多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日,史 玉柱在提出第二次创业的一年后,不得不再次宣布进行整顿,在集团内部进行了一次干部大 换血。8月,集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监,财务总路和监察审计总监直接对 总部负责,同时,两者又各自独立,相互监控。但是,整顿并没根本上有从扭转局面。 年9月,巨人的发展形势急转直下,步入低潮。伴随着10月发动的"秋季战役"的黯然落 1995年底,巨人集团面临着前所未有的严峻形势,财务状况进一步恶化。 1996年初,史玉柱为挽回局面,将公司重点转向减肥食品"巨不肥",3月份,"巨不肥 ″营销计划顺利展开,销售大幅上升,公司情况有所好转。可是,一种产品销售得不错并不 代表公司整体状况好转,公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反"巨不肥″带来 的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全 资子公司康元公司,由于公司财务管理混乱,集团公司也未派出财务总监对其进行监督,导 致公司浪费严重,债台高筑。至1996年底,康元公司累计债务已达1亿元,且大量债务存 在水分,相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的,公司的资产流失严重。而此时更让史玉 柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建 设,而不是停工。进入7月份,全国保健品市场普遍下滑,巨人保健品的销量也急剧下滑, 维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足,生物产业的发展受到了极大的影响 按原合同,大厦施工三年盖到20层,1996年底兑现,但由于施工不顺利而没有完工。 大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币,国内卖了4000万元, 其中在国内签订的楼花买卖协议规定,三年大楼一期工程(盖20层)完工后履约,如未能 如期完工,应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时,建大厦 时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况 不良而陷入了破产的危机之中 、多元化经营的陷阱何在 (一)多元化生产经营的理论基础 多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用,因而,证券投资组 合理论是多元化经营的理论基础 证券投资组合理论认为,金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人 可以通过持有多种不同证券的方式,将隐含在个别证券中的风险分散掉,但存在于证券与证 券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险,称为可分散风险(或 非系统风险)。至于那些无法用多角化投资分散的风险,称为不可分散风险(或系统风险)。 当这一原理应用到企业生产经营活动时,即为企业的多元化经营活动 然而,证券组合投资具有其特定的条件,如果不加分析地盲目应用,必然陷入多元化 经营的陷阶一丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控。 (二)多元化经营与核心竞争能力的矛盾 运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于,只有非完全相关的证券所构成 的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时,就要求企业在一定程 度上放弃部分原有业务(甚至可能是核心业务)的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。 可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险,反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多 元化经营的目的相矛盾 在企业的发展过程中,利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中,对企业影响 最深远的是核。动竞争能力,即企业面对市场变化作出反应的能力。企业核心能力是企业的 项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术,或一种服务理念, 其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生 出来的核心产品、最终产品的市场之争,但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995 年 7 月 11 日，史 玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大 换血。8 月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对 总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。 但是，整顿并没根本上有从扭转局面。1995 年 9 月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着 10 月发动的"秋季战役"的黯然落幕， 1995 年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。 1996 年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品"巨不肥"，3 月份，"巨不肥 "营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不 代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反"巨不肥"带来 的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全 资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导 致公司浪费严重，债台高筑。至 1996 年底，康元公司累计债务已达 1 亿元，且大量债务存 在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉 柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建 设，而不是停工。进入 7 月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑， 维持生物工程正常运作的基本费 用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。 按原合同，大厦施工三年盖到 20 层，1996 年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。 大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了 6000 万港币，国内卖了 4000 万元， 其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖 20 层）完工后履约，如未能 如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当 1996 年底大楼一期工程未能完成时，建大厦 时卖给国内的 4000 万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况 不良而陷入了破产的危机之中。 二、多元化经营的陷阱何在？ （一）多元化生产经营的理论基础 多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组 合理论是多元化经营的理论基础。 证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人 可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证 券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险（或 非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。 当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。 然而，证券组合投资具有其特定的条件，如果不加分析地盲目应用，必然陷入多元化 经营的陷阶一丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控。 （二）多元化经营与核心竞争能力的矛盾 运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成 的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程 度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。 可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多 元化经营的目的相矛盾。 在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响 最深远的是核。动竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。企业核心能力是企业的 一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念， 其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生 出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具