三、 沟通机制 从案例中我们可以看到，公司存在的一个很大的问题就是沟通问题。库存经理、销售经 理、生产经理都仅仅只是从各自本部门的利益出发去看待所遇到的问题。分店的销售经理在 旺季缺货时不能及时得到货物补充、在淡季时又不愿意增加自身的库存数量。这就造成了生 产经理安排生产的困难以及库存经理在调度货物上的不便。 为了诸如此类的问题，我们提出如上所述的的组织模式。总部把所有的库存交给库存经 理管理。各分店的销售经理负责进行年度需求预测，当然预测的准确度是与销售经理的绩效 挂钩的。库存经理则在需求预测的基础上同生产经理沟通，安排生产，并负贵把货物及时地 送到分店的仓库。淡季时，每月的生产量由库存经理按比例分配给各个分店，以备旺季之用。 生产经理在保证基本稳产的前提下可以自主地安排工作。比如在淡季时可以大规模向供应商 进货，以获得便宜的价格。在淡季时还可以解雇一些技术含量不高的工人，或者组织在职培 训等。运输经理的建议也可以被考虑，即在淡季时分店对货物需求不那么迫切时，可以采用 海运的形式以减少运费。 1讨论安排合 适生产规模 1预测年度总需求 营运总监 2根据月度预 2预测每月需求量 测调整生产 期 报 分店 告 生产经理 销售经理 库 存 定期接 库存经理 必 触，以便 定期了解 生产经理 各分店的 库存经理 及时了解 销售及库 库存规模 存量 图5沟通机制示意图 在这种模式下。分店销售经理与生产经理和库存经理之间的沟通就显得相当重要，因为 分店的销售经理对全年需求的预期直接影响到生产经理的生产安排，需求预测与实际销售之 间的差别必然造成库存成本的波动，这也会影响到库存经理的绩效。因此销售、库存和生产 之间的沟通机制是必不可少的。沟通模式如下： 1.年度总需求预测由各分店的销售经理给出，预测准确度作为销售经理的绩效考核指 标。 2.生产经理在年度需求预测的基础上以稳产为目标安排合适的生产规模（设备和工人 规模)，产量的小幅变化则由安排工人加班或休工来满足。5 三、 沟通机制 从案例中我们可以看到，公司存在的一个很大的问题就是沟通问题。库存经理、销售经 理、生产经理都仅仅只是从各自本部门的利益出发去看待所遇到的问题。分店的销售经理在 旺季缺货时不能及时得到货物补充、在淡季时又不愿意增加自身的库存数量。这就造成了生 产经理安排生产的困难以及库存经理在调度货物上的不便。 为了诸如此类的问题，我们提出如上所述的的组织模式。总部把所有的库存交给库存经 理管理。各分店的销售经理负责进行年度需求预测，当然预测的准确度是与销售经理的绩效 挂钩的。库存经理则在需求预测的基础上同生产经理沟通，安排生产，并负责把货物及时地 送到分店的仓库。淡季时，每月的生产量由库存经理按比例分配给各个分店，以备旺季之用。 生产经理在保证基本稳产的前提下可以自主地安排工作。比如在淡季时可以大规模向供应商 进货，以获得便宜的价格。在淡季时还可以解雇一些技术含量不高的工人，或者组织在职培 训等。运输经理的建议也可以被考虑，即在淡季时分店对货物需求不那么迫切时，可以采用 海运的形式以减少运费。 1 预测年度总需求 2 预测每月需求量 定 期 报 告 库 存 水 平 营运总监 库存经理 生产经理 分店 销售经理 定 期 接 触，以便 生产经理 及时了解 库存规模 库存经理 定期了解 各分店的 销售及库 存量 1 讨论安排合 适生产规模 2 根据月度预 测调整生产 图 5 沟通机制示意图 在这种模式下。分店销售经理与生产经理和库存经理之间的沟通就显得相当重要，因为 分店的销售经理对全年需求的预期直接影响到生产经理的生产安排，需求预测与实际销售之 间的差别必然造成库存成本的波动，这也会影响到库存经理的绩效。因此销售、库存和生产 之间的沟通机制是必不可少的。沟通模式如下： 1． 年度总需求预测由各分店的销售经理给出，预测准确度作为销售经理的绩效考核指 标。 2． 生产经理在年度需求预测的基础上以稳产为目标安排合适的生产规模（设备和工人 规模），产量的小幅变化则由安排工人加班或休工来满足