专题·运营管理 ■迈克尔·哈默(Michael Hammer) 运营创新 改变你的公司 美国俄亥俄州的梅菲尔德镇(Mayfield Village,Ohio,有一家名为前进保险公司 (Progressive Insurance,以下简称“前进公 司”)的汽车保险公司，1991年它的销售额约为13亿 美元：到2002年，该数字变为95亿美元。前进公司究 竞采用了何种时兴的战略，促使其销告额在10年内坡 长了6倍多？它置身在一个高增长行业吗？并非如此。 事实上，汽车保险是一个有着百年历史的成熟产业 它一直伴随着GDP的增长而同步增长。那么，它是否 涉足了新领域以实现业务多元化呢？也没有。无论过 去和现在，前进公司都是以消费类汽车保险为主。它 作者简介：迈克尔·哈默。管理教育公司Hammer and Company的创办人（该公司位于美国马萨诸塞州的剑桥利 他的电子邮箱为：michael_hammer@hammerandco.com 204年7月73
专题·运营管理 是否实行了全球化经营？答案还是否定。前进公司只 路高歌猛进，很快超过西尔斯(Sears)和凯马特 在美国本土经营。 (Kmart)两家零售企业。它究竟如何在这三个方面都 同样，它的增长也不是通过收购或者高明的营销 做到了最佳？原因就在于沃尔玛在货物采购与配送方 手法来实现的。多年来，前进公司几乎未投放什么 而进行了大量创新。其中最著名的一项就是直接换装 告，仅有的几次宣传攻势还一败涂地。它既没有层出 (cros-docking):每当供应商把货物运送至配货中心 不穷地推出新品，也没有牺牲利润作为增长代价，即 (distribution center),这些货物就被立即转移到发往零 使在制定低价时也仍然如此。前进公司的综合成本率 售店的货车上 —这样货物压根儿不会被放进仓库。沃 (combined ratio)就是证明。综合成本率是经营费用加 尔玛的直接撞装及其他创新举措使得库存隆低、云营 上理赔支出(elaims payouts),然后除以保费收人得到 成本减少，这些优势又被沃尔玛转化为更低的价格 的比率。它是保险业衡量财务业绩的一个指标。大多 其后的发展则人人皆知.毋唐赘述。尽管运营创新并 数汽车保险商的综合成本率律徊在102%左右- 一也就 不是沃尔玛成功的惟一因素一它的企业文化、战略 是说，他们在承保业务上存在2%的亏损，面以投资收 人力资源政策，以及诸多其他因素（包括卓越运营） 益(investment income)来弥补该损失。前进公司则截 同样也非常关键，但不可否认，运营创新是该公司发 然不同.它的综合成本室一直保持在96%左右。前进公 展的根本基础。 司不但实现了显著增长一如今它已成长为全美第三大 类似结论同样也适用于戴尔和丰田，这些公司的 汽车保哈商一面目，它也一古在嘉利。 运营创新已变成专业术语：戴尔商业模式(Del山 前进公司的成功秘诀简单得令人吃惊：它在运营 Business Model)和丰田生产体系(Toyota Production 方面超越了竞争对手。由于提供了比竞争对手更低的 System)。这三家公司都对自已所处行业的运营方式进 价格与更好的服务，它轻而易举地把对手的客户抢到 行了再思考。由于它们的运营创新，资本主义史上 自己手中，而前进公司之所以能提供优惠价格与优质 些最强大公司的地位也被动摇了，包括西尔斯百货 服务，正是因为它的运营创新(operational innovation) 通用汽车(General Motors)和IBM等。 一创造新的做事方式并付诸实施 这些创新故事广为流传的原因有两点。首先，它 云营创新不能与运营改讲(operational improvement) 们值得讲述，因为运营创新能产生超乎寻常的成果。 或卓越运营(operational xcen)混为一谈。后两个 但是，人们反复谈论它们的另一原因，坦率地说，是 术语意味着通过现有的运营模式实现优秀业绩，即确 因为这类创新并不多见。