再造：不是自动化改造 而是推倒重来 Tcenginecring work: Dow't Automate,obliterate 迈克尔·哈默(Michael Hammer) 迈克尔·哈默曾是麻省理工学院(MT)的计算机科学教授，后 担任咨询公司Hammer&Company总裁.哈默于1990年在《哈佛 商业评论》上发表了本文.文中提出的业务流程再造(BPR)思 想开创了一场新的管理革命。他也由此被公认为是企业再造 之父
》管理史上的之作有 再造： 不是自动化改造 而是推倒重来 ■迈克尔·哈默(Michael Hammer) 尺5 、和精简，但是它们在20 世纪90年代仍然不能得心应手地于 展经营。在这个技术日新月异、产 品更新换代越来越快的时代，它们 的产品开发速度通常却极其缓慢， 在这个以客户为中心的时代，它们 的订单完成差错率却居高不下，客
再造：不是自动化改造而是推倒重来 户的询问也往往几个星期都得不到答复。在这 渐进的行动。它的结果也难以预料，往往是要 个资产利用效率至关重要的时代，它们的库存 么成功，要么彻底失败。尽管如此，大多数公 水平竞然超出几个月的市场需求。 司别无选择，只能鼓起勇气这么做。对许多公 通常用于提高绩效的一些方法—流程合 司来说，它们可能只有通过流程再造，才能摆 理化和自动化(process rationalization and 脱那些拖住它们后腿的陈旧流程。幸运的是 automtion))一始终未能帮助公司获得所需要 管理人员并非孤立无援。许多企业都已经成功 的巨大改进。信息技术方面的巨额投资尤其让 改造了它们的流程，可以为其他人提供一些经 人失望，这主要是因为公司往往希望利用技术 验和借鉴。 来实现原有业务流程的机械化。他们对现有流 程没有进行任何改动，利用计算机只是为了提 福特(Ford)和MBL的流程再造 高流程的速度。 日本竞争对手和年轻的初创企业每天都在 但是，提速并不能解决这些流程固有的绩 向我们证明，流程绩效的重大改进是可以实现 效问题。我们的许多工作设计、工作流程、控 的。他们的产品开发速度、资产利用率和客户 制体系以及组织结构产生时的竟争环境与现在 响应速度分别提高了1 的截然不同，而且当时计算机还没有出现。这 倍、8倍和10倍。一些 要利用计算机重新设引 些设计、流程、体系和结构的目标是效率和控 大型老字号公司也为 制，然而，新时期的口号是创新和速度、服务 我们树立了榜样。福 现有企业流程，而不仅 和质量。 特汽车公司(Ford 是实现现有企业流程的 现在该是停止走老路的时候了。我们不应 Motor Company)和互 自动化。 该往过时的流程里嵌人计算机系统，而应该地 惠人寿保险公司 弃旧流程，重新开始。我们应当“再造”业务 (Mutual Benefit Life Insurance,MBL)已经完成 利用现代信息技术的力量，从根本上重新设计 流程再造，并因此获得了具有竞争力的领先地 我们的业务流程，以显著提高绩效。 位。福特重新设计了它们的应付账款流程 每个公司都依据许多潜在的规则 一“信 MBL则再造了处理保险申请的流程。 用决策由信用部门制订”、“本地库存对优秀的 20世纪80年代初，美国汽车业处在一片萧 客户服务必不可少”、“表格坑写必须完整清晰 条之中，福特的最高管理层仔细研究了应付账 开展经营，流程再造则力求摆脱关于组织 款部以及其他许多部门，希望找到削减成本的 业务和开展业务的陈旧规则。它会采纳或者摈 办法。仅在北美地区，应付账款部就雇用了 弃一部分陈旧的规则，然后为完成工作寻求富 500多人。管理层认为，通过实现流程合理化 于想像力的新方法。在流程再造的过程中，适 和安装新的计算机系统，它可以减少大约20% 应形势的新规则将应运而生。只有到那时，我 的人员。 们才可能实现绩效上的重大飞跃。 福特对自已加强应付账款控制的计划满不 流程再造不宜采用谨小慎微的规划和谨慎 热情 一直到它开始留意马自达公司(Mazda) 204年1月119
