上海交通大学：《运营管理》教学资源_案例分析_案例分析1 Dewey 钉书机公司运营解决方案.doc_大学文库

根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下： 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性：分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部：另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40%的货物是从总部出货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标，这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10%-15%。由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面一组织内部管理、淡旺季生产库存管理一为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。 1

1 根据 Dewey 订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现 Dewey 公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下： 1. 产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。 2. 内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。 3. 公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有 40％的货物是从总部出货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。 4. 公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。 5. 库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6. 考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标，这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7. 以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了 10％-15％。由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议

三、沟通机制从案例中我们可以看到，公司存在的一个很大的问题就是沟通问题。库存经理、销售经理、生产经理都仅仅只是从各自本部门的利益出发去看待所遇到的问题。分店的销售经理在旺季缺货时不能及时得到货物补充、在淡季时又不愿意增加自身的库存数量。这就造成了生产经理安排生产的困难以及库存经理在调度货物上的不便。为了诸如此类的问题，我们提出如上所述的的组织模式。总部把所有的库存交给库存经理管理。各分店的销售经理负责进行年度需求预测，当然预测的准确度是与销售经理的绩效挂钩的。库存经理则在需求预测的基础上同生产经理沟通，安排生产，并负贵把货物及时地送到分店的仓库。淡季时，每月的生产量由库存经理按比例分配给各个分店，以备旺季之用。生产经理在保证基本稳产的前提下可以自主地安排工作。比如在淡季时可以大规模向供应商进货，以获得便宜的价格。在淡季时还可以解雇一些技术含量不高的工人，或者组织在职培训等。运输经理的建议也可以被考虑，即在淡季时分店对货物需求不那么迫切时，可以采用海运的形式以减少运费。 1讨论安排合适生产规模 1预测年度总需求营运总监 2根据月度预 2预测每月需求量测调整生产期报分店告生产经理销售经理库存定期接库存经理必触，以便定期了解生产经理各分店的库存经理及时了解销售及库库存规模存量图5沟通机制示意图在这种模式下。分店销售经理与生产经理和库存经理之间的沟通就显得相当重要，因为分店的销售经理对全年需求的预期直接影响到生产经理的生产安排，需求预测与实际销售之间的差别必然造成库存成本的波动，这也会影响到库存经理的绩效。因此销售、库存和生产之间的沟通机制是必不可少的。沟通模式如下： 1.年度总需求预测由各分店的销售经理给出，预测准确度作为销售经理的绩效考核指标。 2.生产经理在年度需求预测的基础上以稳产为目标安排合适的生产规模（设备和工人规模)，产量的小幅变化则由安排工人加班或休工来满足

5 三、沟通机制从案例中我们可以看到，公司存在的一个很大的问题就是沟通问题。库存经理、销售经理、生产经理都仅仅只是从各自本部门的利益出发去看待所遇到的问题。分店的销售经理在旺季缺货时不能及时得到货物补充、在淡季时又不愿意增加自身的库存数量。这就造成了生产经理安排生产的困难以及库存经理在调度货物上的不便。为了诸如此类的问题，我们提出如上所述的的组织模式。总部把所有的库存交给库存经理管理。各分店的销售经理负责进行年度需求预测，当然预测的准确度是与销售经理的绩效挂钩的。库存经理则在需求预测的基础上同生产经理沟通，安排生产，并负责把货物及时地送到分店的仓库。淡季时，每月的生产量由库存经理按比例分配给各个分店，以备旺季之用。生产经理在保证基本稳产的前提下可以自主地安排工作。比如在淡季时可以大规模向供应商进货，以获得便宜的价格。在淡季时还可以解雇一些技术含量不高的工人，或者组织在职培训等。运输经理的建议也可以被考虑，即在淡季时分店对货物需求不那么迫切时，可以采用海运的形式以减少运费。 1 预测年度总需求 2 预测每月需求量定期报告库存水平营运总监库存经理生产经理分店销售经理定期接触，以便生产经理及时了解库存规模库存经理定期了解各分店的销售及库存量 1 讨论安排合适生产规模 2 根据月度预测调整生产图 5 沟通机制示意图在这种模式下。分店销售经理与生产经理和库存经理之间的沟通就显得相当重要，因为分店的销售经理对全年需求的预期直接影响到生产经理的生产安排，需求预测与实际销售之间的差别必然造成库存成本的波动，这也会影响到库存经理的绩效。因此销售、库存和生产之间的沟通机制是必不可少的。沟通模式如下： 1．年度总需求预测由各分店的销售经理给出，预测准确度作为销售经理的绩效考核指标。 2．生产经理在年度需求预测的基础上以稳产为目标安排合适的生产规模（设备和工人规模），产量的小幅变化则由安排工人加班或休工来满足

