Porter提出了企業的五種競爭動力模型指出,藉由分析這五種競爭力,企業可以在 傳統市場( marketplace)中建立獲得竸爭優勢。而當虚擬市場( marketspace)形成企業的另一個 重要戰場之後,這個竸爭動力模型的各部分將產生一定的變化,因此企業在面臨新的竸爭環 境時,就必須重新思考這種新的競爭動力模式以下探討因虚擬市場形成而改變的五力模式: 新進入者( new entrant):在傳統的企業中,企業會擔心「新競爭者的加入」,因 為預期獲利豐富或遠景看好,導致其他非既有競爭者的競相加入,因此造成組織獲利的減低 要減少此競爭力的威脅,企業常以提髙「進入障礙」(ε ntry barriers)與增加「進入延遲」( entry deterrents)兩方面的策略,來降低新進入者的競爭力。傳統企業主要的進入障礙之一為「經 濟規模」,新進入者如果無法逹到經濟規模,成本便無法有效的降低,便不會貿然投入市場。 但是在虛擬電子市場中的經濟規模觀念卻不是這樣。由於網站的架設成本低廉,網頁技術的 大眾化,初期的投入成本不高,投資失敗所付的代價也低,也因此新進入者很容易就投入這 個進入障礙低的市場。但是新進入者將會面臨另一個新的進入障礙,就是使用者認知的障礙, 因為在網路世界中的竸爭規則是:先佔先贏的強者恆強定律。為了對抗此一競爭力,企業必 須培養累積網路資源與經驗的能力(學習效應),因為根據More定律,科技每十八個月都 會面臨革命性的發展,網路經營者必須隨時掌握知識脈動,取得先機,方能保有竸爭優勢 (2) 替代品( substitute):在傳統的企業中,為了滿足類似的需求,常存在著不同的商 品。符合效益的替代商品可能會限制該商品的潛在獲利能力,例如瑪格琳(一種人工奶油: margarine)出現後天然奶油(bυuter)便失去部份市場,又如電晶體的岀現,使得真空管遭 到淘汰。 Porter提出企業必須強調產品的特殊價值( surprised value),來降低替代品所帶來 的競爭威脅。傳統企業市場由於資訊流通不易,在搜尋替代品的過程中所花的時間人力成本 ( search cost)都較高。但是在虚擬電子市場中卻不是這樣,由於搜尋引擎的發展,消費者 很容易就能找到滿足相似需求的替代品。為了要增加產品的特殊價值,必須要滿足客戶的獨 特需求,企業應當培養收集和分析顧客的喜好和消費者習慣的能力,提供量身訂製的小眾化 與分眾化的服務(獨特效應) 購買者議價能力( buyers' bargaining power):在網際網路的虚擬世界中,消費 者的聯合與店家的尋找都更為容易,使得購買者的議價能力提高許多,因此有人稱網際網路 市場是買方的天下。舉例來說,前一些日子在台灣,有一位網友想要買車,於是在BBS上 開始招兵買馬,召集許多想要買冋類型汽車的網友。在匯集了一百多位欲購車的網友之後 便開始冋不冋汽車代理商討價還價。在虛擬電子市場中,購買者可以靠綗路彼此聯絡,組成 虛擬購買團體,和企業進行議價。此時購買者擁有強大的議價能力,產業的獲利能力便會減 低。尤其是當客人有許多消費選擇時,通常會以價格來要脅,不然就選擇別家廠商的產品。 此時若要鎖住顧客的忠諴度,便可提高顧客的「移轉成本」( switching cost),也就是如果客 人轉向別家產品時,就會有損失(如使用習慣,或是特殊軟體的使用相容性)。因此企業瞭 解與影響虛擬網路社區的活動,提髙升消費者的「移轉成本」,進而培養經營網路社區的能 力(網路效應),以及針對不同消費者需求的差別定價能力(定價效應)。 店家的議價能力( suppliers' bargaining power):當產業中供應商非常集中,或 購買者必須付出較高的成本,才能獲得資訊購買或與供應商談判時,供應商的議價力量可以 說是相當得大,此時產業的獲利率便會因受制於供應商而降低。如果貨源被少數供應商壟斷 時,原料成本將會提高,因此企業一定要與多家供應商保持聯繫,避免供應商的威脅。