Harvard Business Review N0.97-205 什么是适合你产品的供应链？ 现在，用于提高供应链绩效的技术和知识比以往任何时候都多。销售扫描设备使公司能记录 下顾客的意见，电子数据交换技术使供应链的各个阶段都能听到顾客的意见并对此做出反应，还 有更灵活的生产技术、自动化的仓储和快捷的物流服务等。例如有效准确的消费者反馈、大规模 定制以及敏捷生产，这些新概念为应用这些技术以提高绩效提供了模式。 在设计供应链之前，有必要考虑一下产品需求的性质 但是，许多供应链的绩效比以往任何时候都差。在一些例子中，由于供应链的合作伙伴之间 对抗性的关系。以及过度依靠价格促销之类的不正确的行为，使成本上升到新的水平。最近，一项 关于美国食品行业的研究估计，由于供应链合作伙伴之间行缺乏有效的合作，每年浪费了300亿 美元。许多其他行业的供应链，由于缺乏预期需求的能力，一些产品过量，而其他产品短缺。商 主通常不得不打折出售那些需求不氏的在货。但是，币讨和顾家交谈发现，14的顾家是因为他 想要的特定产品缺货而不得不两手空空地离开商店。 为什么新思想和新技术没有改进绩效呢？这是由于公司的管理者缺乏一种框架来选择适合他 们特定情况的思想和技术。根据我这10年对食品、流行服装和汽车等多种行业的供应链所作的研 究和咨询，我能够设计出这样一种框架。它有助于管理者理解产品需求的性质并设计出一种能最 佳地满足需求的供应链。 所以，要设计一种有效的供应链战略，第一步是考虑一个公司供给产品的需求性质。许多方 面都是重要的，例如，生产周期、需求可预期性，产品多样性以及市场导入期与服务的市场标准 (现货满足需求的百分比)。但是，我发现，如果根据产品的需求模式分类，则可以分两类：功能 性产品和创造性产品。每种类型需要的供应链具有不同的特征。许多供应链绩效较差的根源，就 在于产品类型与供应链类型不相配。 你们生产的产品是功能性的还是创新性的？ 功能性的产品包括可以从大量零售商如货店和加油站买到的主要商品。这些产品满足基本需 要，不会有太大的变化，因而需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性会引起竞争， 进而导致利润率较低。 为避免低的利润水平，许多公司在产品样式上或技术 进行创新，以使顾客有更多的理由 买它们的产品，流行服装和个人电脑就是明显的例子，这些产品经常会有一些我们预料不到的成 功的创新，再举一些例子，食品业是传统的功能性产品行业，本杰里公司、菲尔兹夫人公司和星 巴克咖啡公司等一直在不断努力以获得设计情趣和创新构思方面的优势。世纪产品公司（一家在儿 童车椅上居领先地位的制造商)是对功能性产品进行革新的又一家公司。在1990年早期，该公司 此阅读文章由宾西法尼亚大学沃商学院(Wharton Business School)运营与信息管理系的Marshall LFisher教授 写。哈佛商 论编号97-205 在检索系统中收藏、用于文件中，或以任何形式传播一一电子方式，机城方式、复制、存档或其它
1 什么是适合你产品的供应链？1 现在，用于提高供应链绩效的技术和知识比以往任何时候都多。销售扫描设备使公司能记录 下顾客的意见，电子数据交换技术使供应链的各个阶段都能听到顾客的意见并对此做出反应，还 有更灵活的生产技术、自动化的仓储和快捷的物流服务等。例如有效准确的消费者反馈、大规模 定制以及敏捷生产，这些新概念为应用这些技术以提高绩效提供了模式。 在设计供应链之前，有必要考虑一下产品需求的性质 但是，许多供应链的绩效比以往任何时候都差。在一些例子中，由于供应链的合作伙伴之间 对抗性的关系。以及过度依靠价格促销之类的不正确的行为，使成本上升到新的水平。最近,一项 关于美国食品行业的研究估计，由于供应链合作伙伴之间行缺乏有效的合作，每年浪费了 300 亿 美元。许多其他行业的供应链，由于缺乏预期需求的能力，一些产品过量，而其他产品短缺。商 店通常不得不打折出售那些需求不旺的存货。但是，通过和顾客交谈发现，1/4 的顾客是因为他们 想要的特定产品缺货而不得不两手空空地离开商店。 