2004年第5期总第227期 中国行政管理 效与创新小组”之外，还有“管理与政策研究中 各部要对所有的执行机构进行一次彻底 心”、“战略合作中心”、“中央秘书局”等机构。 地、高水准地检查，了解它们现有的组织结构能否 2001年工党再次获胜后成立的两个新机构 胜任承担的职责和服务目标， “首相服务中心”和“公共服务改革办公室”也具有 寻找跨越决策和执行二者之间人为或内 相似的功能。 在隔离的方法，为顾客提供整合、统一的服务途 各种特别委员会承担的任务与上述综合性机 径， 构相近，它们也是设在政府内阁的跨部门组织，不 各部的上层领导必须对决策者和执行者 过其成员来自不同的背景，既有公共部门、私营部 一视同仁，要有能力促进部里的所有工作都围绕 门、自愿者组织，又有工会和研究团体。这些委员 自己的战略方向和战略管理来进行； 会也不是常设机构，它们往往是为了某一类特殊 一各部及其执行机构的目标必须与“公共 的政策问题而专门成立的，目的在于听取各方的 服务协议"”相一致，跨部门的目标也必须有具体的 意见和反映。委员会的名称各不相同，有的叫“任 工作计划和安排； 务小组”、有的叫“咨询小组”、还有的叫“评价小 各部及执行机构要尽可能地一起制定目 组”。据统计，仅在布莱尔执政后的第一年里就成 标和工作计划； 立了227个这样的特别委员会。4委员会的主席 有些服务的涉及面很广，可以在部里或 有的由部长担任，有的由政府官员担任，有的则由 跨部成立相关论坛。电子政务对信息共享至关重 民间人士担任。 要。 2.目标整合：公共服务协议、战略方向与组织 执行机构承担具体的服务职能。为了改善过 目标 去执行机构的目标与部里的目标和服务对象的关 工党政府认为，为了提供高质量的公共服务， 系不大的弊端，加强与部里的合作，除了上述涉及 政府决策必须具有统一性、战略性，并以结果为 的要求外，《21世纪的执行机构》还有一些更具体 本，其前提是对各部门的职能和目标进行明确界 的规定，如：执行局的目标设置不能过多，在一段 定。大体来说，内阁、政府各部和执行机构三者之 时期内要围绕部里的整体战略方向，把目标集中 间围绕“公共服务协议”达成目标共识，既作为提 在最重要的内容上；要围绕目标的完成制定相应 供服务的依据，又作为绩效评估与管理的标准。 的工作进度安排和开支计划：要尽量吸收所有的 三者虽然有分工，但更多的是合作性的伙伴关系。 利益相关者参与目标的制定；目标一旦不再适用 内阁（包括所属的各种综合性组织）作为高层 就坚决放弃，不能为了所谓的连续性而继续保留 决策者负责与各部签定协议，保证各部为完成自 等。 己确立的关键性目标而必须具备“正确的领导、正 3.组织整合：框架文件、保证人(sponsor)与 确的战略、正确的主体介入(the right engagement 非执行董事 of delivery stakeholders))和正确的服务管理”；“为 框架文件是对主管部长、主管部门和执行主 各部提供所需的合作性支持：从各部的实践中发 管各自的责任以及相互之间的合作关系、工作汇 现可供借鉴的经验、可供吸取的教训和可以共同 报制度和绩效评价方法等方面的具体规定。过去 合作的领域。州51 它一直只是执行机构与主管部长之间单独签署的 政府各部的职责是在内阁的决策和执行机构 协议合同，与部里的联系不大，因此，执行机构的 的执行之间进行有效的战略管理，负责执行机构 工作既不被视为部里工作的一部分，它自己也不 的服务，保证执行机构的绩效目标与公共服务协 关心部里的方向和目标。新的改革措施则要求执 议之间有密切的联系，能够满足顾客的需要并能 行机构的框架文件必须反映部里的宏观决策目标 及时提供服务。有效的战略管理依赖于明确的战 和顾客的需要，并且要优先考虑跨部门的服务内 略目标和方向，“如果各部没有清晰而一贯的战略 容执行机构的工作成为了部里整体工作的有机 目标，就没有真正意义上的、为顾客提供满意服务 组成部分，这就为执行机构与主管部门在组织层 的合作”。61为此，《21世纪的执行机构》为各部进 面上的整合创造了条件。这种整合的主要表现 行有效的战略管理提供了如下建议： 有：成立高层战略合作委员会，吸收执行机构的人 为了实现政府的既定目标，各部必须围 员参加：进一步下放管理权限，扩大项目组(pro 绕合作性的服务和项目进行重组： ject teams)的职责，但要求项目组的成员必须来 —59 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House.All rights reserved.http://www.cnki.net效与创新小组”之外 ,还有“管理与政策研究中 心”、“战略合作中心”、“中央秘书局”等机构。 