即最佳实践 从精益生产 到精益服务 精益生产原则曾使得整个制造业为之改观。JPF保险 公司的实践表明，服务型企业同样能运用精益理念使 业绩更上一层楼 ■辛西娅·卡伦·斯旺克(Cynthia Karen Swank) efferson Pilot Financial公司（简称更多新颖产品来满足客户，产品的复 JPF)是20世纪90年代末美国典 杂性和成本也随之增加；另一方面， 型的服务型企业，它从事的是全 占据专业化缝隙市场(niche market) 方位的人寿保险和年金业务。当时， 的竞争对手推出了费率更低的保险业 保险行业的竞争愈来愈残酷，这是因 务，并提高了保单的处理速度，这迫 为：一方面，顾客的期望值在不断提 使提供全面服务的大型保险公司只有 高，保险公司不得不挖空心思，提供 改进服务质量和削减成本才能立于不 1102003年11月
最佳实践·服务管理 败之地。PF在大肆购并4家公司之 别位于北卡罗来纳州的格林斯伯勒 P℉相信，借鉴精益生产的方法 后，其规模扩大到原来的3倍之多。 市(Greensboro)和新罕布什尔州 可以使公司业务受益无穷，这是因 然而在这个竞争激烈的行业里，它 的康科德市(Coneord),前者为公 为该公司的业务流程中处理的是 不敢有丝毫的懈息，于是又开始积 司总部所在地 种近乎实物性质的“服务产品”。就 极寻求新的增长方式。 很显然，通过大力改进运营， 像装配线上的汽车一样，一份保单 PF的高层意识到，要得到那些 PF的管理层能够大幅提高公司营业 也要经过一系列的处理工序，从最 推销保单并提供相关服务的独立寿 收入。实际上，据测算，如果在收 初的申请到核保，或者风险评估， 险顾问的青睐，公司必须设法在强 到投保单后的3个星期内公司能够发 以及到最后的保单发放。每经过 手如林的竞争中独树一帜。于是在 放所有保单，并定期报告投保单处 道工序，“在产品”（这里是指正在 2000年，JPF推出了一个“首席合作 理状况，简化投保单提交流程，把处理中的保单)就得到一定的增值。 伙伴”(Premier Partners)方案，该 误差减少到1%，那么它每年从首席就好比一辆汽车装上了一扇门或者 方案针对的是几百位业绩一流的保 合作伙伴那儿得到的保险费收入将 喷上了一层漆。 险顾问，正是他们为公司的大部分 增加10%一15%。 2000年下半年，在一家咨询公 营业收入立下了汗马功劳。公司希 为了在改进运营方面汲取灵感， 司的建议下，PF指派了一个由5人 望自己成为这些独立顾问的最佳合 JPF把目光投向了美国制造业。30年 组成的“精益小组”，根据精益生产 作伙伴，并激励他们为公司创造更 前，这些制造型企业遇到了类似的 的原则对新业务部的营运流程重新 多的收人。在这个方案中，向这些 挑战。当时，日本的制造企业对它 进行了改造。小组成员包括新业务 人提供超一流的服务是关键。 们构成了严重威胁，许多美国公司 部负责行政的助理副总裁以及一位 为了确定在哪些方面改进服务 通过模仿日本企业的生产方式在这 特派的项目经理，他直接向负责新 质量会有最大收效，F对自己新业 场竞争考验中存活了下来，它们纷 业务部运营的公司高级副总裁汇报 务部(New Business unit)的运作进 纷采用了所谓的“精益生产”(1ean 工作。其余3位则是来自咨询公司的 行了深入的调查分析。结果，调查 production)方式。“精益生产”这 精益生产专家。这样在这个项目小 揭示出当前服务质量存在着巨大差 个术语最早出现在1990年詹姆斯： 组中就既包括了对PF公司业务流程 异。比如，有些投保单需要医生开 沃马克(James Womack)、丹尼尔 了然于胸的内部人士，也不乏对精 健康证明，处理这类投保单的时间 琼斯(Daniel Jones)以及丹尼尔 益生产原则极为精通的专业人员。 最短1个月，最长2个月。而对于另 鲁斯(Daniel Roos)三人合著的 果然，该举措收到了令人弱目 外一些不需要医生证明的投保单， 《改变世界的机器》(The Machine的成效。