但是Porter 提出了企業的五種競爭動力模型指出，藉由分析這五種競爭力，企業可以在 傳統市場(marketplace)中建立獲得競爭優勢。而當虛擬市場(marketspace)形成企業的另一個 重要戰場之後，這個競爭動力模型的各部分將產生一定的變化，因此企業在面臨新的競爭環 境時，就必須重新思考這種新的競爭動力模式。以下探討因虛擬市場形成而改變的五力模式： (1) 新進入者（new entrant）：在傳統的企業中，企業會擔心『新競爭者的加入』，因 為預期獲利豐富或遠景看好，導致其他非既有競爭者的競相加入，因此造成組織獲利的減低。 要減少此競爭力的威脅，企業常以提高「進入障礙」（entry barriers）與增加「進入延遲」（entry deterrents）兩方面的策略，來降低新進入者的競爭力。傳統企業主要的進入障礙之一為「經 濟規模」，新進入者如果無法達到經濟規模，成本便無法有效的降低，便不會貿然投入市場。 但是在虛擬電子市場中的經濟規模觀念卻不是這樣。由於網站的架設成本低廉，網頁技術的 大眾化，初期的投入成本不高，投資失敗所付的代價也低，也因此新進入者很容易就投入這 個進入障礙低的市場。但是新進入者將會面臨另一個新的進入障礙，就是使用者認知的障礙， 因為在網路世界中的競爭規則是：先佔先贏的強者恆強定律。為了對抗此一競爭力，企業必 須培養累積網路資源與經驗的能力（學習效應），因為根據 Moore 定律，科技每十八個月都 會面臨革命性的發展，網路經營者必須隨時掌握知識脈動，取得先機，方能保有競爭優勢。 (2) 替代品（substitute）：在傳統的企業中，為了滿足類似的需求，常存在著不同的商 品。符合效益的替代商品可能會限制該商品的潛在獲利能力，例如瑪格琳（一種人工奶油： margarine）出現後天然奶油（butter）便失去部份市場，又如電晶體的出現，使得真空管遭 到淘汰。Porter 提出企業必須強調產品的特殊價值（surprised value），來降低替代品所帶來 的競爭威脅。傳統企業市場由於資訊流通不易，在搜尋替代品的過程中所花的時間人力成本 （search cost）都較高。但是在虛擬電子市場中卻不是這樣，由於搜尋引擎的發展，消費者 很容易就能找到滿足相似需求的替代品。為了要增加產品的特殊價值，必須要滿足客戶的獨 特需求，企業應當培養收集和分析顧客的喜好和消費者習慣的能力，提供量身訂製的小眾化 與分眾化的服務（獨特效應）。 (3) 購買者議價能力（buyers＇ bargaining power）：在網際網路的虛擬世界中，消費 者的聯合與店家的尋找都更為容易，使得購買者的議價能力提高許多，因此有人稱網際網路 市場是買方的天下。舉例來說，前一些日子在台灣，有一位網友想要買車，於是在 BBS 上 開始招兵買馬，召集許多想要買同類型汽車的網友。在匯集了一百多位欲購車的網友之後， 便開始向不同汽車代理商討價還價。在虛擬電子市場中，購買者可以靠網路彼此聯絡，組成 虛擬購買團體，和企業進行議價。此時購買者擁有強大的議價能力，產業的獲利能力便會減 低。尤其是當客人有許多消費選擇時，通常會以價格來要脅，不然就選擇別家廠商的產品。 此時若要鎖住顧客的忠誠度，便可提高顧客的『移轉成本』（switching cost），也就是如果客 人轉向別家產品時，就會有損失（如使用習慣，或是特殊軟體的使用相容性）。因此企業瞭 解與影響虛擬網路社區的活動，提高升消費者的「移轉成本」，進而培養經營網路社區的能 力（網路效應），以及針對不同消費者需求的差別定價能力（定價效應）。 (4) 店家的議價能力（suppliers＇ bargaining power）：當產業中供應商非常集中，或 購買者必須付出較高的成本，才能獲得資訊購買或與供應商談判時，供應商的議價力量可以 說是相當得大，此時產業的獲利率便會因受制於供應商而降低。如果貨源被少數供應商壟斷 時，原料成本將會提高，因此企業一定要與多家供應商保持聯繫，避免供應商的威脅。但是