为什么新思想和新技术没有改进绩效呢？这是由于公司的管理者缺乏一种框架来选择适合他 们特定情况的思想和技术。根据我这 10 年对食品、流行服装和汽车等多种行业的供应链所作的研 究和咨询，我能够设计出这样一种框架。它有助于管理者理解产品需求的性质并设计出一种能最 佳地满足需求的供应链。 所以，要设计一种有效的供应链战略，第一步是考虑一个公司供给产品的需求性质。许多方 面都是重要的，例如，生产周期、需求可预期性，产品多样性以及市场导入期与服务的市场标准 （现货满足需求的百分比）。但是，我发现，如果根据产品的需求模式分类，则可以分两类：功能 性产品和创造性产品。每种类型需要的供应链具有不同的特征。许多供应链绩效较差的根源，就 在于产品类型与供应链类型不相配。 你们生产的产品是功能性的还是创新性的？ 功能性的产品包括可以从大量零售商如货店和加油站买到的主要商品。这些产品满足基本需 要，不会有太大的变化，因而需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性会引起竞争， 进而导致利润率较低。 为避免低的利润水平，许多公司在产品样式上或技术上进行创新，以使顾客有更多的理由购 买它们的产品，流行服装和个人电脑就是明显的例子，这些产品经常会有一些我们预料不到的成 功的创新，再举一些例子，食品业是传统的功能性产品行业，本-杰里公司、菲尔兹夫人公司和星 巴克咖啡公司等一直在不断努力以获得设计情趣和创新构思方面的优势。世纪产品公司(一家在儿 童车椅上居领先地位的制造商)是对功能性产品进行革新的又一家公司。在 1990 年早期，该公司 此阅读文章由宾西法尼亚大学沃顿商学院（Wharton Business School）运营与信息管理系的 Marshall L. Fisher 教授 撰写。哈佛商学评论编号 97-205。 版权 1997 年归哈佛商学院院长及其成伙伴。订购此文章复印件或要求复制此材料的权力，请致电 1-800-545-7685 或写信至 MA02163，波士顿，哈佛商学院出版社。未经哈佛商学院允许，不得对此出版物的任何部分进行复制、 在检索系统中收藏、用于文件中，或以任何形式传播——电子方式、机械方式、复制、存档或其它。 Harvard Business Review No. 97-205
什么是适合你产品的供应链？ 把它的产品当作功能性产品出售。之后，它在篷布上引入了多种明亮的颜色，并设计出了一种新 型椅子，这种车椅在碰撞时能减少冲撞力量并保护坐在上面的儿童。 威里有新意以政府不花许销，至政府关于儿童车特不能猫技秋全雅候 它非 后，这种产品才获得销售许可。 尽管创新能使一家公司获得更高的利润，但是，创新产品的新颖却使需求不可预测。此外， 它们的生命周期短（通常只有几个月），这是由于仿制品的大量出现会使创新产品的竞争优势丧失 而公司被迫进行一边串的更新颖的创新。短生命周期和产品的多样化使需求更加具有不可预见性。 把技术和样式一并考虑看似是奇怪的，但两者的创新都依濑于成功地使消费者改变其价值观 或生活风格。例如，BM公司生产的笔记本电脑Thinkpad在市场上取得的成功部分地依赖于健盘 中新颖的光标控制，这要求用户用一种不熟悉的方式使用键盘。这种新设计在BM公司内部引起 很大的议，以致经理们拿不准早期的目标用户是否会对这种创新作出积极反应。结果，公司低 估了需求，Thinkpad在一年多的时间里供不应求。 由于创新性产品具有高利润率和易变的需求，因而，它要求的供应链完全不同于稳定的、低 利润率的功能性产品。为了理解这种区别，应该承认供应链具有两种不同类型的功能：物质功能 和市场调节功能。供应链的物质功能是很显然的，它包括把原材料转变成零部件。元件直至成品 以及它们在供应链各成员之间的运输。而市场调节功能测不那么明显，但它却同样重要，其目的 是使投入市场的各种产品到达愿意购买该产品的消费者手中。 每种功能都会需要很大的成本。