组织部分 1965年,美国一家大型技术产品公司清理电子产品业务,将属下制造和装配印刷电路 板的两个电子厂卖给了不同的投资者 其中一个工厂位于欧梅格市内,更换所有者后取名为欧梅格电子公司(这里简称为A公 司)。A公司保留了原管理队伍,任命原厂长泰康为公司总经理。A公司年销售额达1000万 美元,员工有550人。 A公司的总经理泰康把公司的高效益归功于对员工实行严密的控制。他解释说,他保留 着工厂原隶属于技术产品公司时形成的基本组织结构,这种结构对于大批量制造印刷电路板 及随后进行的装配具有很高的效率。泰康相信,要不是市场需求量这么大,他的竞争对手就 不可能生存下来。A公司具有详细的组织机构图和职务说明书,对每个部门和员工的工作进 行细密的专业化分工,并规定有明确的职责范围。A公司的员工一Q9都对工作感到满意 不过 管理人员已提出了扩大工作自主权的要求。 另一家工厂地处该市郊区,改名为阿克米电子公司(这里简称B公司)。B公司选用了该 厂原有的部分管理人员,并聘请一电子研究所所长罗奇担任公司总经理之职。B公司年销售 额为800万美元,有480名员工。 B公司设有同A公司相似的管理部门,但总经理罗奇并不相信组织机构图的功用。他认 为,公司的规模并不大,像组织机构图这类东西只能在专家之间制造人为的障碍,而这些专 家是需要在一起工作的。罗奇很关心员工的满足感,希望每个人都把自己看作是组织的一员, 熟悉整个组织的活动。罗奇强调部门之间的工作协调,但他不提倡人们在沟通中用书面文件, 也不对人们的工作做出死规定。技术部的一个新成员说:“我刚来这里时,不知道自己该千 些什么。今天我同技术人员一起工作,明天我又帮助装运部门设计包装盒。工作的头几个 乱哄哄的,但我对公司整个活动有了比较真实的了解。” A公司通常能赚得更多的利润,这引起了B公司管理人员的嫉妒。A公司和B公司经常 为争取同一项生产合同而展开竞争。作为电子产品协作广,两家公司都得益于70年代初期 电子行业的兴旺发展,同时也都期待着将来的扩大与繁荣。 协作合同竞争及内部管理过程 1976年,美国电子行业微型化的步伐在加快,市场对晶体管的需求直线下降,取而代 之的是集成电路。由于集成电路的生产过程是高度保密的,丽A公司和B公司以往所生产的 印刷电路板主要是与晶体管相配套的。意识到未来的潜在威胁,两家公司都开始拼命寻找新 的顾客 这年7月,有家大型复印机厂正想为其新试制的复印机中的存储器找个电路板协作厂 这项协作合同预计有500--700万美元的订货额。A公司和B公司在地理位置上都很靠近这 家复印机厂,因此,都想以具有竞争力的出价获得该协作生产合同。A公司的出价稍低于 公司,但两家公司都被要求试生产100件样品 复印机广告诉这两家公司:速度是关键,因为他们的总经理己向其他厂家夸口说将在新 年前制造出一台完整的复印机。这一夸口使复印机厂的设计师们大为慌张,他们要求向所有 的协作厂施加压力,使之在复印机最终设计完成之前就开始试生产样品。这就意味着,A公 司和B公司最多只能用两周的时间订出装配计划,并准备第二天就开始正式生产 周一下午,B公司的产品设计、方法设计、生产和技术等部门的有关人员聚集在一起讨 论并开始第一件样品的试制工作。在试制过程中,他们发现了接线板设计上的一个错误。经 过反复检査设计图纸后,所有的工程师都同意接线板设计有误的看法。当晚,产品设计部门 和技术部门的人员利用晚上的时间重新设计了接线板,并修改了制造图纸。次日上午,罗奇 闻知设计修改的消息后很为吃惊,决定要证得复印机厂认可。到了星期二,复印机厂的设计组织部分 1965 年，美国一家大型技术产品公司清理电子产品业务，将属下制造和装配印刷电路 板的两个电子厂卖给了不同的投资者。 