四、绩效考核 1.对销售经理的绩效考核由于在新的组织框架中我们采用了总部设库存经理整体协调各个分店的库存情况，并且由总部来承担所有的库存成本。这样做的好处，一方面在于分店的销售人员就不会对库存的增加有多余的抵触情绪，可以专心做好销售工作。另一方面工厂可以顺利实行平稳生产的目的，在淡季增加总库存（包括总部库存和分店库存），在旺季则以多余的库存满足市场需求，以避免生产频繁变动带来的额外成本。需要指出的是，在这种存在淡旺季差别的行业中，在淡季由于销售下降，企业资金回流减少：但原材料采购、研发费用等支出却有增无减，便会产生不同程度的资金紧张问题。如何防止企业在淡季发生支付危机，保持现金流动的均衡性，是企业管理人员必须重点考虑的内容。在淡季督促经销商回款就成为销售人员一项重要的工作，企业只有及时收回货款，使资金快速回笼，才能保证企业资金的安全，保证企业利润的真正实现，才能保证淡季里有充足的资金应付各项成本费用支出。所以货款回收率就成为销售经理绩效考核的一个重要指标。另外，我们这种基于全年的整体需求来分配库存的模式能否成功实现高效运作的一个重要因素就是企业对全年预期销售量的把握。这就要求销售经理在预测年度需求的时候要有很好的责任性，否则过多或过少的预期都会给企业带来损失。基于此，我们把年初预期需求量与年终实际销售量之间的吻合程度也作为对销售经理的一个重要考核指标。对销售经理的绩效考评指标如下：考核指标指标说明产品销售额以考核期内签订的合同为依据销售费用率 (差旅费+公关费+意外开支+其它支出)产品销售额货款回收率 (上月末收款+本月应收款-本月实收款)/本月实收款新增客户数对空白市场的开发而获得的客户客户投诉数由于售后服务问题、交货不及时及发货失误被投诉的次数预测准确度年初预测需求量/年末实际销售量 2.对库存经理的绩效考核库存方面的部门负责成品库存控制与调动以及协调公司的生产计划。运输（配送）方面的部门负责公司所有的成品、原材料的实物运输和仓储及进出口业务。物流部门先后确定库存水准控制、原材料成本控制、运输或配送费用的控制、服务水准的保持、销售业绩的增长和生产制造成本的控制等主要指标及比重。有些领域的考核用一个指标是不够的。另外，对物流管理部门的考核，也要考虑到物流管理所直接影响的两个主要部门的业绩实现。物流管理部门10%的业绩表现也将来自于销售部门的业绩实现（如销售额的增长、销售费用的降低、零售客户数目的增加、市场份额的增加等)。同样，物流管理部门业绩表现的5%，还来自于生产部门降低制造费用的努力。矩阵评估的机制在此将会使相互影响的部门（如此例中的物流管理部门与生产部门，物流管理部门与销售部门）在市场工作中为相同的目标而努力。在制订库存计划的指标时，如仅仅考虑自身的库存水准控制责任，则可能会通过采用快

7 四、绩效考核 1．对销售经理的绩效考核由于在新的组织框架中我们采用了总部设库存经理整体协调各个分店的库存情况，并且由总部来承担所有的库存成本。这样做的好处，一方面在于分店的销售人员就不会对库存的增加有多余的抵触情绪，可以专心做好销售工作。另一方面工厂可以顺利实行平稳生产的目的，在淡季增加总库存（包括总部库存和分店库存），在旺季则以多余的库存满足市场需求，以避免生产频繁变动带来的额外成本。需要指出的是，在这种存在淡旺季差别的行业中，在淡季由于销售下降，企业资金回流减少；但原材料采购、研发费用等支出却有增无减，便会产生不同程度的资金紧张问题。如何防止企业在淡季发生支付危机，保持现金流动的均衡性，是企业管理人员必须重点考虑的内容。在淡季督促经销商回款就成为销售人员一项重要的工作，企业只有及时收回货款，使资金快速回笼，才能保证企业资金的安全，保证企业利润的真正实现，才能保证淡季里有充足的资金应付各项成本费用支出。所以货款回收率就成为销售经理绩效考核的一个重要指标。另外，我们这种基于全年的整体需求来分配库存的模式能否成功实现高效运作的一个重要因素就是企业对全年预期销售量的把握。这就要求销售经理在预测年度需求的时候要有很好的责任性，否则过多或过少的预期都会给企业带来损失。基于此，我们把年初预期需求量与年终实际销售量之间的吻合程度也作为对销售经理的一个重要考核指标。对销售经理的绩效考评指标如下：考核指标指标说明产品销售额以考核期内签订的合同为依据销售费用率（差旅费+公关费+意外开支+其它支出）/产品销售额货款回收率（上月末收款+本月应收款-本月实收款）/本月实收款新增客户数对空白市场的开发而获得的客户客户投诉数由于售后服务问题、交货不及时及发货失误被投诉的次数预测准确度年初预测需求量/年末实际销售量 2．对库存经理的绩效考核库存方面的部门负责成品库存控制与调动以及协调公司的生产计划。运输（配送）方面的部门负责公司所有的成品、原材料的实物运输和仓储及进出口业务。物流部门先后确定库存水准控制、原材料成本控制、运输或配送费用的控制、服务水准的保持、销售业绩的增长和生产制造成本的控制等主要指标及比重。有些领域的考核用一个指标是不够的。另外，对物流管理部门的考核，也要考虑到物流管理所直接影响的两个主要部门的业绩实现。物流管理部门 10％的业绩表现也将来自于销售部门的业绩实现（如销售额的增长、销售费用的降低、零售客户数目的增加、市场份额的增加等）。同样，物流管理部门业绩表现的 5％，还来自于生产部门降低制造费用的努力。矩阵评估的机制在此将会使相互影响的部门（如此例中的物流管理部门与生产部门，物流管理部门与销售部门）在市场工作中为相同的目标而努力。在制订库存计划的指标时，如仅仅考虑自身的库存水准控制责任，则可能会通过采用快