康佳北上抢滩 天的行程之内;该厂有基础有规模,当她经营不善时,康佳就上门定牌生产;安徽又是农业 大省,劳动力富裕,工资很低:更重要的是得到当地各级政府的坚决支持。当地盯住康佳不 放,这不仅仅因为康佳是彩电行业的优势企业,更主要是因为康佳是在特区环境中成长起来 的,是国有控股的中外合资企业,机制活。滁州市钱进副市长说:“不管康佳出资多少,都 定要让康佳控股,为得是得到一个全新的机制。”安徽省省长回良玉说:“我们坚决支持康 佳的兼并举措。这比破产要好。有人认为康佳来了,会冲击黄山电视机厂。我觉得康佳能救 活一家资不抵债的工厂,会震动一批企业,即使黄山电视垮了,也值得。康佳是高明的,而 我们是开明的。” 1996年2月,长虹发起了一场影响深远的价格战,南京熊猫首先承受不住巨大压力, 经营陷入困境。几家老牌彩电企业都显得反应迟钝,跟不上趟。年底大盘点,上海金星集团 彩电销售量从1995年102万台跌落到40万台,华东市场几乎丧失饴尽。苏州孔雀正面临飞 利浦收购,此时的华东市场格局正面临一场重新分配的机遇。而上海的索尼和苏州飞利浦尚 未形成规模,康佳趁虚而入,在滁州建立了深圳以外的第四个生产基地。取名为安徽康佳电 子股份有限公司,注册资金6500万,康佳控股65% 刚合资,就开动两条彩电生产线,就业员工近千人。当年6月底启动第三条生产线,8 月底启动第四条生产线,10月1日前启动第五条生产线,解决就业人员1500人。1997年产 量达到60万台,1998年到达150万台规模,发展之快,国内少见 陈伟荣说:“安康是牡康和陕康的延续。我们到内地兼并企业,是为了寻求发展,首先 要选好对象,讲好条件。他们有市场、人才优势,我们有管理、技术和资金优势,就像江泽 民总书记视察牡康时说的那样:沿海内地优势互补。通过兼并,我们低成本扩张,扩大了生 产规模,提高了市场占有率;对方设备得到了利用,工人有了活干;当地政府收到了税金 减轻了就业压力;国家增加了资产存量。多方有利,何乐而不为?”据计算,如果在新的市 场区域内完全靠投资建新厂,为了获得年平均增加10元的销售额,需要一次性投入5元费 用。而通过兼并现有企业,每一元投入即可获得10元的销售收入。康佳将继续自己的扩张 之路 四、挥师大西南 在中国的地图上,目前只有西南康佳还没有自己的生产基地,西南市场是康佳彩电销售 最薄弱的地区,2%的市场占有率,在市场上几乎没有康佳的踪影,与全国第二大的彩电集 团很不相称。这一是因为西南向来是长虹的“根据地”:二是因为路途遥远,销售成本很高, 制约了企业市场扩展能力。西南就是康佳的下一个进攻的目标,精明的康佳决策者也不会放 弃驾轻就熟的扩张方式,正在寻找地点与对象 重庆无线电三厂 个老牌国有企业,生产彩电的历史比康佳还长,也曾是中国的电 子百强企业,“红岩”品牌记录着三厂历史和荣耀,但是进入90年代以后与许多西部国有企 业一样,患上市场不适应症,自救无方,回天乏力。康佳看上了重无三厂,重庆还属于四川 省时,下不了决心,当重庆独立建直辖市后,康佳故伎重演,先定牌生产。1999年3月时 机成熟时,康佳出资2700万,三厂折价1800万,合资成立了重庆康佳。康佳出任总经理, 董事长一职由三厂老厂长担任。 有人说康佳吃亏了,出那么多的钱还让出董事长。可康佳说:重康是与原国企合资建立 的,新厂成立了,老厂还在,不仅有许多债务,还有众多的离退休人员,许多遗留问题,这 些棘手问题的解决都要靠老厂领导。老厂厂长任董事长是顺理成章的。康佳派来总经理以及 技术、财务、质检、物料、制造等关键岗位的管理人员,保证产品质量和效率。如此安排合 情合理,无可非议。