中国外运召开全集团干部大会,面对重组五年却亏损的困境.董事长赵沪湘 提出“ 四”战略 个中心任务:打造中国最强的物流集团,做中 国物流领头羊;两条战线:改革和发展;三大板块的资源整合:物流要做强 做大,航运要调整优化,重工要收缩集中;四项基本原则:有利于集团整体 利益最大化,有利于提高集团的市场化水平,有利于做强公司的物流核心主 业,有利于增强公司的抗风险能力。 “一二三四”总体思路,把造船板块作为配套业务,要收缩、调整、集 中,退出没有竞争力的产能。作为中国最大的综合物流企业,把物流作为核 心主业,是外运长航有别于其他交通运输同行的核心竞争能力所在,而外运 发展就是整个集团物流发展的基础之一。董事长赵沪湘明确了集团发展的战 略方向:“我们是一家物流企业,无论从规模、资源禀赋还是竞争力来看, 都有优势。物流是个充分竞争的行业,我们的市场化程度一直很高,这些年 在业务创新、海外拓展等方面做得不错。我相信经过不断的努力,外运长航 定会成为客户首选的综合物流供应商,做中国物流的领头羊。”外运发展 由中国外运集团的优质空运业务资产重组而成,核心业务包括航空货运代理 和速递业务,其中国际货运代理业务稳居国内行业第一,速递业务也已形成 髙速发展的自有品牌“中外运速递”,同时拥有与德国敦豪(DHL)合资的专 门从事国际快件运输的中外运-敦豪航空快件有限公司。从战略的提出来看, 外运发展会成为公司在航空货运方面重点整合发展的重心 4.1.2确定以综合物流为核心业务的发展战略 外运集团和长航集团于2009年进行重组,重组以后的核心主业是物 流,航运业的比重也非常大,由于长航集团历史的遗留问题比较多,加上市 场长时间低迷,不少下属子公司在重组以后很快面临着经营上的困难一一亏 损、甚至是资金链断裂的风险。面对严峻的形势,公司坚持市场化原则,遵 循“稳”、“新”和“整”的策略,实施了一系列济危救困的措施。为了贯 彻“稳”的策略,集团控制了航运造船板块的投资,甚至岀售了部分非战略 性的优质资产,加快了资金的回笼力度。同时集团成立了财务公司,加强资 金的管理,还优化了融资结构,以防止现金流断裂的风险发生。通过这些自 救措施,集团最终为进一步的整体改革脱困赢得了时间,也由此渡过了生存 的危机。在“稳”字的前提下,中国外运继续在“新”字上争取主动权。 新”这一策略主要体现在:首先是发展理念,不再强调规模,而是强 调要做强做优,不管是在哪一个行业里面,哪一个分支上,都要具有竞争力。 其次是在发展战略上针对三个主业板块的特点,结合市场趋势制定了新的发 展思路,及时对业务结构进行调整,把综合物流作为最核心的主业做优做强, 对航运和造船进行结构调整和优化。具体实施上,对物流板块要求加速向专 业化物流转型升级,积极硏发新兴的商业模式,进一步强化网络化的优势。 在物流板块加快了内部资源的整合,对一些发展苗头较好,前期培育不错的 专业化物流业务组成专业化的物流运营平台,整合内部资源推出线上线下相 结合的物流电商产品。对相关的区域,以资产注入和托管的方式整合至如外 运发展等旗下上市公司。由此可见,外运发展有望得到母公司的大力支持, 并且已经开始积极搭建线上电商物流平台 4.2战略部署 4.2.12013——搭建电商平台 中国外运认为:“如果企业不自我革命,那么行业里自有其他公司通过中国外运召开全集团干部大会，面对重组五年却亏损的困境.董事长赵沪湘 提出“一二三四”战略——一个中心任务：打造中国最强的物流集团，做中 国物流领头羊；两条战线：改革和发展；三大板块的资源整合：物流要做强 做大，航运要调整优化，重工要收缩集中；四项基本原则：有利于集团整体 利益最大化，有利于提高集团的市场化水平，有利于做强公司的物流核心主 业，有利于增强公司的抗风险能力。 “一二三四”总体思路，把造船板块作为配套业务，要收缩、调整、集 中，退出没有竞争力的产能。作为中国最大的综合物流企业，把物流作为核 心主业，是外运长航有别于其他交通运输同行的核心竞争能力所在,而外运 发展就是整个集团物流发展的基础之一。董事长赵沪湘明确了集团发展的战 略方向：“我们是一家物流企业，无论从规模、资源禀赋还是竞争力来看， 都有优势。物流是个充分竞争的行业，我们的市场化程度一直很高，这些年 在业务创新、海外拓展等方面做得不错。我相信经过不断的努力，外运长航 一定会成为客户首选的综合物流供应商，做中国物流的领头羊。”外运发展 由中国外运集团的优质空运业务资产重组而成，核心业务包括航空货运代理 和速递业务，其中国际货运代理业务稳居国内行业第一，速递业务也已形成 高速发展的自有品牌“中外运速递”，同时拥有与德国敦豪（DHL）合资的专 门从事国际快件运输的中外运-敦豪航空快件有限公司。从战略的提出来看， 外运发展会成为公司在航空货运方面重点整合发展的重心。 4.1.2 确定以综合物流为核心业务的发展战略 外运集团和长航集团于 2009 年进行重组，重组以后的核心主业是物 流，航运业的比重也非常大，由于长航集团历史的遗留问题比较多，加上市 场长时间低迷，不少下属子公司在重组以后很快面临着经营上的困难——亏 损、甚至是资金链断裂的风险。面对严峻的形势，公司坚持市场化原则，遵 循 “稳”、“新”和“整”的策略，实施了一系列济危救困的措施。为了贯 彻“稳”的策略，集团控制了航运造船板块的投资，甚至出售了部分非战略 性的优质资产，加快了资金的回笼力度。同时集团成立了财务公司，加强资 金的管理，还优化了融资结构，以防止现金流断裂的风险发生。通过这些自 救措施，集团最终为进一步的整体改革脱困赢得了时间，也由此渡过了生存 的危机。在“稳”字的前提下，中国外运继续在“新”字上争取主动权。 “新”这一策略主要体现在：首先是发展理念，不再强调规模，而是强 调要做强做优，不管是在哪一个行业里面，哪一个分支上，都要具有竞争力。 其次是在发展战略上针对三个主业板块的特点，结合市场趋势制定了新的发 展思路，及时对业务结构进行调整，把综合物流作为最核心的主业做优做强， 对航运和造船进行结构调整和优化。具体实施上，对物流板块要求加速向专 业化物流转型升级，积极研发新兴的商业模式，进一步强化网络化的优势。 在物流板块加快了内部资源的整合，对一些发展苗头较好，前期培育不错的 专业化物流业务组成专业化的物流运营平台，整合内部资源推出线上线下相 结合的物流电商产品。对相关的区域，以资产注入和托管的方式整合至如外 运发展等旗下上市公司。由此可见，外运发展有望得到母公司的大力支持， 并且已经开始积极搭建线上电商物流平台。 4.2 战略部署 4.2.1 2013——搭建电商平台 中国外运认为：“如果企业不自我革命，那么行业里自有其他公司通过