再造：不是自动化改造而是推倒重来 一个400人的部门已经让福特感到十分振奋， 当福特采购部填写了一张订购单后，它会发送 而马自达的应付账款部总共才有5个人。数字 一份给应付账款部。随后，当材料控制部收到 上的绝对差异让大家感到非常震惊，而且福特 商品后，它会将一份收据送到应付账款部。同 认为，即使考虑到马自达规模比福特小而对这 时，供应商会将商品发票送到应付账款部。然 数字进行调整，应付 后，应付账款部将订购单、收据和发票进行核 为什么福特需要400名 账款部的现有规模仍 对。如果三者一致，部门就准各付款。 应付账款职员，而马 是应有规模的5倍。福 该部门的绝大部分时间都用来处理不一致 的情况，即订购单、收据和发票互相不符的情 自达只需要5个人？ 特管理层认识到，造 成这一差异的绝不会 况。如果出现这种情况，应付账款部职员需碧 是健身操、公司之歌 调查差错原因、推迟付款、制作文件，总之搞 或低利率之类的东西。 得工作一团糖。 福特管理层一步步提高了他们的目标：应 帮助应付账款部职员提高调查效率可以改 付账款部不只是要减少一百名员工，而是要减 善工作，不过更好的办法应该是从根本上杜绝 少几百名员工。之后，它开始着手实现该目标 不一致的发生。为了实现这一目标，福特建立 首先，管理人员对原有系统进行分析。过去 了“无发驱处理流程”。现在采购部填写了一 福特过去的应付账款流程缓慢且麻烦，直到…， 采购锡 订货单 发 500多个应付账款部职员核对订单收据和发票，然后付款。不一致的情况十分常见， 1202004年1月
再造：不是自动化改造而是推倒重来 张订货单后，它会将该信息输人到在线数据库。它不 福特并没有因为它最初取得的一点点成就而心满 需要将该订单复印件发送给任何人。当商品到达收货 意足。它决定进行彻底变革，以求获得显著改善。实 部后，收货员会查看数据库，以便确定该货物是否与 行这项新流程的部门减少了75%的员工，而不是保守计 某个未到货的订货单一致。如果一致，他就接受商品， 划下的20%。而且，因为财务记录和实物记录之间没有 并将该交易输入计算机系统。（如果收货部在数据库中 任何出入，材料控制变得更简单，财务信息也变得更 找不到商品的记录，它会直接退货) 难确。 按照过去的程序，会计部在向供应商付款之前， MBL是美国第十八大人寿保险公司，它对自己的 必须在收货记录、订货单和发票之间核对14个项目 保险申请处理流程进行了再造。在此之前，MBL处理 新的方法只要求在订货单和收货记录之间核对3个项目 客户申请的方式和竞争对手的大同小异。这个漫长且 —零件编号、计量单位以及供应商代码。核对可以自 复杂的流程包括信用调查、报价、评估、承保等。 动完成，而且计算机可以填写支票，然后由应付账款 份申请必须经过30个独立的步骤，跨越5个部门，涉及 部交给供应高。大家就不必再为发票操心，因为福特 19名人员。在最佳情况下，MBL可以在24小时内处理 已经告诉它的供应商不要再寄发票。（关于新旧两套应 一份申请，但更典型的申请周期是5~25天一大多数 付账款流程的对比，参见副栏“福特过去的应付账款 时间都用来在部门间传递信息。（另一家保险公司估计 流程…”) 对一份处理周期为22天的申请来说，它实际占用的工 福特重新设计了它的流程。现在，流程速度快，而且效率高。 订货年 数据库 应付账款部 新流程将应付账款部的人员数量减少了75%。取消了发票并提高了准确度。核对工作由计算机完成 204年1月121