运营创新的案例的确少之又 保事情按部就班地进行，减少错误、延误和不必要的 少。据我估计，只有不到10%的大公司曾为此付出认真 成本支出，但并未对做事方式进行根本变革。而运营 努力并取得成功。这样尬的局面本不应发生。假若 创新则意味着创造出全新的方式来填写订单、开发 高层经理能够了解运营创新如何产生，同时也了解哪 品，提供客户服务，或从事企业的其他经营活动 些文化与组织的障碍会阻止更多制新的生成，就能把 在现代商业史上一些最成功的案例中，如：沃尔 运营创新这一现有的、威力最强的利器纳入其战略宝 玛(wal-Mart)、丰田(Toyota)、戴尔(Dell),运营创 囊之中。 新都起着至关重要的作用。沃尔玛是目前世界上最大 的企业，并是全球最强的品牌之一。1972到1992年， 回报 沃尔玛的营业额从4,400万美元跃升至440亿美元，凭借 自成立以来的大部分时期，前进公司关注的客户 胜人一筹的增长，更高的利润以及更低的价格，它 主要是高风险的司机。通过极其精确的定价，它从该 742004年7月
专题·运背管理 强大的利器 坏情况做出现场评估报告，而且可能的话，他会 当场开出理陪支票 战略收益 这种方法有诸多益处。无需过多争执和酰 更高的客户保留率 搁，索赔者就可以享受更快捷的服务，这意味者 更大的市场份额 他们因为不愉快的索暗经历而离弃前进公司的可 新市场进入能力 能性降低了。理赔周期的缩短还大大有助于前进 公司隆低成本。每天存放破损车柄或租用代替车 市场收益 更低的价格 辆的开销约为28美金，这大致等于一份为期6个 事高的安户 满意度 差异化的产品 月的保单的预期利润。对于一家日处理1万多份 固的客户关系 索赔的保险公司而言，不难算出这将省下多少开 销。此外，前进公司还获得其他收益：对欺诈明 运营收益 保的识别能力提高（因为在刹车痕迹被冲洗掉或 更低的直接成本 目击证人离开现场之前更容易进行事故调查) 更短的业务周期 运营成本更低（因为处理素赔的相关人员更少） 更高的准确度 而日理暗支出的金额更少（如果理暗金发放更快 更高的定制化程度或精确性 而且麻烦更少的话，索赂者通常愿意接受较少的 更简化的流程 金额)。 然而，仅凭单独的一项变革无法实现长久领 先优势。除了立即响应的理程序，前进公司还 设立了一套先进的系统：客户拨打800免费电话 或访间其网站，只需提供少量信息，就能比较前 市场中获利颇丰。然而到了20世纪90年代初，前进公 进公司与其他三个竞争对手的保险费率。（因为保险是 司认识到，将有更多更大规模的公司涉足这一缝隙市 受监管的行业，各公司的保险费率都被州保险监管专 场并模仿它的定价方式。公司经理们意识到，他们无 品记最在室)该措施吸引了大批客户蜂拥而至 法在同一层而上与庞大的对手竞争。于是，前进公司 公司还设计出更好的方法来评估保险申请人的风 决定改变游戏规则以赢得这场竞争，为了降低成本、 险特征(risk profile),以计算合理的费率报价。前进公 提高客户满意度及忠诚度，它对整个理赔流程进行了 司意识到，申请人的信用等级足以表明驾驶行为的良 重新设计. 好与否，于是公司改变了保险申请流程。现在，它的 公司提出所谓立即响应(Immediate Response)的 电脑系统与资信评级机构的电脑系统自动连接，把申 理赔程序。索赔者可通过24小时全天电话找到公司的 请人的信用评分作为一个因素纳入定价计算之中。随 业务代表，后者约好时间安接理算师(adiuster)检查 着保单定价更加精确，承保的利润也就相应增加了。 汽车损坏情况。理算师不再每天朝九晚五地在办公室 综合考虑以上所有因素，前进公司的显著增长就不再 里等候外出指令，而是呆在移动理赔车里随时待命。 难以理解 过去通常需要7到10天才能安排理算师看车，前进公司 其他公司通过运营创新也获得了类似的业绩增长 现在的目标则是9小时。理算师不仅检查汽车，还对损 1994年初，英国一家名为东方电气(Eastern Electric) 2004年7开75