康佳北上抢滩 3 天的行程之内；该厂有基础有规模，当她经营不善时，康佳就上门定牌生产；安徽又是农业 大省，劳动力富裕，工资很低；更重要的是得到当地各级政府的坚决支持。当地盯住康佳不 放，这不仅仅因为康佳是彩电行业的优势企业，更主要是因为康佳是在特区环境中成长起来 的，是国有控股的中外合资企业，机制活。滁州市钱进副市长说：“不管康佳出资多少，都 一定要让康佳控股，为得是得到一个全新的机制。”安徽省省长回良玉说：“我们坚决支持康 佳的兼并举措。这比破产要好。有人认为康佳来了，会冲击黄山电视机厂。我觉得康佳能救 活一家资不抵债的工厂，会震动一批企业，即使黄山电视垮了，也值得。康佳是高明的，而 我们是开明的。” 1996 年 2 月，长虹发起了一场影响深远的价格战，南京熊猫首先承受不住巨大压力， 经营陷入困境。几家老牌彩电企业都显得反应迟钝，跟不上趟。年底大盘点，上海金星集团 彩电销售量从 1995 年 102 万台跌落到 40 万台，华东市场几乎丧失饴尽。苏州孔雀正面临飞 利浦收购，此时的华东市场格局正面临一场重新分配的机遇。而上海的索尼和苏州飞利浦尚 未形成规模，康佳趁虚而入，在滁州建立了深圳以外的第四个生产基地。取名为安徽康佳电 子股份有限公司，注册资金 6500 万，康佳控股 65%。 刚合资，就开动两条彩电生产线，就业员工近千人。当年 6 月底启动第三条生产线，8 月底启动第四条生产线，10 月 1 日前启动第五条生产线，解决就业人员 1500 人。1997 年产 量达到 60 万台，1998 年到达 150 万台规模，发展之快，国内少见。 陈伟荣说：“安康是牡康和陕康的延续。我们到内地兼并企业，是为了寻求发展，首先 要选好对象，讲好条件。他们有市场、人才优势，我们有管理、技术和资金优势，就像江泽 民总书记视察牡康时说的那样：沿海内地优势互补。通过兼并，我们低成本扩张，扩大了生 产规模，提高了市场占有率；对方设备得到了利用，工人有了活干；当地政府收到了税金， 减轻了就业压力；国家增加了资产存量。多方有利，何乐而不为？”据计算，如果在新的市 场区域内完全靠投资建新厂，为了获得年平均增加 10 元的销售额，需要一次性投入 5 元费 用。而通过兼并现有企业，每一元投入即可获得 10 元的销售收入。康佳将继续自己的扩张 之路。 四、挥师大西南 在中国的地图上，目前只有西南康佳还没有自己的生产基地，西南市场是康佳彩电销售 最薄弱的地区，2%的市场占有率，在市场上几乎没有康佳的踪影，与全国第二大的彩电集 团很不相称。这一是因为西南向来是长虹的“根据地”；二是因为路途遥远，销售成本很高， 制约了企业市场扩展能力。西南就是康佳的下一个进攻的目标，精明的康佳决策者也不会放 弃驾轻就熟的扩张方式，正在寻找地点与对象。 重庆无线电三厂——一个老牌国有企业，生产彩电的历史比康佳还长，也曾是中国的电 子百强企业，“红岩”品牌记录着三厂历史和荣耀，但是进入 90 年代以后与许多西部国有企 业一样，患上市场不适应症，自救无方，回天乏力。康佳看上了重无三厂，重庆还属于四川 省时，下不了决心，当重庆独立建直辖市后，康佳故伎重演，先定牌生产。1999 年 3 月时 机成熟时，康佳出资 2700 万，三厂折价 1800 万，合资成立了重庆康佳。康佳出任总经理， 董事长一职由三厂老厂长担任。 有人说康佳吃亏了，出那么多的钱还让出董事长。可康佳说：重康是与原国企合资建立 的，新厂成立了，老厂还在，不仅有许多债务，还有众多的离退休人员，许多遗留问题，这 些棘手问题的解决都要靠老厂领导。老厂厂长任董事长是顺理成章的。康佳派来总经理以及 技术、财务、质检、物料、制造等关键岗位的管理人员，保证产品质量和效率。如此安排合 情合理，无可非议