格兰仕的“双面行动” 《中外管理》■本刊记者凌子 张面孔在国内行走,被人称为“价格屠夫”。一张面孔在全球行走,自称“苦行僧”。他 杀价的狠劲,他扩张的迅猛,都张显着一个企业的强大生命力。这就是格兰 1993年格兰仕杀入微波炉行业。3年后,到达他的第一目的地:微波炉中国第一。再过两 年,到达他的第二目的地:微波炉全球第一。这是中国家电业任何一家企业都没有做到的速 度 不知几年,他能到达第三目的地:全球最大的家电生产制造中心。格兰仕的“双面行动”到 底仰仗着什么? 格兰仕副总经理俞尧昌一语道破天机:规模化、专业化。他们的终极目的地:垄断尖端技 术,称霸全球。 格兰仕的“双面行动”在全球走出了一条独特的扩张模式,对于一些在技术上、资金上难占 优势的中国中小企业更具有吸引力 价格屠夫的成本壁垒 记者:格兰仕是一个以经常掀起价格战并进行“越轨促销”著称的企业,被业界称为价格屠 夫。常常有人痛恨格兰仕,因为格兰仕微波炉的降价使许多企业在这个行业中消失。你们的 薄利多销到底薄到了什么程度? 俞尧昌:我们国内一些微波炉的利润只有1元钱。因为格兰仕的产品2/3在国外,而国外的 价格远远高于国内。 记者:为什么在国内要低价销售呢? 俞尧昌:你所说的低价策略是有背景的。1992年,我从美国带回来一个免税商场里的微波 炉,折合人民币300元,当时己是奢侈品。1992年我们进入微波炉行业,当时竞争不太激 烈,而且中国的微波炉价格要比国际平均价格高出很多。这主要是因为我们的家电企业普遍 规模小,成本高,与一些跨国公司无法形成真正的对抗。1996年,企业一涌而上,一下子 就都上马了。当时引发微波炉价格战的并不是格兰仕而是北京的雪花,在北京打响了第 枪。我们挺了三个月后,一降就是40%,而且每年都降40%。降了以后,我们得到了一个很 大的信息:市场容量很大。因此扩容以后我们就拼命扩大规模,生产规模扩大才能降低成 本,成本降下来以后再降价,就进入了这种高速发展的循环状态,久而久之就构成了成本壁 记者:为什么有的企业降价以后就死掉了?格兰仕的“双面行动” 《中外管理》■本刊记者 凌子 一张面孔在国内行走，被人称为“价格屠夫”。一张面孔在全球行走，自称“苦行僧”。他 杀价的狠劲，他扩张的迅猛，都张显着一个企业的强大生命力。这就是格兰仕。 1993 年格兰仕杀入微波炉行业。3 年后，到达他的第一目的地：微波炉中国第一。再过两 年，到达他的第二目的地：微波炉全球第一。这是中国家电业任何一家企业都没有做到的速 度。 不知几年，他能到达第三目的地：全球最大的家电生产制造中心。格兰仕的“双面行动”到 底仰仗着什么？ 格兰仕副总经理俞尧昌一语道破天机：规模化、专业化。他们的终极目的地：垄断尖端技 术，称霸全球。 格兰仕的“双面行动”在全球走出了一条独特的扩张模式，对于一些在技术上、资金上难占 优势的中国中小企业更具有吸引力。 价格屠夫的成本壁垒 记者：格兰仕是一个以经常掀起价格战并进行“越轨促销”著称的企业，被业界称为价格屠 夫。常常有人痛恨格兰仕，因为格兰仕微波炉的降价使许多企业在这个行业中消失。你们的 薄利多销到底薄到了什么程度？ 俞尧昌：我们国内一些微波炉的利润只有 1 元钱。因为格兰仕的产品 2/3 在国外，而国外的 价格远远高于国内。 记者：为什么在国内要低价销售呢？ 俞尧昌：你所说的低价策略是有背景的。1992 年，我从美国带回来一个免税商场里的微波 炉，折合人民币 300 元，当时已是奢侈品。1992 年我们进入微波炉行业，当时竞争不太激 烈，而且中国的微波炉价格要比国际平均价格高出很多。这主要是因为我们的家电企业普遍 规模小，成本高，与一些跨国公司无法形成真正的对抗。1996 年，企业一涌而上，一下子 就都上马了。当时引发微波炉价格战的并不是格兰仕而是北京的雪花，在北京打响了第一 枪。我们挺了三个月后，一降就是 40%，而且每年都降 40%。降了以后，我们得到了一个很 大的信息：市场容量很大。因此扩容以后我们就拼命扩大规模，生产规模扩大才能降低成 本，成本降下来以后再降价，就进入了这种高速发展的循环状态，久而久之就构成了成本壁 垒。 记者：为什么有的企业降价以后就死掉了？