专题·运营管理 的公共电力公司创造了一个流程，使得初次获得供电 然而，仅凭运营改进还不足以取胜。出色的执行 服务的时间减少90%，同时成本降低66%。20世纪90年 虽然能使你以微弱优势战胜对手，但它无法拉开距离 代末，BM发明了一套新的产品开发流程，把新产品的 并置对手于死地。要想超越对手并保持领先优势的话 开发周期缩短75%，研发费用降低45%6，新产品的客户 惟一的途径是以全新的方式去执行，换言之，也就是 满意度提高26%。2002年，壳牌润沿泊公司(She1 运营创新。 但是，运营创新就意味者抛开熟悉 的行为规范，意味着各部门的工作方式 运营创新是真正意义上的深刻变革，因为它影 及部门间的互动将发生重大变革。这是 响到公司的根本核心 一工作是如何进行的。 真正意义上的深刻变革，因为它影响到 公司的根本核心 一工作是如何进行 的。运营变革的影响延及公司的各个方 Lubricants)重新设计了它的订单处理流程，以往是一 面，从考核与奖惩系统，到岗位设计、组织结构与各 组人分工处理订单的各个环节，而现在则由一个人全 种管理职责。因此，若没有高层管理的带领，运营创 权负责。结果，从订单转为现金的整个周期缩短了75%， 新将始终都是纸上谈兵。然而高级经理很少把运营创 运营成本降低了45%，客户满意度提高了105% 新视作一项重要的工作，当其他人向他们建议时也依 有这一切都是通过订单处理的新方法来实现的。运营 然无动于衷。为何会这样呢？答案就在于现代公司领 方式决定了业绩指标一时间、成本，客户满意度等， 导层有一些令人不快的特性。 而这些指标从运营创新中获得的提升也最大 商业文化(Business Culture)贬低了运营的重要性 我曾与数百家公司的数千名经理谈论过运营创新。几 组织障碍 乎无一例外地，他们都告诉我说，高级主管不理解 为了刺激增长，经理们尝试了诸多手段，包括技 不支持，也不鼓励运营创新。正如一位经理所言：“在 术投资、收购、大型市场营销活动等等。同这些举措 我们公司，运营问题没有吸引力，具有吸引力的是交 中的大部分相比，运营创新更可靠且成本较低。既然 易活动(deals)。”进行收购，策划合并，买卖业务部 如此，为什么没有更多的公司推行运营创新？ 门，这些活动会让公司名字与CE0照片出现在商业杂 这一提问具有重大意义，因为我们从未像现在这 志上。重新设计采购流程或产品开发流程则不然，尽 样迫切地需要运营创新。今天，大多数行业都苦苦挣 管它们对公司业绩重要得多，却不能令公司大放光彩 扎在低增长甚至完全停滞的市场上。产能过利随处可 而且。向董事会、股东以及媒体解释交易活动更容易。 见，而市场克争一特别是全球化竞争 一则日趋澈 他们也很容易理解这些交易的意义。因为收购交易能 烈。事实上，所有的产品与服务都已经成为同质化商 够即刻给人以满足，而一项大手笔的交易也符合人们 品，几平没有什么企业拥有定价能力(pricing power) 心中现代高管的形象，他们通常只关注宏伟战略而把 而且这在近期内都不可能有所改观。在这种环境下， 琐碎的日常运营事务留予他人。尽管事实上始大部分 企业增长的惟一途径就是设法遥遥领先于对手从而夺 交易并不成功，但这无法用止高管们对交易活动孜孜 得市场份额：级块则是隆低运营成本来降低产品价格， 以求 同时提供出色的质量与服务。换句话说，现在游戏必 说白了，运营事务缺乏魅力四射的炫目光彩。最 须围绕公司运营这一层面来展开。 近一位商学院学生对我说：“商界中似平存在一种等级 762004年7月