2001 年工党再次获胜后成立的两个新机构 ——— “首相服务中心”和“公共服务改革办公室”也具有 相似的功能。 各种特别委员会承担的任务与上述综合性机 构相近 ,它们也是设在政府内阁的跨部门组织 ,不 过其成员来自不同的背景 ,既有公共部门、私营部 门、自愿者组织 ,又有工会和研究团体。这些委员 会也不是常设机构 ,它们往往是为了某一类特殊 的政策问题而专门成立的 ,目的在于听取各方的 意见和反映。委员会的名称各不相同 ,有的叫“任 务小组”、有的叫“咨询小组”、还有的叫“评价小 组”。据统计 ,仅在布莱尔执政后的第一年里就成 立了 227 个这样的特别委员会。[4 ]委员会的主席 有的由部长担任 ,有的由政府官员担任 ,有的则由 民间人士担任。 2. 目标整合 :公共服务协议、战略方向与组织 目标 工党政府认为 ,为了提供高质量的公共服务 , 政府决策必须具有统一性、战略性 ,并以结果为 本 ,其前提是对各部门的职能和目标进行明确界 定。大体来说 ,内阁、政府各部和执行机构三者之 间围绕“公共服务协议”达成目标共识 ,既作为提 供服务的依据 ,又作为绩效评估与管理的标准。 三者虽然有分工 ,但更多的是合作性的伙伴关系。 内阁(包括所属的各种综合性组织) 作为高层 决策者负责与各部签定协议 ,保证各部为完成自 己确立的关键性目标而必须具备“正确的领导、正 确的战略、正确的主体介入 (the right engagement of delivery stakeholders) 和正确的服务管理”“; 为 各部提供所需的合作性支持 ;从各部的实践中发 现可供借鉴的经验、可供吸取的教训和可以共同 合作的领域。”[5 ] 政府各部的职责是在内阁的决策和执行机构 的执行之间进行有效的战略管理 ,负责执行机构 的服务 ,保证执行机构的绩效目标与公共服务协 议之间有密切的联系 ,能够满足顾客的需要并能 及时提供服务。有效的战略管理依赖于明确的战 略目标和方向“, 如果各部没有清晰而一贯的战略 目标 ,就没有真正意义上的、为顾客提供满意服务 的合作”。[6 ]为此《, 21 世纪的执行机构》为各部进 行有效的战略管理提供了如下建议 : ———为了实现政府的既定目标 ,各部必须围 绕合作性的服务和项目进行重组 ; ———各部要对所有的执行机构进行一次彻底 地、高水准地检查 ,了解它们现有的组织结构能否 胜任承担的职责和服务目标 ; ———寻找跨越决策和执行二者之间人为或内 在隔离的方法 ,为顾客提供整合、统一的服务途 径 ; ———各部的上层领导必须对决策者和执行者 一视同仁 ,要有能力促进部里的所有工作都围绕 自己的战略方向和战略管理来进行 ; ———各部及其执行机构的目标必须与“公共 服务协议”相一致 ,跨部门的目标也必须有具体的 工作计划和安排 ; ———各部及执行机构要尽可能地一起制定目 标和工作计划 ; ———有些服务的涉及面很广 ,可以在部里或 跨部成立相关论坛。电子政务对信息共享至关重 要。 执行机构承担具体的服务职能。为了改善过 去执行机构的目标与部里的目标和服务对象的关 系不大的弊端 ,加强与部里的合作 ,除了上述涉及 的要求外《, 21 世纪的执行机构》还有一些更具体 的规定 ,如 :执行局的目标设置不能过多 ,在一段 时期内要围绕部里的整体战略方向 ,把目标集中 在最重要的内容上 ;要围绕目标的完成制定相应 的工作进度安排和开支计划 ;要尽量吸收所有的 利益相关者参与目标的制定 ;目标一旦不再适用 就坚决放弃 ,不能为了所谓的连续性而继续保留 等。 3. 组织整合 :框架文件、保证人 (sponsor) 与 非执行董事 框架文件是对主管部长、主管部门和执行主 管各自的责任以及相互之间的合作关系、工作汇 报制度和绩效评价方法等方面的具体规定。过去 它一直只是执行机构与主管部长之间单独签署的 协议合同 ,与部里的联系不大 ,因此 ,执行机构的 工作既不被视为部里工作的一部分 ,它自己也不 关心部里的方向和目标。新的改革措施则要求执 行机构的框架文件必须反映部里的宏观决策目标 和顾客的需要 ,并且要优先考虑跨部门的服务内 容 ,执行机构的工作成为了部里整体工作的有机 组成部分 ,这就为执行机构与主管部门在组织层 面上的整合创造了条件。这种整合的主要表现 有 :成立高层战略合作委员会 ,吸收执行机构的人 员参加 ;进一步下放管理权限 ,扩大项目组 (pro2 ject teams) 的职责 ,但要求项目组的成员必须来 — 59 — 2004 年第 5 期 总第 227 期 中国行政管理