从接到首席合作伙伴的投 处理时间的长短相差更大（它们的 That Changed the World)一书中，它 保单到发放保单，整个处理周期平 标准偏差超过35%)，而这些投保单 被用来描述日本丰田公司首创的生 均缩短了一半的时间，人力成本减 原本并不需要很长的处理周期。此 产体系。这种生产管理方法的核心 少了26%，由于失误引起的保单重 外，由于工作中的失误，多达10% 是强调利用较少的空间、资本以及 新发放率也减少了40%（部分数据 的投保单的处理流程不得不重新来 人力来生产更优质的产品，从而能 过。问题并不仅仅出在服务质量上， 够更精确地满足客户需求量。不少 另外一方面，在PF的两处主要办公 美国公司采纳了这种新的理念和实 作者简介：辛西娅·卡伦·斯旺克 Jefferson Pilot Financial保险公司副克 地，每张投保单的平均处理成本也 践后，资产生产率得以提高到过去 裁，该公司位于美国北卡罗来纳州的格 存在很大差别。这两个办公地点分 的2倍。 林斯伯勒市。 2003年1月111
最佳实践·服务管理 参见副栏“设定目标和超越目标”)。 精益生产体系津立在特续流动 个方面都同时进行了改进，而每个 仅仅两年内，这些变化就使PF的核 作业的概念上，这有别于传统生产 方面的改进都对另一个方面的改进 心业务 一个人寿险的新保单年费 体系。在传统生产体系中，每道工 起到了强化作用。 收人猛增了60%。随着新体系在整 序都需要处理大批量产品，只有把 关联流程相互紧邻精益生产的 个公司内部的推广，其他部门也获 这一批产品全部处理完才可以将其 原则是让工作流程，即价值流 得了类似的效果。下文中，我们将 转到下一道工序。在任何时刻，这 (value stream)中的所有工序都彼此 以JP℉的经验为例，详细闲述服务业 些产品中的绝大部分都处于等待处 相邻。在PF过去的运作体系下，工 中富有成效的精益生产体系是怎样 理的状态。换句话说，这些产品就 作小组的办公场所是按部门来安排 的，以及服务型企业应当如何律立 相当于多余的库存，会发生巨额成 的。接收投保单的员工和整理投保 这样一个精益体系。 本。而且，这种大批量的作业方式 单的员工在不同的楼层工作，一套 也导致不能迅速发现和解决操作失 材料以部门信件的形式从一个小组 建立示范单元 误，因为一旦出现失误，往往都已 转到另外一个小组可能要花上一天 和其他类型的业务流程再造相 经是大规模的了。而在示范单元中， 多的时间。然而，当精益小组把投 比，PF实行的精益生产方案有一个 工作小组创建了一个小批量处理流 保单的接收人员安排在整理人员旁 最大的优势，即公司引进的精益系 程，把待处理的投保单数量降至最 边之后，这两组的文件传递在几分 统不会对业务运营造成过多干扰 低。为了重新设计单元的工作流程， 钟内就可以完成。另外一个好处是 其中的关键在于它采用了“示范单 精益小组的成员应用了精益生产的 使这些员工形成了团队意识，他们 元”的推广方式，这是很多精益生 如下7种设计方法。他们在所有这7 更加清楚地认识到自己是整体的 产的拥护者所倡导的，也就是说 公司应当在某个业务领域内建立一 个微型单元，它应包纳整个业务流 程中的所有职能。这样就能使经理 人得以通过实验来发现和去除系统 的缺陷，最终获得最优化的流程设 JPF公司是一家提供全方位服务的寿险和年金理财公司。它拥 有310亿美元的资产，员工人数约3,700名。 PF公司应用精益生 计方案。而且，它也能激发全公司 的原则来改进自己的运营体系，从而使收入增加，下表中列出了该 的人对这个流程产生激情，从而为 公司在各个方面的绩效改选目标以及最终结果，对于那些需要主诊 今后大规模的变革铺路。 医生证明的保单，公司制订的目标是把处理周期缩短60%，而实际 结果更加令人振奋 —缩短了70% P℉从新业务部中挑选了一块业 务来建立自己的示范单元，该单元 专门负贵处理从独立寿险顾问那里 衡量指标 长期目标 实际结果 获得的投保单，这些顾问有的是首 需要医生证明的保单处理周期 从接到投保单到发放保单的 席合作伙伴，有的则不是。该单元 缩短60% 缩短了70% 时间】 共有10名雇员，他们处理的投保 单中有的需要医生证明，有的则不 无需医生证明的保单处理周期 缩短84% 短了84% 需要。该单元的业务规模足以代表 处理所有投保单的总人工成本 减少28% 减少了26% P℉新业务部的整个业务范围。 工作失误导致的保单重发率 减少40% 减少了40% 1122003年1月