专题·运营管理 体系。财务与战略处于顶层，市场 营销与销售位于中间，而运营则在 最底层，”一位保险公司的CEO曾打 趣说，经理们十分卖力地搞好运营 就是为了晋升高管行列，从此再也 不必为运营事务操心。一家著名商 业杂志的记者被派去写一篇关于公 司运营的文章，他坦诚地说，他认 为这项任务很枯燥。这就是我们商 业文化的现状，原本是企业核心 原本是属于价值创造的工作却变成 了低等事务。 视线中没有运营（思维中自然 也没有)从本质上讲，运营是工程 学的一个分支。它所需要的专业技 能和思维方式与其他领导领域有所 不同。大多数高级经理关注的是战略规划、预算制订 品的堆积，以及惊人的延误等等。当公司的执行委员 资金分配、财务管理、合并与收购、人员问题、监管 会看到这份图表时，竞然不敢置信：“难道我们是这样 事务以及其他宏观事件，而运营创新的核心是设计性 做的吗？“ 工作，与这些内容截然不同。 毫不奇怪，缺乏运营经验的高管不会从运营层面 许多高层经理对运营事务所知甚少，也无意进 者手发掘竞争优势。他们通常得到的信息也很少使其 步学习。他们一路攀升至企业最高层，却未曾接触过 关注运营机制。想一想，有多少高级经理会收到以下 真正的基层运营。他们通过财务，战或市场部门进 数据：订单处理周期，客户服务响应的准确性，每笔 入组织中，并在这些领域建立了自已的声誉。当他们 采购交易费用，或者旧零件在新产品中再应用的比 平生第一次担任综合管理(general management)的角 例？事实上，又有多少企业能提供这些确切信总？在 色时他们要依其他人一工厂经理、丁程师、客户 现代企业中，财务数据是人们主要的谈话内容，尽管 服务经理一来处理实际工作中的各种细节问题。他们 运营才是财务结果的决定因素。 的职能包括监督、资源分配和指引方向一这些全都很 无人负责在企业中，没有人拥右运营创衔副总裁 重要，但它们都建立在一个不牢靠的基础之上，因为 这一头衔一在组织上它没有归属。它不属于研发都门 这个基础脱离了组织中最根本的实际工作。 那是产品创新的基地。部门经理们则把全部心思放在 例如，有一家大型半导体制造公司，一群中层经 如何按期完成任务上，既没时间也没兴趣研究和发明 理对公司订单处理流程的复杂与低效深感头痛，为了 新的做事方法。更重要的是，重大创新并不局限于某 改变现状，他们决定向管理层做一次改革提议。他们 个单独的部门，而是超越了部门界限、涉及从头到尾 制作了一张两页的图表，来说明每份订单经过的层层 的全部运营流程。正常的规划和预算活动重点关注新 处理程序，产品在工厂到仓库间的重复搬运.库存产 设备、产品及服务方面的投资，同时会考虑流程改进 2004年7月77
专题·运营管理 但很少有公司在制订预算或计划时能够明确寻求流程 met)或供应链管理一也可能涉及这些技术，此时人 上的突破。难怪运营创新在组织内部难以获得动力。 们就会想：“我们不是已经推行ERP了吗？”于是真正 北其今人担忧的是，企业中常常椎行各种各样小 的创新反被搁置一边。 幅度的变革，这些变革举措间难免发生冲突和竞争 而运营创新很容易淹没在这些纷纷扰扰的变苹潮之中。 制定运营创新的方案 今天的企业，无论任何时候都可见到几十乃至几百个 如果没有专人负责，没有正式的立项渠道，运营 运营改进项目在实施，这太正常不过了。有些是基于 创新的变革如何才能启动？多数情况下，创新是以基 技术的变革，例如企业资源规划(enterprise resource 层运动的初始形态出现，然后逐渐得到组织各类人员 planning,ERP),客户关系管理(customer relationship 的支特，这些散布干各个部门的活跃分子总是充满热 management,,CRM),以及供应链管理(supply chain 情、不遗余力地寻找和挖掘运营创新的机会。这些活 management,.SCM)等软件系统。其他一些变革则关 跃分子将自发地寻找一位领袖一该领袖必须洞悉他们 注能使企业实现运营改进的某些具体技能，例如六西 头脑中的想法，并勇于担任创新变革的急先锋。此外 格玛(Six Sigma)质量管理或精益企业项目(lean 这样一位高管必须具备足够的想像力和领袖魅力，以 enterprise program),还有一些则以结果做为变革口号， 便于推动重大的创新变革。 