此外,百事的多元化战略还包括:1968年巨资购入了北美长途搬运公司,1970 年购入了威尔逊运动用品公司,1972年购入享利酒业公司。90年代初百事的产品与服务五 花八门,涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等 百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力,并且使整个公司收入大 幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以4:1压倒百事可乐,但后者总收入却高出前者7 5%。协同效应被百事关注,但百事也非常注重避免协同的负效应,为保持各部门的积极性和 灵活性,各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦尼·科勒威报告工作,各业务部门保 持高度的自治权,总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战略规划、资本支出进行管理 在百事公司的餐馆与连锁店之间,只有特别少的活动是共享的,所以很大程度上各餐馆是作 为独立的业务单位来开展业务活动的。即使是联合行动也一般由部门发起,而不是公司总 部,部门总裁拥有决定是否参加任何联合活动的特权。为了防止高度自治的多元化带来各业 务部门出现部门本位主义,百事赋予全体员工百事公司的股票期权,培养各部门形成对“百 事可乐的认同感”,并沿着己经分散化的组织进一步下放权力。 为取得各业务部门的协同正效应,百事采取了非常有限的活动共享与横向沟通 1.共同顾客任务小组:百事存在一些多个业务单位都需要接触和协调的重要顾客或 供应商,如沃尔玛公司、马里奥特公司、ARA公司等,小组成员来自各业务单元和总部,加 强百事对外关系个协调性、有效性。 2.百事可乐公司的食品系统:1981年成立了这个供应和分销部门,利用网络技术 提供24小时在线订货登录能力和库存采购系统,为饮料、食品和餐馆提供部分可共享的供 应、储存、运输、分销等服务,为各部门带来了成本节约,但是以餐馆连锁店为代表的部门 坚持关键商品的采购控制自治,例如肯德基自己采购全部鸡肉。 3.非正式协同:根据绩效评估提供的信息,工作调动在百事可乐中高层经理中是司 空见惯的事情。由于拥有在百事多种连锁店工作的经验,所以一般不需要正式的调查和思想 交流 利弊兼收之后,回归主业 风云突变。恩里科1996年4月出任公司首席执行官,1997年1月23日宣布重组 计划:美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店,以便集中力量开发饮料市场的主体业务 与可口可乐一争高下。在不到一年时间内,他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可 乐公司分离出去,并收购了 TROPICANA果汁公司,还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市。 通过快餐业分离,快餐业务组建新的公司,经营管理权下放到新设公司,而百事集团对该公 司享有收益权,这样分离保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配,解决了饮料 制造和快餐业争夺资源的矛盾,而且保留了快餐网络支持可乐销售的功能 但为时己晚。百事公司饮品在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分 点,是20年来差距最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败,在快餐业又 有麦当劳与之抗衡。仅以炸鸡快餐为例,在国际市场麦当劳平均每天新开10家左右的新此外，百事的多元化战略还包括：1968 年巨资购入了北美长途搬运公司， 1970 年购入了威尔逊运动用品公司，1972 年购入亨利酒业公司。90 年代初百事的产品与服务五 花八门，涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。 百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大 幅提高。如 1993 年可口可乐汽水销售量以 4∶1 压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者 7. 5%。协同效应被百事关注，但百事也非常注重避免协同的负效应，为保持各部门的积极性和 灵活性，各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦尼·科勒威报告工作，各业务部门保 持高度的自治权，总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战略规划、资本支出进行管理。 在百事公司的餐馆与连锁店之间，只有特别少的活动是共享的，所以很大程度上各餐馆是作 为独立的业务单位来开展业务活动的。即使是联合行动也一般由部门发起，而不是公司总 部，部门总裁拥有决定是否参加任何联合活动的特权。为了防止高度自治的多元化带来各业 务部门出现部门本位主义，百事赋予全体员工百事公司的股票期权，培养各部门形成对“百 事可乐的认同感”，并沿着已经分散化的组织进一步下放权力。 为取得各业务部门的协同正效应，百事采取了非常有限的活动共享与横向沟通： 1.共同顾客任务小组：百事存在一些多个业务单位都需要接触和协调的重要顾客或 供应商，如沃尔玛公司、马里奥特公司、ARA 公司等，小组成员来自各业务单元和总部，加 强百事对外关系个协调性、有效性。 2.百事可乐公司的食品系统：1981 年成立了这个供应和分销部门，利用网络技术 提供 24 小时在线订货登录能力和库存采购系统，为饮料、食品和餐馆提供部分可共享的供 应、储存、运输、分销等服务，为各部门带来了成本节约，但是以餐馆连锁店为代表的部门 坚持关键商品的采购控制自治，例如肯德基自己采购全部鸡肉。 3.非正式协同：根据绩效评估提供的信息，工作调动在百事可乐中高层经理中是司 空见惯的事情。由于拥有在百事多种连锁店工作的经验，所以一般不需要正式的调查和思想 交流。 利弊兼收之后，回归主业 风云突变。恩里科 1996 年 4 月出任公司首席执行官，1997 年 1 月 23 日宣布重组 计划：美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店，以便集中力量开发饮料市场的主体业务， 与可口可乐一争高下。在不到一年时间内，他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可 乐公司分离出去，并收购了 TROPICANA 果汁公司，还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市。 通过快餐业分离，快餐业务组建新的公司，经营管理权下放到新设公司，而百事集团对该公 司享有收益权，这样分离保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，解决了饮料 制造和快餐业争夺资源的矛盾，而且保留了快餐网络支持可乐销售的功能。 但为时已晚。百事公司饮品在 1996 年美国市场的占有率落后于可口可乐 11 个百分 点，是 20 年来差距最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败，在快餐业又 有麦当劳与之抗衡。仅以炸鸡快餐为例，在国际市场麦当劳平均每天新开 10 家左右的新