最佳实践·服务管理 部分，这个整体的目标就是要使保 组则照常地接收投保单。这个小小 险顾问和投保人满意。无论是经理 的改变并不需要额外增加场地、设 还是一线员工，一旦走出了各自为 备或人手，但是却使员工不再手忙 政的框框，就不再把目光只盯住眼 脚乱，不像以前那样搞不清什么时 前的个人职责。过去，员工们总是 间应该干些什么，这样便可以减少 认为：“我的活儿就是接收投保单 时间的延误和人力的浪费。 然后把这些材料输人到系统里就可 设定统一的工作节奏精益团形 以了。我输人的戴多，我的表现就 采用了“takt”的时间概念来进一步 越好，”然而现在，抱有这种态度的 理顺工作流程。ak灶，意即精益生产 人越来越少了。 运作的核心节奏。该词来源于德语 制订标准化操作程序过去 原意为“节拍”，在这里的含义是指 JPF给子员工很大的自由来管理自己 根据客户需求量来设定工作节奏， 的工作。但这样做也产生了一定的 精益小组认为，要满足需求，新业 弊端，当出现员工缺勒或者调职的 务部必须每小时处理10份投保单 情况时，其他员工就很难顶上。比 那么takt时间（即工作节奏）就是每 如，大部分员工可以选择按自己的 6分钟处理1份投保单。假如其中 方式存储资料：有的按投保人归类 位员工跟不上全组的速度，那么就 有的按保单编号归类，还有的按接 会导致流水作业的下一位员工处于 收日期归类。如果某位员工不在， 暂时空闲的状态，最终导致整个小 顶替人很难找出他的文件存放在什 果一个冲压流程中的两个连续工序 组不能及时满足客户需求量。所以， 么地方，整个流程自然就被耽搁了 要使用同一台机器，那么就有两批 精益小组对示范单元中的每个工作 因而，精益小组反复强调，要求大 在产品等待该机器处理，这就会限 环节都进行计时，比如，计算从收 家把文件按照字母顺序进行归类 制整个流程的速度，导致该机器前 件箱中取出投保单然后把资料输人 统一放在每个工作区的同一个抽屏 的在产品不断增多。如果把机器换 系统需要多少时间。他们为每个工 中。同样，在输入投保单数据时， 成人，情况会变得更为复杂，因为 作环节都确定了一个基本的下限时 也严格遵照标准把投保单放在特定 人往往喜欢根据自己的偏好选择何 间，该下限是根据未受训练的人完 的位置，这样当业务主管走过时， 时做某事。在P℉，精益小组发现， 成该任务的时间来确定的。然后他 就可以一目了然地判断还有多少投 在现有的体制下，每份保单的所有 们以这个时间为基础，鼓励员工改 保单等待处理，已经处理完的又有 材料都被回送到当初接收该投保单 进工作，最终把这个下限时间缩短。 多少。类似的改进措施不仅解决了 的员工手中，由他把这些材料进行 随着员工们找到办法把不必要的工 工作高峰或有人缺勤时帮工接手的 汇总后，再发给保险顾问。该员工 作 一欣去，精益小组最后确定了 效率问题，而且也提高了每项工作 很可能要花多一些的时间整理保单 完成所有工序需要的最少人手。 主要责任人的绩效 这使得流程的下游人员空闲下来 平均分配工作量精益生产体系 消除回送现象回送现象是指工 因而耽阔了整个处理流程的进度」 的设计意图是要将工作任务平均分 作重新回到上一环节做进一步处理， JPF的办法是把受理人员分成两组 配给员工。尽管工人看到的是这 这显然耽搁了时间。在制造业，如 组人员负责汇总保单材料，另 体系的公平性，但它的更大价值在 1142003年11月
