经营特点、管理方式全然不 同，领导者的管理能力有一定局限性。同时由于存在多个高度自治的业务部门又使总部缺乏 快速有效对环境作出反应的能力，这种不良影响一直在百事存在。例如 1999 年可口可乐发 生饮用中毒事件，市场人士批评恩里科反应迟钝，未能利用此事促进百事可乐的进一步发 展。 3.多元化增加竞争压力。百事进军快餐业是为了借助快餐业广泛的营销网络，来促 进饮料的销售，从而提高核心产品的市场竞争力，同时借助饮料核心业务所提供的资金发展 关联产业，但却也使百事在多个领域增加竞争压力。80 年代晚期，可口可乐发动极富侵略 性的广告运动，劝说餐馆经营者拒绝购买百事可乐，因为这样作实际上间接帮助了自己最强 大的餐馆业务竞争者之一。此举使百事 1991 年失去了汉堡王公司和温迪公司的业务。 4.非核心业务迅速膨胀损害核心能力。百事快餐业务的迅速膨胀使百事集团的业务 结构发生了根本性改变，原来的核心业务——可乐制造只占总业务量的 35%，原先拥有和潜 在的饮料业务核心能力随着不断快餐业务的扩大和被重视，不断削弱。而可口可乐与麦当劳 主业清晰，努力维护和创建核心能力。与百事的多元化战略相比，它们购并的业务与企业主 业更加关联，可共享的资源与活动较为广泛，资源使用比较集中。百事对快餐业务进行了购 并，而可口可乐与快餐业务结成战略联盟。同样是为了增加零售点，可口可乐代价小、专业 化程度高、经营灵活。 百事战略协同的启示 百事可乐从多元化经营向主业回归给我们以下启示：1.多元化的协同正效应是显在 的，而负效应是潜在的、难以估算的；2.企业可以通过战略联盟寻求外部协同，而不必将关 联性业务纳入企业内部；3.注意从属业务与核心业务可能存在的资源冲突和管理跨度；4.调 整企业管理组织结构，使管理层能够协调和控制各项业务的发展，以服从企业经营战略；5. 估算多元化经营最优规模，特别注意防止从属性行业“喧宾夺主”现象的发生，从而超越核 心业务所能提供的资源补充范围，导致核心业务乃至企业的市场竞争力的削弱。 (责任编辑 孔 龙)