专题·运营管理 但很少有公司在制订预算或计划时能够明确寻求流程 met)或供应链管理一也可能涉及这些技术，此时人 上的突破。难怪运营创新在组织内部难以获得动力。 们就会想：“我们不是已经推行ERP了吗？”于是真正 北其今人担忧的是，企业中常常椎行各种各样小 的创新反被搁置一边。 幅度的变革，这些变革举措间难免发生冲突和竞争 而运营创新很容易淹没在这些纷纷扰扰的变苹潮之中。 制定运营创新的方案 今天的企业，无论任何时候都可见到几十乃至几百个 如果没有专人负责，没有正式的立项渠道，运营 运营改进项目在实施，这太正常不过了。有些是基于 创新的变革如何才能启动？多数情况下，创新是以基 技术的变革，例如企业资源规划(enterprise resource 层运动的初始形态出现，然后逐渐得到组织各类人员 planning,ERP),客户关系管理(customer relationship 的支特，这些散布干各个部门的活跃分子总是充满热 management,,CRM),以及供应链管理(supply chain 情、不遗余力地寻找和挖掘运营创新的机会。这些活 management,.SCM)等软件系统。其他一些变革则关 跃分子将自发地寻找一位领袖一该领袖必须洞悉他们 注能使企业实现运营改进的某些具体技能，例如六西 头脑中的想法，并勇于担任创新变革的急先锋。此外 格玛(Six Sigma)质量管理或精益企业项目(lean 这样一位高管必须具备足够的想像力和领袖魅力，以 enterprise program),还有一些则以结果做为变革口号， 便于推动重大的创新变革。 例如加快产品上市时间(time to market)、以统一的企 之后，这些活跃分子就开始为变革事业四处奔走 业形象面对客户，或者致力于企业某一方面的改进 疾呼，除了直接向管理层陈述现有运营的不足，他们 (例如采购或客户服务)。通常每个改进项目都针对一 还邀请运营创新获得成功的其他公司的同行前来与高 个狭窄的领域，有一批全力投入的专家，还有一名发 管见面。当然，如果他们能进一步拿出自己组织内部 已见成效的创新做旁证，游说活动就将 产生更大成效。这些创新项目可能是工 运营创新本质上具有颠覆性，所以应当重点 厂采用新方法安排生产计划，也可能是 关注会对公司战略目标产生最大影响的活动。 客户服务中心以新的方式应用CRM系统 或是销售队伍开创了支持客户的一种新 途径。类似这样的案例将使领导确信 起人，后者的微情进发只要不超过一定限度，都能被 运营创新确实有效 同事所容忍 一旦最高领导相信运营创新值得追求，企业就必 然而，这一状况严重制约了运营创新，因为一个 须集中精力全力以赴。因为运营创新本质上具有颠 企业的变革能力是有限的。如果人们已经被大量的改 覆性，所以应当重点关注会对公司战略目标产生最大 进项目拖得晕头转向，他们就会认为已无力再推行田 影响的活动。 何创新。事实上对于一家忙于各种改进项目的公司， 以前进公司为例。它深知：保持赢利性增长的关 改进(improvement)与创新(innovation)的区别可能 键在于留住客户(customer retention).因为新客户需要 已模糊不清。改进项目还可能成为创新项目的阻碍。 雨收取佣金的保险经纪人获得，其成本相当高。而 因为两者有时似乎在解决同样的问题。例如，很多公 留住客户的关键是确保客户与公司打交道的过程令人 可实施ERP或SCM系统的目的，只是用于现有流程的改 愉快。这就是前进公司高度关注提高理赔流程效率的 进。而那些真正的创新项目一订单完成(order fulfil- 原因：将理赔过程变成一次愉快的客户体验，这可以 78204年7月