最佳实践·服务管理 于消除不必要的延误。过去，PF总 精益小组还在公告牌旁特别留出了 评估和奖励将基于客观的绩效结果 是先按不同的分配渠道分派投保单， 一块场地，让员工可以在此快速碰 而不是基于老板的主观看法，而且 再在每个阶段按照投保单的字母顺 头计论如何醒决出现的绩效问顺 他们自己能够随时跟踪这些数据。 序进行处理。比如，如果投保人的 当然，这样的公告牌也使少数人觉 名字叫伯恩斯(Burns),那么他的 得很不自在。一些员工担心，一旦 设定绩效目标 投保单就会被分到A-C组去处理， 公开这些绩效数据，那些表现不佳 要实施精益生产，公司一般必 即使另外一组无事可做。在示范单 的员工会因此受到责备和惩罚。但 须彻底地改造过去的一套成本、速 元中则不是按照字母顺序分配投保 是当员工们逐渐习惯了这些随处而 度和质量评估方法。事实上，很多 单，而是按照材料先后到达的次序 见的公告牌，绩效展示处就成了他 经理人都发现，令自己公司沾沾自 依次分配，于是每个小组都得到同 们庆贺成功、彼此鼓励的一个集合 喜的一套衡量尺度实际上却束缚了 样数量的工作任务。这就使得整个 地。员工们认识到，今后他们得到 生产率的提高。举例来说，如果 处理流程非常顺畅，工作从一位员 工顺利地转交到下一位员工，每 位员工都被充分利用，当中没有丝 毫耽搁。 将复杂工作单列曾经在银行排 JPF公司业务流程的每道工序都有明确的衡量指标和绩式 队等候的人对此深有体会，当银行 数据，这些数据都清清楚楚地写在公告牌上，所以一旦绩效下 出纳帮助顾客处理一件复杂的交易 降，员工们可以立刻发现问题出在哪里并找到原因。 时，花费的时间特别长，而排在后 工序 衡量指标 衡量目的 面的大批顾客只能干等着。因此， 把复杂任务从一般任务中分开非常 每个员工每小时输入的投保单数量 考察个人绩效 有必要。这种方法的关键在于把具 投保单的输入 有相似难度的工作划归同一组，各 所有员工每小时输入的投保单数量 考察小组绩效 组有各自的绩效目标。比如，在示 每周联系医检和医检证明所打的 范单元中，工作人员被分成了两组， 核保的支持工作 电话次数 一组负责处理不需要医生证明的保 每天接听电话的次数 考察小组绩效 单，另一组则处理要求有医生证明 的保单。实行这种措施后，前一类 每限接预奉的被喜保甲 考察个人绩效 保单的处理周期缩短了80%多。 考赛成本管 公布绩效结果PF遵循精益生 核保 医生证明出现的频建 产的最佳实践，把示范单元中每小 时的劳动生产率以及公司的期望指 已发出的保单 被柜的保单取 考察个人绩效 已确定保险费率的保单的百分比 标向大家公布。他们在一块很大的 每个员工每小时发放的保单数量 老察个人绩效 白板上列出所有的绩效数据，使所 保单发放 有员工都可以清楚地了解何时、何 所有员工每小时发放的保单数量 考察小组绩效 地以及为什么绩效水平有所下降。 1162003年11月
最佳实践·服务管理 个呼叫中心客服代表的绩效是根据 单数量。而领导该小组的经理的工 流程设定目标。在示范单元成立将 每次通话的平均时间（时间越短越 作表现则是看整个小组每小时输入 近一个季度时，新的供应商也已经 好)来衡量，那么这个呼叫中心就 的投保单数量。该小组经理的上司， 整合到精益体系中，精益小组根据 可能接到很多重复打来的电话，因 新业务部的助理副总裁，他的绩效 这几个月的经验为第二个季度制订 为上次的通话未能解决客户的问题。 是根据输人小组和流程中所有其他 了更加雄心勃勃的目标。在副栏 为了杜绝此类问题的发生，精益生 工序的生产率来评定的。这些生产 “绩效结果公之于众”的表格中列出 产的实践者一直遵循这样一个重要 率数据讲而影响到主管新业务部的 了该示范单元的主要一线工作指标」 原则：从客户的角度来衡量绩效和 副总栽，他的绩效评估指标与公司 这些指标同样被张贴在公告牌上。 生产率。对于呼叫中心来说，经理 CEO的完全一致。因此，CEO的成 们应当衡量的是一次通话可解决客 功与每个一线员工的生产率直接挂 全面推广新体系 户问题的比例是多少。 钩。通过这种方式，PF把责任分摊 小试牛刀的成功更鼓舞了精益 PF公司发现，在它的衡量指标 到每个人头上，也把奖励机会公平 小组，他们建议在新业务部的其余 中，需要改变的是保单处理时间这 地赋予每个人，从而取代了过去那 领域开展为期6个月的推广活动。公 个指标。过去，处理时间是从投保 种责任和功劳都归于高层的情况。 