再造：不是自动化改造而是推倒重来 作时间只有17分钟) 深代理人或医生协助，但这些专家只是项目经 MBL这种僵化的顺序式流程带来了许多麻 理的咨询师和顺问，项目经理从不会放弃自己 烦。例如，如果一位客户打算退掉现有保单 的控制权。 然后再买一份新的，老业务部首先必须委托财 授权个人处理整个申请流程对公司经营产 务部开一张以MBL为收款人的支票，然后，将 生了巨大影响。现在，MBL最少只用4小时就 该支票连同书面文件一起交到新业务部。 可以完成一份申请，平均周期缩短到了2~5天。 MBL总裁迫切希望改善 公司取消了100个一线办事处的职位，而且项 客户服务，因此他要求停止这 目经理处理的新申请的数量是公司原先数量的 福特过去的规定： 种愚蠢的做法，并且将生产率 两倍以上 收到发票后付款。 提高60%。显然，对现有流程 福特的新规定： 的修修补补根本无法达到这个 流程再造的实质 收到货物后付款。 雄心勃勃的目标。公司下令采 从实质上讲，再造绝不是过去思维的延 取强硬措施，而受命的管理小 一它要求我们承认一些构成经营基础的规则 组希望技术能帮他们实现这些 和基本假设已经过时并应予以嵌弃。除非我们 措施。该小组意识到，共享数据库和计算机网 改变这些规则，否则我们的改进工作就相当于 络可以让一个人了解多种不同的信息，而专家 在泰坦尼克号上重排甲板上的躺椅，并不能使 系统可以帮助缺乏经验的人制订合理的决策。 其摆脱沉没的命运。仅靠组织精简或现有流程 基于这些认识，他们找到了一个处理保险申请 自动化，我们无法实现绩效上的突飞猛进。相 的新方法。该方法在组织层面上具有广泛的意 反，我们必须对过去的假设提出质疑，并丢弃 义，并与过去的业务方式截然不同。 那些从根本上造成企业表现不住的过时规则。 MBL打破了现有的工作界定和部门界限 每个企业都充斥着一些早先遗留下的潜在 并创立了一个名为“项目经理”(case manager】 规则。“客户不得自行修理设备。”“要提供良 的新职位。项目经理全权负贵从收到申请到开 好服务，一定要有当地仓库。”“销售决策由总 具保单的整个过程。与办事员不同的是，项目 部制订。”这些工作设计的规则所依据的关于 经理无需在主管警惕的注视下重复完成固定的 技术、人员和组织目标的假设现在已经不再适 任务。他们的工作是完全自主的。不再有文件 用。现在可利用的信息技术数量庞大，而且还 和责任在不同的办事员之间频紧转手，也不再 在迅速扩充。如今，质量、创新和服务比成本 有对客户询问互相推委的现象」 增长和控制更重要。相当一部分人口受过教有 项目经理可以执行与保险申请有关的所有 而且有能力承担责任。工作者十分珍惜他们的 任务，因为他们有强大的基于计算机的工作站 自主权，并且希望对企业的经营方式发表自己 作后盾。该工作站拥有一个专家系统，同时还 的看法。 连着某个大型机上的一系列自动系统。尤其是 现实情况是，我们的业务流程和结构已经 在处理棘手项目时，项目经理可以请求某个资 陈旧过时：我们的工作结构和流程无法跟上技 *1222004年1明
再造：不是自动化改造而是推倒重来 术、人口和经营目标的变化步伐。通常，我们 我们为什么设计出了 将一连串单独的任务组织成工作，然后利用复 效率低下的流程？ 杂的机制跟踪它的进展。这种做法可以追湖到 工业革命时期，当时的劳动专业化和规模经济 从某种音义上进我们并没有这么做。我们的许多流程根本不 可以克服家庭手工业的效率低下问题。企业将 是设计得来的，它们只是自然形成的。公司创始人有一天意识到他 工作分解成多个界定狭的任务，将开展这些 没有时间处理一项杂事，于是就把它委派给史密斯。史密渐只得附 ,随着时间的推移，这项业务不断成长 中容斯定了一帮 任务的人员重新集合成部门，然后安排管理人 帮助他应付工作。他们全都 是在临时 ,每天都会出现新的桃 员管理他们。 和特殊情况。员工们根据情况调整工作。各式各样的特殊情况和应 这种精心设计的对实际工作者施加控制和 急办法从一代工作者传到了下一代 而我们就将这些特别情况变成了制度 —将临时的方法奉为村 纪律约束的系统起源于二战后。在那个繁荣昌 圣的规则。我们为什么要将国外业务账簿放在角落处的桌子上？