其中一个工厂位于欧梅格市内，更换所有者后取名为欧梅格电子公司(这里简称为 A 公 司)。A 公司保留了原管理队伍，任命原厂长泰康为公司总经理。A 公司年销售额达 1000 万 美元，员工有 550 人。 A 公司的总经理泰康把公司的高效益归功于对员工实行严密的控制。他解释说，他保留 着工厂原隶属于技术产品公司时形成的基本组织结构，这种结构对于大批量制造印刷电路板 及随后进行的装配具有很高的效率。泰康相信，要不是市场需求量这么大，他的竞争对手就 不可能生存下来。A 公司具有详细的组织机构图和职务说明书，对每个部门和员工的工作进 行细密的专业化分工，并规定有明确的职责范围。A 公司的员工一 Q9 都对工作感到满意， 不过，一些管理人员已提出了扩大工作自主权的要求。 另一家工厂地处该市郊区，改名为阿克米电子公司(这里简称 B 公司)。B 公司选用了该 厂原有的部分管理人员，并聘请一电子研究所所长罗奇担任公司总经理之职。B 公司年销售 额为 800 万美元，有 480 名员工。 B 公司设有同 A 公司相似的管理部门，但总经理罗奇并不相信组织机构图的功用。他认 为，公司的规模并不大，像组织机构图这类东西只能在专家之间制造人为的障碍，而这些专 家是需要在一起工作的。罗奇很关心员工的满足感，希望每个人都把自己看作是组织的一员， 熟悉整个组织的活动。罗奇强调部门之间的工作协调，但他不提倡人们在沟通中用书面文件， 也不对人们的工作做出死规定。技术部的一个新成员说：“我刚来这里时，不知道自己该千 些什么。今天我同技术人员一起工作，明天我又帮助装运部门设计包装盒。工作的头几个月 乱哄哄的，但我对公司整个活动有了比较真实的了解。” A 公司通常能赚得更多的利润，这引起了 B 公司管理人员的嫉妒。A 公司和 B 公司经常 为争取同一项生产合同而展开竞争。作为电子产品协作广，两家公司都得益于 70 年代初期 电子行业的兴旺发展，同时也都期待着将来的扩大与繁荣。 协作合同竞争及内部管理过程 1976 年，美国电子行业微型化的步伐在加快，市场对晶体管的需求直线下降，取而代 之的是集成电路。由于集成电路的生产过程是高度保密的，丽 A 公司和 B 公司以往所生产的 印刷电路板主要是与晶体管相配套的。意识到未来的潜在威胁，两家公司都开始拼命寻找新 的顾客。 这年 7 月，有家大型复印机厂正想为其新试制的复印机中的存储器找个电路板协作厂。 这项协作合同预计有 500--700 万美元的订货额。A 公司和 B 公司在地理位置上都很靠近这 家复印机厂，因此，都想以具有竞争力的出价获得该协作生产合同。A 公司的出价稍低于 B 公司，但两家公司都被要求试生产 100 件样品。 复印机广告诉这两家公司：速度是关键，因为他们的总经理已向其他厂家夸口说将在新 年前制造出一台完整的复印机。这一夸口使复印机厂的设计师们大为慌张，他们要求向所有 的协作厂施加压力，使之在复印机最终设计完成之前就开始试生产样品。这就意味着，A 公 司和 B 公司最多只能用两周的时间订出装配计划，并准备第二天就开始正式生产。 周一下午，B 公司的产品设计、方法设计、生产和技术等部门的有关人员聚集在一起讨 论并开始第一件样品的试制工作。在试制过程中，他们发现了接线板设计上的一个错误。经 过反复检查设计图纸后，所有的工程师都同意接线板设计有误的看法。当晚，产品设计部门 和技术部门的人员利用晚上的时间重新设计了接线板，并修改了制造图纸。次日上午，罗奇 闻知设计修改的消息后很为吃惊，决定要证得复印机厂认可。到了星期二，复印机厂的设计