例如加快产品上市时间(time to market)、以统一的企 之后，这些活跃分子就开始为变革事业四处奔走 业形象面对客户，或者致力于企业某一方面的改进 疾呼，除了直接向管理层陈述现有运营的不足，他们 (例如采购或客户服务)。通常每个改进项目都针对一 还邀请运营创新获得成功的其他公司的同行前来与高 个狭窄的领域，有一批全力投入的专家，还有一名发 管见面。当然，如果他们能进一步拿出自己组织内部 已见成效的创新做旁证，游说活动就将 产生更大成效。这些创新项目可能是工 运营创新本质上具有颠覆性，所以应当重点 厂采用新方法安排生产计划，也可能是 关注会对公司战略目标产生最大影响的活动。 客户服务中心以新的方式应用CRM系统 或是销售队伍开创了支持客户的一种新 途径。类似这样的案例将使领导确信 起人，后者的微情进发只要不超过一定限度，都能被 运营创新确实有效 同事所容忍 一旦最高领导相信运营创新值得追求，企业就必 然而，这一状况严重制约了运营创新，因为一个 须集中精力全力以赴。因为运营创新本质上具有颠 企业的变革能力是有限的。如果人们已经被大量的改 覆性，所以应当重点关注会对公司战略目标产生最大 进项目拖得晕头转向，他们就会认为已无力再推行田 影响的活动。 何创新。事实上对于一家忙于各种改进项目的公司， 以前进公司为例。它深知：保持赢利性增长的关 改进(improvement)与创新(innovation)的区别可能 键在于留住客户(customer retention).因为新客户需要 已模糊不清。改进项目还可能成为创新项目的阻碍。 雨收取佣金的保险经纪人获得，其成本相当高。而 因为两者有时似乎在解决同样的问题。例如，很多公 留住客户的关键是确保客户与公司打交道的过程令人 可实施ERP或SCM系统的目的，只是用于现有流程的改 愉快。这就是前进公司高度关注提高理赔流程效率的 进。而那些真正的创新项目一订单完成(order fulfil- 原因：将理赔过程变成一次愉快的客户体验，这可以 78204年7月
专题·运营管理 直接影响整体业绩。与此形成鲜明对照的是，很多汽 要想创造新的运营方式以实现绩效目标，你不必 车保险商把理赔过程当成麻烦，因为他们不得不向索 祈祷上苍等待灵感降临。只要遵循以下建议，你就能 赔人支付理赔金。他们认为理赔不值得关注，并把它 加快进程。 当成是重要程度很低的间题」 在你的行业外寻找榜样在本行业内进行基准比较 让我们来参考一家多元化经营的制造商一美国 (benchmarking)不大可能发现具有突破性的理念。然 标准公司(American Standard,简称“美标”) 的微法，看看它在20世纪90年代初如何把 力量集中在关健的营运创新上。当时它刚 公司应瞄准某个干扰战略目标实现的假设， 通过杠杆收购(leveraged buyout)躲过 然后想办法破除它。 一家公司的恶意收购(hostile takeover),公 司领导意识到，还债将耗尽公司几乎所有现金，导致 而看似截然不同的其他行业所采用的方法，或许最终 产品研发没有资金支持。鉴于库存占用了大量现金， 却出人意料地具有可操作性。例如20世纪80年代初 公司CEO下令必须降低菩运资本(working capital),并 快餐食品供应商塔可钟公司(Taco bel1)转变了其餐馆 大幅提高存货周转率((inventory tums)。于是，美标公 的经营方式，它把自己当成制造业而非快餐食品业 司推行了一项改革方案，把生产制造从以往的推动式 这家快餐连锁店把一些环节外包给供应商，对关键 系统(push--based system)转变为由实际需求拉动的系 (食品)部件进行集中生产，把关注重点放在餐厅内的 统，新系统被称为需求流水线制造(Demand Flow (食品)组装而非（食品）制造上，通过这些措施，它 Manufacturing,DFM)模式。这一创新收到了非常显 最终减少了现场准备食品的工作量。