因 些的扩张时期，企业一心想着在不会破产的情 为20年前和调#的是法语五日玛丽用的就是那张卓子，现在 况下迅速成长，因此它们完全专注于成本、增 玛丽早就不在了，而且我们他不再和法国做生意了，但是我们还是 长和控制。而且，虽然达到基础教有水平的人 把国外业务账簿送到角落处的桌子上。为什么一家电器公司每年要 员比比皆是，受过良好教有的专业人士却很难 价值2亿类元 寻觅，所以控制系统会将信息传送到组织顶层 而管理 本是500万关元. 之 上张，零件价格不新下降 ,而且更出 色的预 术已经将库存数 那里的少数人可能知道如何利用信息。 降低到最小。但是，唉。库存程序还是一如既往 通过设计形成的业务流程，大多数都源自20世纪50年代，当时 这些工作组织模式已经变得如此根深 的目的是为了控制目标过高的成长一 这些业务流程非常像专为减 固，因此，尽管它们存在者严重缺陷，人们还 慢打字员的速度而设计的键盘。否则过快的速度会让打字机发生故 是难以想像用任何其他方法来完成工作。传统 缆。组织扼杀创新和创造力绝非偶然。这就是它们的目的： 的流程结构支离破碎，缺乏维持质量和服务所 我们.平所有的流程都是在现代计算机和通信技术生前出现 需的整体性。它们让人们变成了井底之蛙，因 的。 “信息贫乏“的机制。虽然现在信息 但是我们仍然在使 用这些机 ,并且它们已经深深嵌入了 为人们往往会用自己部们的狭隘目标取代更旷 动化系统 大的整个流程的目标。在工作从一个人传递到 另一个人，从一个部门传递到另一个部门的过 程中，延迟和差错在所难免。责任变得模糊不 有组织之上。于是，官僚作风加剧，成本上升 清，重大问题被抛在脑后。而且，没人能纵观 市场份额也落到了有胆识的竞争对手手里。 全局从而对新形势作出快速反应。在这种流程 在再造过程中，管理人员应当抛开过时的 结构中，管理人员只得拼命把支离破碎的业务 业务流程和其背后的设计原理，并重新制订出 流程拼凑到一起。 新的流程和原理。福特过去的经营规则是“收 管理人员也一直在尝试根据新环境改变他 到发票后付款”。虽然从未有人明确表达或记 们的流程，但他们的改变方法通常只会带来更 录过这条规则，但它却决定了应付账款流程的 多的麻烦。例如，如果客户服务逊色，他们就 组织方式。福特的再造工作对它提出了质疑， 创造一个提供服务的机制，但却把它叠加在现 并最终以一条新的规则取而代之，那就是“收 2004年1月123
再造：不是自动化改造而是推倒重来 到货物后付款”。 现类似的情况。 流程再造要求从跨职能的视角审视企业的 简而言之，再造工作的目的是实现重大改 基本流程。福特发现，仅仅针对应付账款部的 进。它必须摆脱传统思想和组织界限的束缚 再造工作纯属徒劳。正确的工作重心应当是所 它涉及的面应当宽一点，跨越多个职能。它应 谓的商品购取流程，其中包括采购、收货以及 当利用信息技术创造一个新流程，而不是实现 应付账款。 现有流程的自动化 为了确保从跨职能视角进行再造，我们可 以从参加流程再造的职能单位和所有依赖该流 流程再造的原则 程的单位中抽取人员，组成一个代表小组。该 针对现代环境制订新规则，最终要求对业 小组必须分析并仔细检查现有流程，直到它真 务流程进行全新思考一直到某一天某人有了 正理解了该流程的目的。这么做不是要了解表 一个好点子。但是，再造并不是随意的。事实 格73B在经过整个公司时发生了什么，而是要 上，有些公司在进行企业流程再造时发现的 首先了解表格73B 些原则可以使其他公司的再造工作实现飞跃。 存在的根本目的 围绕结果进行组织，而不是围绕任劣进行 企业应当围绕某个目标或 是什么。该小组 组织。这条原则说明的是让一个人完成某个端 结果，而不是单个的任务 的工作不是寻求 程中的所有步限。企业应当围绕某个目标或结 来设计这个人的工作 改进现有流程的 果，面不是单个的任务来设计这个人的工作 机遇，而是应当 MBL进行的再设计就是一个典型例证。