制卧分贸易土学 《管理会计》 案例 2.本例中按营业面积来分摊间接成本这种做法是符合财务会计原则的，也是一种比较 传统的成本分配方法。一些诸如房租、保安费和供暖费等费用与面积相关是可能的，但对管 理费用却不一定相关。另外，在零售行业中，用零售营业面积来衡量业绩是一种很主要的做 法，尽管它不一定适应别的行业。 应注意这里的间接费用在评价是否关闭某营业部时是不适用的。这些费用在短期内是不 可避免的，分摊它们没有一个惟一正确的办法，因此上面的着眼点是在贡献边际而不是利润。 按销售额来分摊成本不太合适，尽管业绩较好的部门由于销售额较高会分担更多的管理 费用，但这些费用随销售额的增加会更高是不可能的。这样，出现的一个问题就是存在哪类 成本以及这些间接成本存在的比例有多大。管理层提出这个问题确实很敏感，因为它可以帮 助确定使用哪种成本分配基础。有人怀疑按销售额分摊跟因果没多大关系，确实，这样做给 各部门也带来了一定的消极作用。可以看得出，哪个部门卖得越火，分摊的间接费用也就越 多，这就容易在部门内部产生一种“不良情绪”。 除营业面积和销售额之外，另外可行的分摊基础可以是员工人数、消耗能源水平等等， 然而它们侧重的是特定的成本项目，而不是所有的间接成本。可能出现的情况是不同地区需 要人数不等的员工从事销售，因而可按人头数来分摊某些成本。采取这种分摊方法可以使所 有部门和经理们注意控制自己部门的人数总量。另外，还可以按照资源的耗用量来分摊成本， 例如，食品部应承担大部分的电费，因为它使用冰箱需耗大量的电来保存储藏食品。 3.体育用品零售商提出的租地要求可根据问题1中计算的贡献边际来评价。该零售商 想租的面积大约等于一个食品部或半个玩具部的面积。如果按食品部的业绩来计算，则他应 支付450万元的租金（等于贡献边际数）。但假如按玩具部的标准来计算，该部营业面积一 半的机会成本只有不足100万元，承租方出150万元的价格确实很划算（玩具部每平米的贡 献边际为4419元，而承租方报价为每平米7500元)。 按承租方报价来算，出让玩具部的面积是比较合适的，但问题是该部剩余的一半面积是 用来继续卖玩具呢还是卖点别的什么商品？他们确实应当考虑如何使用这块面积，而体育用 品商租用柜台的事项本身就是一种启发：通过把目光转向别处，商店可以赚取超过150万元 的钱。但同样，他们要考虑这样做可能产生的互补性和竞争性问题。 其他值得考虑的选择方式是别的特许经营机会或重组。商店完全可以特许经营其他商 品，比如别的品牌的服装之类的。这样做可以在不增加组织成本的情况下吸引更多的顾客， 但应注意避免和原来的商品发生冲突。另外，可以根据产品的季节性重组现有的产品系列以 更有效地使用营业空间。重组可能会牵扯到仓库空间和更新摆放等问题，对此我们尚无任何 信息。 案例四 1.(1)2003年度预算业绩计量（万元） ROI ROI RI 净利润 180 180 净利润 180 总资产 1000 620 资本成本 62 18% 29% 118 (2)分别加入三笔交易的业绩计量（万元） 加入交易甲： ROIL ROI2 RI《管理会计》 案例 2．本例中按营业面积来分摊间接成本这种做法是符合财务会计原则的，也是一种比较 传统的成本分配方法。一些诸如房租、保安费和供暖费等费用与面积相关是可能的，但对管 理费用却不一定相关。另外，在零售行业中，用零售营业面积来衡量业绩是一种很主要的做 法，尽管它不一定适应别的行业。 应注意这里的间接费用在评价是否关闭某营业部时是不适用的。这些费用在短期内是不 可避免的，分摊它们没有一个惟一正确的办法，因此上面的着眼点是在贡献边际而不是利润。 按销售额来分摊成本不太合适，尽管业绩较好的部门由于销售额较高会分担更多的管理 费用，但这些费用随销售额的增加会更高是不可能的。这样，出现的一个问题就是存在哪类 成本以及这些间接成本存在的比例有多大。管理层提出这个问题确实很敏感，因为它可以帮 助确定使用哪种成本分配基础。有人怀疑按销售额分摊跟因果没多大关系，确实，这样做给 各部门也带来了一定的消极作用。可以看得出，哪个部门卖得越火，分摊的间接费用也就越 多，这就容易在部门内部产生一种“不良情绪”。 除营业面积和销售额之外，另外可行的分摊基础可以是员工人数、消耗能源水平等等， 然而它们侧重的是特定的成本项目，而不是所有的间接成本。可能出现的情况是不同地区需 要人数不等的员工从事销售，因而可按人头数来分摊某些成本。采取这种分摊方法可以使所 有部门和经理们注意控制自己部门的人数总量。另外，还可以按照资源的耗用量来分摊成本， 例如，食品部应承担大部分的电费，因为它使用冰箱需耗大量的电来保存储藏食品。 3．体育用品零售商提出的租地要求可根据问题 1 中计算的贡献边际来评价。该零售商 想租的面积大约等于一个食品部或半个玩具部的面积。如果按食品部的业绩来计算，则他应 支付 450 万元的租金（等于贡献边际数）。但假如按玩具部的标准来计算，该部营业面积一 半的机会成本只有不足 100 万元，承租方出 150 万元的价格确实很划算（玩具部每平米的贡 献边际为 4 419 元，而承租方报价为每平米 7 500 元）。 按承租方报价来算，出让玩具部的面积是比较合适的，但问题是该部剩余的一半面积是 用来继续卖玩具呢还是卖点别的什么商品？他们确实应当考虑如何使用这块面积，而体育用 品商租用柜台的事项本身就是一种启发：通过把目光转向别处，商店可以赚取超过 150 万元 的钱。但同样，他们要考虑这样做可能产生的互补性和竞争性问题。 其他值得考虑的选择方式是别的特许经营机会或重组。商店完全可以特许经营其他商 品，比如别的品牌的服装之类的。这样做可以在不增加组织成本的情况下吸引更多的顾客， 但应注意避免和原来的商品发生冲突。另外，可以根据产品的季节性重组现有的产品系列以 更有效地使用营业空间。重组可能会牵扯到仓库空间和更新摆放等问题，对此我们尚无任何 信息。 案例四 1．（1）2003 年度预算业绩计量（万元） ROI1 ROI2 RI 净利润 180 180 净利润 180 总资产 1 000 620 资本成本 62 18% 29% 118 （2）分别加入三笔交易的业绩计量（万元） 加入交易甲： ROI1 ROI2 RI 7