同负责把示范单元的作业程序和操 单到达新业务部处理中心开始算起 此外，许多制造公司的生产系 作标准整理成正式的书面资料，让 一直到经批准的保单打印和装订好 统都亚重依赖第三方供应商，作为 在格林斯伯勒或者康科德新成立的 为止。现在，公司关注的是从投保 服务型企业的JPF也不例外。因此， 其他工作单元拿来参照学习，之后， 单寄往公司到保险顾问收到完整保 它也要透过精益思想的镜片来看待 这个完成了历史使命的示范单元随 单的这段时间，因为它反映了客户 自己的供应商。经过一番观察后， 即解散。而在格林斯伯勒和康科德」 眼中保险公司的办事效率。这种以 JPF建立了一套新的供应商选择标 当服务大厅的布局和电话系统都根 客户为中心的衡量标准打破了公司 准，如：供应商必须与PF的目标保 据新体系的要求调整完毕，相应的 员工原先那种“只管自己埋头干活” 持一致，每年要制订具有挑战性的 文件也转送到位，公司的精益变革 的心态， 业绩目标，以及必须采用与PF匹配 便在两地如火如茶地展开了。 精益生产的另一个重要原则是： 的精益流程。它撤换了一家供应商， PF根据客户状况和工作的复杂 车间的绩效目标应当与公司CE0的 新的供应商不仅成本低、处理周期 性，对自己的营运系统进行了划分 绩效评估标准挂钩。丰田称之为 短，而且愿意不断改进绩效， 现在每个办公地点都有3个服务单 hoshin kanri,,即方针管理。这是公 PF比某些公司更幸运：它现有 元：两个单元负责处理需要医生证 司使组织活动与战略目标保持一致 的一线员工绩效衡量指标大部分都 明的投保单（一个负责首席合作伙 的最佳方式。在PF,CEO的绩效评 与精益思想不谋而合。因此，精益 伴提交的投保单，另一个负责其余 估指标就是公司为获取新保单所支 小组可以立即着手制订短期(3个月) 顾问提交的投保单)，还有一个 出的费用与公司新收保费之间的比 和长期(12个月)目标。对于需要 “快速通道”单元，处理那些无需医 室示范单元的生产率直接影响若 调整的标准，比如不同工作的生产 生证明、很快就可以批下来的投保 这个比率。随着生产率的提高，获 率以及客户满意度指标，精益小组 单。为了更好地反映新体系的作用， 取新保单的费用就会降低。对于负 在示范单元中收集了4个星期的对应 公司还改变了过去那种按照职能 责输入投保单的员工来说，他的绩 数据，并根据这些数据确定了下限 保险顾问类型划分的组织结构，代 效评估指标就是每小时输入的投保 标准。经理们可以据此为新的业务 之以按服务单元组织员工的结构 2003年11月117
最佳实践•服务管理 精益小组根据每种业务对于保 因此它也早早地成为改革对象。最 要对所有关于流程自动化的神议进 险顾问的重要程度、新体系对业务 终，该部门也被并入了两地新业务 行运营情况的精益分析。除非分析 的影响规模以及部门的战略重要性 部的服务单元中。总而言之，PF总 结果证明符合精益原则，而且新流 等因素的分析，发现公司中不存在 共花了18个月的时间把这套体系推 程具有稳定性，否则PF决不轻易 其他一些可以受益于新体系的业务。 广至所有部门。 上马任何自动化项目。当公司准备 比如，外币汇兑部与新业务部的流 精益原则在PF的广泛应用不仅 在客户服务部引进自动化的流水作 程极为相似，而且也和新业务部 直接提高了生产率，而且也使得公 业配送系统时，精益小组首先把复 样都是令保险顾问普逸头疼的部门， 司的资本投资更具成本效益。比如， 杂任务从一般任务中分离出去。这 折飞机游戏 游戏开始 完善流程 非日 是为一位刻的安 在新的两轮游戏可 各小组都对流 户生产高质量的纸飞机。每个小 程进行了 进施包 细都进出一位经们公别 奥作 放弃 技部门落座{设计部.剪切部 折叠部、试飞部引。 无论是生产率 利润率均增加了30% 埋斗苦干 各小组你迫我赶地展开制作纸 飞机的竞赛。 一位游戏指导在旁阻 重斯设计流程 a 之间分 各小组重新设计整个流程，然后 组的利汽 进行了最后一轮15分钟的游戏。与第 飞机为一人批次作业 一轮成绩相比，最后一轮的利润率普 批次的任务后才能转给下一道工序， 遍增加了200%-300%. 分析流程 一位听取工作汇报的人向参与者发 吸取经验教训 ●问，希望他们找出妨碍速度。损害品质 在最终的汇报发言中 以及降低利淘率的因素他问这些人 大家对精益生 的认识更加 谁工作得最辛苦？谁在干等着？次品是 如何处理的？谁知道如何计算利润率) 精益原则应用到我 怎样才能改进工作流程？ 实工作中去， 1182003年1月