经过滴 决定它的哪些步骤能够真正增加价值，并寻求 程再造，公司的项目经理独自负责了整个审批 实现流程结果的新方法」 有程， 再造小组必须不停地问“为什么？”、“如 另一个关于流程再造的例子是一家电器公 果…，将会…？”，“为什么我们需要让经 司。这家公司有几个单独的部门，每个部门负 理在采购申请单上签字？”，“这是一个控制机 责从设备销售到安装之间的5个步骤中的一个 制，还是一个决策点？”，“如果经理只审查 第一个部门确定客户要求，第二个将这些要求 500美元以上的采购申请单将会怎样？、“如 翻译成内部产品代码，第三个将该信息传达给 果他根本不看它们又怎样？”等问题。通过提 不同的工厂和仓库，第四个接收并装配零部件 出和解决这样的另类问题，我们可以将流程的 第五个负责发送和安装设备。该流程建立在沿 根本性因素和表面要素分离开来。某个东海岸 用了几百年的专业化劳动概念的基础上，并受 保险公司的地区办事处很久以来一直在撰写 制于纸张文件固有的局限性。在这一流程下 系列报告，并定期发送给总部。该办事处的任 每个部门掌握一套专门的技能，而且每次只有 何人都没有意识到，这些报告只是被归档存放 一个部门可以工作 毫无用场。这个流程是在特定环境下产生的， 客户订单依次从一个非骤传到下一个步 但环境已经变化了。再造研究小组应当尽力发 聚。但是，这种顺序处理也造成了一些问题 1242004年1月
再造：不是自动化改造而是推倒重来 在第一步负责收集客户信息的人不得不收集整 重新设计了它的采购流程。根据公司过去的系 个流程所有人可能需要的资料，即使这些资料 统，经营部门将采购申请单递交到采购部，然 要到第五步才用得者。此外，多次转手还造成 后由采购部完成其余的工作。该系统对控制昂 了诸多差错和误解。最后，在流程末尾处出现 贵，重要的物品十分有效，如原材料和资本设 的任何关于客户要求的问题，都必须交给负责 备。但是，对 第一步的人去处理，因而造成了延误和返工。 于占总订单量 必须由技师来负责修理吗？ 在进行流程再造时，该公司取消了这种流 35%的便宜的 计算机是否可以协助客户自 水线的方法。它将所有步骤的责任集中在一起： 非战路性采购 而言，该系统 行修理昵 然后委派给一个人，即“客户服务代表”。现 在，这个人监督着整个流程一收取订单，将 既缓慢，又麻 它翻译成产品代码，组装零部件以及发送和安 烦，而且，采购流程的成本经常会超过所采购 装产品。客户服务代表负责迅速完成并协调整 商品的成本 个流程，就像是总承包商。而且这样一来，客 新流程对零星物品的采购程序进行了压 户只有一个联络人，并且这个人对订单状况始 缩，然后将零星采购的工作推给了流程客户 终一清二楚。 通过利用协议供应商的数据库，经营单位可以 让利用流程结果的人执行流程。过去为了 直接向供应商下订单，并通过银行信用卡付款 发挥专业化和规模化的效用，许多组织成立了 在当月结束时，银行会将一卷关于所有信用卡 专业化部门，用于处理专业化流程。这样，每 交易的记录交给公司，然后公司利用它核对内 个部门只有一种任务，而且是其他小组流程的 部会计系统。 “客户”。会计部只负击会计工作。如果它需要 ·家电子设备制造商在重新设计它的现场 新铅笔，就必须去采购部，因为那里配备了完 服务流程时，将流程中的一些步骤推给了它的 成这项任务所需的信总和专门技能。采购部寻 客户。该制造商的现场服务曾一直被一些常见 找供应商、治谈价格、下订单、检验商品，然 的问题困扰着，比如：技师经常因为没有带合 后支付发票金额一最后，会计才能拿到他们 适的零件而无法进行某项特殊的修理，对客户 的铅笔。该流程虽然能达到既定目标（勉强过 电话的答复缓慢，还有配件库存过剩。 得去)，但是速度缓慢，而且官僚作风严重。 