这种新方式能够 著的成效，几年后公司即成功地完成首次公开募 保证食品的一致性，而且使餐厅员工更多关注顾客而 股(IPO). 非食品加工，最终，塔可钟不仅降低了成本而且提升 其他公司也通讨类似分析醋准了一些环带.在试 了客户满查度。回样地，哈佛洁致徒医疗保健组到 些环节上，创新对关键战略目标的实现能产生最大的 (Harvard Pilgrim Health Care)则把市场细分法一在消 影响，如采购、订单完成，新产品开发、售后客户支 费品行业很普遍，但在医疗保健领域中则不多见一—用 持，甚至预算制订。虽然运营创新不必局限在一个领 于确定最有可能出现病情危急(medical crisis)的病人 域，但大多数公司都认为每次把创新项目限制在2到 并赶在病人病危前进行干预。 3个是明智之举。过多的创新项日会占用太多资源，并 寻找限制性假设并打破它从本质上讲，每一次运 制造过多的组织混乱 营创新都是对以前假设 我们应当如何去工作一的 确定创新领域后，公司必须设定挑战性业绩目标 一种突破。如直接换装否定了货物需要存放在仓库的 stretch performance goals)。在美标公司，目标是把存 固有观念，接单生产(build-to-order,BT0或称“按可 货周转率提高3倍，在前进公司，目标则是在9小时内 单生产”）则推翻了原先的商品基于预测生产、然后变 开始理黯的办理。如果没有这样的具体目标，创新项 为存货的惯例。公司应瞄准某个干扰战路目标实现的 目将失去方向或退化为渐进式改进项目。准有设立 假设，然后想办法破除它。例如：一家大型医院认识 个大胆的目标，一个显然无法通过现有运营模式实现 到，要增加进行心脏搭桥手术(cardiac bypass graft 的日标，才能激发革命性的思维方式和决心，才能最 perations)的病人数量·（指医疗费可得到保险公司报 终颠覆传统。 销的病人)，就需要对介绍病人来的内科医生做出更快 2004年7月79
专题·运营 的响应。响应迟缓的原因在于：医院认为它必须首先 tive technologies)**时，企业会被引入歧途，与此类似， 为病人安排好床位。这一观念往往导致数小时的延误， 传统实施方法应用于颤覆性运营模式时，也常常导致 经常是医生等不及而为病人另寻他处。问题如何解决 失败 呢？答案是立即把病人送往医院，在病人送往医院的 采用传统方法来实施创新的公司必定会花去太长 途中安排好床位。 时间。由于有太多事情需要完成，有太多的事项必须 让特例成为规范很多公司经常在特殊情况下做出 与其他各项整合在一起，以致当公司完成创新的实施 非同寻常的业绩表现，他们的问题就是：如何在正常 并取得初步成效时，已经好几年过去了。此外，由于 情况下也达到超常的业绩水准。方法之一就是将特殊 运营程序的每次重大变革都会遭遇一片反对之声 情况下的流程变成正常的规范。例如有一消费类包装 “这根本行不通”，实施过程拖得越久，反对者就越有 商品(consumer packaged--goods)的制造商，它通常根 机会来偏风点火、反对变革。事实上，即使是那些并 据销售预测面非客户实际需求来安排生产计划。但是， 不强烈反对变革的人土，也会因变革过程拖得过久而 当某一新产品的需求大大超出预期时，公司建立了一 心神不宁、躁动不安。随者更多的时间与金钱投入其 套特别流程，以便让制造部门获得客户的实时需求信 中，而创新或效益却迟迟不见出现，来自组织的支持 息，这反过来又使他们更有效地制订生产计划和产品 也将日渐诚少。高级管理层将失去信心，失败的结局 配送方案。在危机过去之后，公司决定把这种紧急状 则不可避免。 态下的运营模式变成标准模式。结果，公司库存大大 传统实施方法还存在另一问题：它往往假定，在 降低，客户服务明显改善，而且产品调度的总成本显 运创新的开始阶段就必须提供精确而完整的具体说 著减少。 明，然而，在现实中这种假设无法实现。