最佳实践·服务管理 样JPF就确保了新技术的运用将会 知质疑白己的工作：“在我的部门中 使得公司在变革过程中能够听到员 提升生产率，而不只是在老路上翻 获利能力是如何来衡量的？”“我把 工的声音。的确，正是一些一线经 新而已。 活儿干完后，谁会来用这个东西？ 理人发起了一系列重大变革，比如 他们会如何对待它？”“我坐的位置 改进行政人员的工作分配等。而公 说服怀疑者 与流程中的其他成员靠得有多近？“ 司高层领导的积极参与，如各业务 随着推广工作的展开，精益小 “在我拼命要赶上全组的节奏时，我 部总监定期到实施新流程的工作区 组与各个业务部门合作，共同贯彻 旁边那位是否悠闲得很？”“任务是 看一看，公司副总裁积极地参与流 精益生产的原则。该小组意识到， 成批而来以致某个环节可能成为流 程的重新设计，也都凸显出该项目 为了保证精益理念在运营管理人员 程瓶颈，还是一件一件地依次传 的重要性。 和一线员工中深人人心，不能只解 递？”“我们是否等到流水作业的最 数罩潭 释“如何”实施精益原则，还要告 后才会检查产品的瑕疵，还是在流 尽管精益生产通常被看做制造 诉大家“为什么”这样做。公司中 程中的每一道工序都检验产品？” 业所应用的概念，但是它的很多工 的每位员工都要了解为什么有必要 “有的步骤是否可以砍掉，我是否竭 其和手段却是在服务业得到发展。 设计新流程，而且要清楚地认识到， 力向管理层建议做出某些改变？ 比如，拿超市的概念来说，从精益 随者经营环境的日新月异，需要不 像这样的自我提问使公司上上下下 生产的视角看，超市就是一个存放 断地调整和改进流程设计。 的员工都开动了脑筋，为更加深刻 货物的地方，业务经理可以在那里 精益小组发现了一种非常有效 和广泛的变革打下了基础。 “采办”他们所需的各种原材料和 的手段，可以用来解释清楚为什么 当然，尽管精益小组做足了沟 元器件。这与40年前批量生产商订 以及如何实行精益生产原则。这就 通和解释的工作，他们还是遇到了 购和分配原材料的方式有很大的不 是折飞机游戏。在这个并不需要什 一些阻力。各部门经理尤持怀疑态 同，当时生物料基本上是被强行 么技术的练习中，各小组根据模拟 度。他们怎能肯定这个轰轰烈烈的 推进生产流程的各道工序，每道工 客户提出的规格要求制作纸飞机 新举措不是一场把一切搞得乱七人 序的员工只关心自己的产量指标 利润最高的一组就是优胜者，而利 糟之后就黯然退场的闹剧？但是， 事实上，物料超市并不是一个全新 润的衡量指标就是每组的纸飞机产 随着新方案的逐步推广，绩效得到 的概念，它是从服务业中的零售 量减去在产品和次品数量。几个回 了明显的改善，这些怀疑分子最终 念发展而来：客户从货架上取走自 合下来，各小组发现，他们逐渐从 不得不心服口服。这些经理们从事 己想要的东西，商店会进行补货， 批次生产转变为持续的流水作业， 实中看到，那些雄心勃勃的绩效目 以备后面的客户之需。因此，从很 在最后一轮游戏开始之前，各小组 标是完全可以实现的。而员工们也 多方面讲，像JPF这样的服务型公 得到允许重新设计生产流程，并可 意识到，在以工作单元为基础的体 司对精益原则的运用只不过是重拾 以听取小组所有成员的改进建议。 系下，他们能够从事更多跨职能的 经营瑰宝。 (参见副栏“折飞机游戏”，以了解 工作，同时他们也非带喜欢那些公 ■翻译：黄婕 更多游戏细节) 告牌，因为他们的贡献在这上面得 在区区几个小时内.这个游戏 到了前所未有的清楚体现。与主管 就充分反映出精益生产的基本原侧。 经理的会面（开始是每天会面，后 从游戏中学到的知识很快被人们应 来随着问题的减少就不再那么频紫) 用到实际工作中去，人们开始思考 也是员工非常热衷的事，这种谈话 1202003年1月