现在，该公司让客户自己负责简单的修理 而现在，由于基于计算机的数据和专门技 公司在每个客户处都存放者一些配件，并通过 能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行 一个计算机库存管理系统对共进行管理。当出 完成更多的工作。这样就存在许多重新设计流 现问题时，客户可以拨打该制造商的现场服务 程的机会，让需要某个流程结果的人自己去完 热线，然后向诊断技师描述症状，该技师可以 成流程。例如，通过利用专家系统和数据库， 借助支持系统进行诊断。如果看上去客户可以 部门可以在不牺牲专业采购员利益的情况下， 自行修理，诊断技师就告诉该客户需要更换哪 自行完成采购。 一家制造商就是依照这些思路 些零件，以及安装的方法。公司随后会取走换 2004年1月125宽
再造：不是自动化改造而是推倒重 下的旧零件，再补上一个新的。只有当出现复 论是人、设备，还是库存)可以为使用该资源 杂问题时，公司才会派技师到现场服务，而这 的人提供更好的服务，却也导致沉余、官惊作 次就不必再去仓库取零件了。 风和规模经济的丧失。现在，公司再也不必进 如果让最接近流程的人员施行流程，就很 行这样的取舍了。它们可以利用数据库、电信 少会产生与流程管理有关的行政费用。接洽和 网络和标准化处理系统，在获得规棋和合作的 联络可以取消，而那 益处的同时，保持灵活性和优良的服务。 些用来协调流程执行 例如，在惠普(Hewlett-Packard)公司的 在流程进行中协调平行 者和流程使用者的机 50多个制造部门中，每个都有自己单独的采购 的职能，而不是在流程 制也能取消。并且。 部。虽然这种安排可以让每个制造部门具备出 完成之后。 这也会减少流程执行 色的反应能力，并能为工厂提供良好的服务， 人员在产能规划方面 但它却让惠普无法享受到规模采购带来的益 碰到的问题。 处，尤其是数量折扣方面的益处。惠普的解法 将信息处理工作归人产生该信息的实际工 方案是保留各单位的采购部，然后建立一个集 作泷程。上面两条原则说的是压缩顺序流程。 团采购部门，负责它们之间的协调。每个采购 本条原则建议将工作从一个人或一个部门转移 部都可以使用一个共享的关于供应商及其锁效 给另一个人或部门。为什么产生信息的组织不 的数据库，并发布自己的订货单。集团采购部 能同时处理信息呢？在过去，人们要么没有时 门负责维持该数据库，利用它为公司商谈合同， 间同时做这两项工作，要么没人放心他们这么 并对各采购部实施监督。结果，交货准时率 微。为此，大多数公司成立了一些部门来专门 高了150%，交货周期缩短了50%，故障率下降 收集和处理其他部门产生的信息。这种做法反 了75%，所采购商品的成本也显著降低了 映出过去关于劳动专业化的工作设计规则，同 将平行的活动连接起来，而不是合并它们 时还反映出人们的一种认识，即组织中较低层 的结果。惠普的分散采购体现了一种平行处理 次的人员没有能力处理他们自己创造的信息。 流程。在该流程中，各个单独的部门行使同样 因此，应付账款部从采购和收货部收集信总， 的职能。平行处理流程还有另一种常见的形式 然后与供应商提供的数据进行核对；质量保证 即不同的部门开展不同的活动，但这些活动最 部则收集和分析生产部产生的信息。 终要协调起来。产品开发就是一个典型的例子 再造后的福特应付账款部体现了新的规 例如，在复印机开发过程中，每个独立的部门 则。在新系统中，收货部可以自行处理内部产 负责开发复印机内不同的子系统。一个小组研 生的有关收到商品的信息，而无需将其发送到 究光学部分，另一个研究纸张传送装置，再有 应付账款部。新的计算机系统可以轻松地对到 一个研究电源，等等。大家同时开发可以节约 货和订单进行比较，并推动相应的后续行动 时间，但是在合并和测试阶段却令人担心，因 将分散各处的资源视为集中的资源。集中 为各部件通常无法一起工作。结果，只能再花 与分散是一对非常典型的冲突。分散资源（不 钱进行重新设计， 》12624年1明