在构想新的 重新思考工作中的关键要素要设计一种合理的运 工作方式时，不可能让所有事情从一开始起就准确无 营方式，就必须在7个方面做出选择。你要明确最终结 误。纸上的好点子在实践中并不一定管用。只有在真 果是什么(what results),并决定应该由谁(who)来完 正尝试过某一概念之后，你才能确切知道它原本应该 成必要的工作，以及在何时与何地(when,where)完 是怎样的。企业必须做好经受挫折和边做边学的准备 成这些工作。此外，你还要决定在何种环境下某项 家服装制造商曾打算用新方法来安排生产流程，但 作应该或不应该(whether))实施，应该给执行者提供 由于所采用的技术没能达到预期效果，它不得不讲行 何种信息(what information),以及每项工作进行的彻 重新分组，还有一家消费品生产商不得不暂缓进行 底程度或深度如何(how thoroughly)。勇于创新的经理 顶物流变革.因为实际室施比预料中闲准得多 人应该考虑改变一个或多个这样的要素，从而创造出 企业需要采用新方法来实施运营创新。这一新方 能实现更佳业结的运营新架构。（参见副栏“流程的重 法正是基于软件产品开发中非常普遍的一种理念，它 新构想”，其中列出的一些公司都重新思考了工作中这 有时被称为反复式(iterative)开发、演进式(evolu- 些不同的要素) 选生 运营创新的正确实施 天生 在《创新者的困境》(The Innovator's Dilemma) 书中，克莱顿，克里斯森(Clayton Christensen)发 现：当传统的市场分析工具应用于類覆性技术(disrup. 可参见本利20∞3年新年特辑中的《过去八十年中具 2004年7月8】
专题·运营管理 tionary开发，或螺旋式(spiral)开发"。首先，你要 提升。最后一步，该团队的每个成员经过培训，最终 对创新做出最合理的估计，其次，确立初始版本的例 可以处理整张订单。这就是壳牌开始时设定的目标： 新方案然后，让客户或用户尝试使用。从测试中获 经过可控制的几个步骤，他们轻而易举地实现了这 得的知识将被反馈到下一版本的方案中，然后又很快 目标 进行下一轮，如此周而复始 企业不贸然实施全面变革是明智之举。把大规模 运营创新的优势可持续吗？ 的实施活动分成一系列阶段性举措，将激发动力、消 尽管运营创新能够带来种种好处，一部分经理人 除怀疑与焦虑，并给吹毛求庇的批评人士一个有力的 可能仍然怀疑它是否真正具有价值。何苦挺身而出 反驳。 成为业界中第一个开发并实施新方法的企业？为何不 例如，中美大都会人寿保险有限公司(Metlife) 等章争对手首先打破现状，然后再汲取其经验数训 试图采用一套新流程为新客户制 作保险方案。该任务分两步完成 第一·步是设立一个新职位 个 流程的重新构想 案执行主管，他主要负责收集所 工作要素 例子 有信息以确定保单内容。在这个 阶段，公司还引人了新的项目管 工作要产生何种结果 通过让客户 解竟 公司的保除费 理工具以控制流程。完成第一阶 前进保险公司扩大了市场份 段只用了几个月时间，随后公司 谁来完成这项工作 壳牌润滑油公司改变了订单完成流程，使一个 的工作周期显著降低，同时生产 率提高了15%。但此时该流程仍 某个场 节负责) 从而短了订单周 需依靠旧的信息系统获得支持 在何处完成这项工作 通过在食品杂货店而不是在备个餐馆内准备食品 在第二阶段，新安装的信息系统 配，塔可钟低了成本 不仅有助于数据收集和文件制作 同时还提高了汇报能力，这第 何时完成这项工作 一家大型医院改变了似法：先接受病人，之后王 安排床位。而不是向以前那样床位放在第一位 阶段的行动使得生产率又提高了 这样就能对医生介绍来的璃人做出更快的响应 20%,同时客户满意度也增加 20个点。 是否完成这项工作 马不再把货物放进仓 ,而足在卡车之间 从而降低了成本 在改革订单完成的流程时， 壳牌润滑油公司采用了相似策略 完或这项工作需要什么信 首先第一步，将所有与该流程有 销售预则来安排生 从而少 关的部门置于同一个经理的领 下。这项容易实施的变革使公司 这项工作完成的彻底程度如何 佛清教徒医疗保机构仔分折病人状况， 业绩很快得到改善。第二步则是 认些病人有可能发生危急病情，从而提前介》 让不同部门的员工聚集在一个跨 是终降低了成本 部门团队中，公司业绩继续得到 822004年7月
专题·运营管理 来个后来者居上，干得比它还好？的确，运营创新的 善而闻名，并打造出具有非凡价值的品牌。 战略优势究竟在哪儿？要知道，一旦一家公司采用新 前进公司就已经营造了这样一种精益求精的企业 的做事方式，所有的竞争对手可能会马上跟进，要不 文化。最近，它对自己已获成功的理赔立刻响应流程 了多久，大家又将在同一水平上展开竞赛了。 进行了修订，业务代表在接到索赔者打来的电话后， 尽管从理论上这一说法听起来的确很右理，但现 无需立刻指派理算师。取而代之的是，业务员保证2小 实中运营创新却站得住脚。即使到现在，也并非所有 时内回电索黯者，并明确说明理算师何时将查验车辆。 的汽车保险商都能提供理黯的立即响应。同样，尽管 这2小时的间歇使公司有机会根据具体案例指派相应的 戴尔公司非常成功，但接单生产并未在PC产业迅速普 理算师，从而使初级理算师免于处理超出其专业技能 及。一家大型PC制造商也想过采用该模式，但因道到 的复杂事故，前进公司还在一些特定市场采用了被它 了部分人的阻挠而放弃一制造部主管担心生产由此被 称为代理服务(concierge approach)的理暗处理流程 外包，而市场部经理担心零售渠道因此将被疏远，而 采用该方法，索赔人只需在方使的时候把车交给前进 最高领导层又忙于应付其他事务而无瑕介入。还有丰 公司的理赔办事处，把车停放在那里，同时另选一括 田公司的例子，它非常自信地将自己的工厂开放，供 汽车作为替代。前进公司将负责修好汽车。在这一制 其他汽车制造商参观，可至今也无人能超越它，它在 度下，索赔人免去了同汽车修理厂打交道的麻烦，前 生产率方面的领先优势仍在继续扩大。 进公司的理算师也可以免受天气变化的影响，在室内 为什么理论上易被模仿的运营创新，在实际中却 环境下更从容更仔细地检查汽车，而修理厂也不必夹 不是这么回事？有很多原因可以解释。 一些公司即使 在保险商和客户中间两头忙。等到以后对手纷纷效仿 而对竞争对手的创新，也不会立即模仿跟进。否认竞 这一最先进的创新时，毫无疑问，前进公司已经又在 争对手的优势，以及不愿意思考运营事务是我们顽固 开辟一条新的创新之路了。 的本性.，也是组织的惰性(organizational inertia)。有些 在很多高级经理看来，运营创新可能缺芝魅力或 竞争对手虽然有意模仿，但并不理解创新，而其他的 者很陌生，但它是实现卓越业绩的惟一持久基础。今 则根本无力实施运营创新。即使有企业的确可以效仿 日之经济四处充斥着天花乱坠的广告，顾客从未像现 但在最终完全赶上棋仿对象之前，也将一直处于劣势。 在这样成为市场的主宰，运营创新就是在这种环境下 运营创新是一种能让企业实现飞跃的变革：它会 提供了一条有意义的、可持续的道路，它能使企业在 将公司提升至一个全新的层次。一且到达新的水平， 竞争中遥遥领先，并始终保特领先优势 组织就能集中精力实施一系列额外的变革 创新的精 ■翻译：呙阳 益求精一这能今企业始终保持业内领先，直到下一轮 D马可：扬而答Mar}和支伦-麦克马克Ah 不可避免的创新浪潮席卷而来。 这就是为何企业应当努力把运营创新当作一种生 90明号中.法了人们在开发五网宽的过保中是成功远用这 活方式而非某个特别项目的原因。即使业务领域中已经 经过反思的部分，也仍然能够通过随后的再思考获得收 益，因为新技术与新的客户需求会使旧的创新成为明日 黄花。将运营创新融入公司文化的企业，可以迫使竞争 对手菠于应付不断变动的规则而手忙脚乱。不仅如此 公司还能由此在客户中建立良好声誉，以不懈的绩效改 204年7月83