物质成本包括生产成本、运输成本和存货成本，市场调节成 本则源于供大于求以致产品不得不降价出售，或者供小于求导致销售机会的丧失以及颜客的不满 功能型产品的需求可以预见，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得很容 易。生产这种产品的公司可以集中几乎全部的精力去使物质成本最小化。在大部分功能性产品的 价格弹性给定的情况下，最小化物质成本是一个极重要的目标，为达到这一目标，公司通常会制 定一个装配成品的时间表，这一时间表至少包括下个月的计划，并且承诺按照这一时间表生产。 这种方式使公司可以使用企业资源规划软件以妥善安排订单、生产和产品的交付，因而能使整条 供应链存作最小化和生产效率最大化。在这一过程中，整多供应中的供应商、制造商和零传商 要协调他们的活动以便能以最低的成本满足预测的需求，在此过程中信息流是重要的。 这一方法对创新性产品显然是不适用的。创新性产品的市场具有不确定性，这增加了供求不 平衡的风险。高利润率和投入市场的前期销售的重要性增加了产品短缺的成本。而产品的短生命 周期则增加了产品过时的风险以及过度供给的成本。因此，对创新性产品而言，市场调节成本是 主要的，经理们考虑的中心问题应该是市场调节成本而不是物质成本。 在这种情况下 最重要的是要仔细研究新产品要整个周期内的销售量或其他市场信号并快速 做出反应。在这个过程中，供应链内部的信息流和从市场传递到供应链的不是要使成本最小化， 而是要确定存货和生产能力在供应链中的位置以应对不确定的需求。选择供应商要考虑的不是低 成本，而是供货的速度和灵活性。 奥伯迈耶运动公司和金宝汤料公司可以作为例子来说明两种不同的市场环境及由此导致的目 标和行动区别。奥伯迈耶运动公司是一家流行雪衣的主要供应商。每年有95%的产品完全是新设 计的，预测需求的偏差高达200%。又由于零售季节只有几个月，因此，如果错误估计了市场，公 司几平没有时间对产量做出调整。 比较而言，金宝汤料公司每年只有5%的产品是新的。现有产品的大部分种类已经在市场上销
2 把它的产品当作功能性产品出售。之后，它在篷布上引入了多种明亮的颜色，并设计出了一种新 型椅子，这种车椅在碰撞时能减少冲撞力量并保护坐在上面的儿童。这种设计被称为聪明运动， 它非常具有新意以致政府不允许其销售，直至政府关于儿童车椅不能碰撞的产品安全标准修改之 后，这种产品才获得销售许可。 尽管创新能使一家公司获得更高的利润，但是，创新产品的新颖却使需求不可预测。此外， 它们的生命周期短（通常只有几个月），这是由于仿制品的大量出现会使创新产品的竞争优势丧失， 而公司被迫进行一边串的更新颖的创新。短生命周期和产品的多样化使需求更加具有不可预见性。 把技术和样式一并考虑看似是奇怪的，但两者的创新都依赖于成功地使消费者改变其价值观 或生活风格。例如，IBM 公司生产的笔记本电脑 Thinkpad 在市场上取得的成功部分地依赖于键盘 中新颖的光标控制，这要求用户用一种不熟悉的方式使用键盘。这种新设计在 IBM 公司内部引起 很大的争议，以致经理们拿不准早期的目标用户是否会对这种创新作出积极反应。结果，公司低 估了需求，Thinkpad 在一年多的时间里供不应求。 由于创新性产品具有高利润率和易变的需求，因而，它要求的供应链完全不同于稳定的、低 利润率的功能性产品。为了理解这种区别，应该承认供应链具有两种不同类型的功能：物质功能 和市场调节功能。供应链的物质功能是很显然的，它包括把原材料转变成零部件。元件直至成品 以及它们在供应链各成员之间的运输。而市场调节功能则不那么明显，但它却同样重要，其目的 是使投入市场的各种产品到达愿意购买该产品的消费者手中。 每种功能都会需要很大的成本。物质成本包括生产成本、运输成本和存货成本，市场调节成 本则源于供大于求以致产品不得不降价出售，或者供小于求导致销售机会的丧失以及顾客的不满 意。 功能型产品的需求可以预见，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得很容 易。生产这种产品的公司可以集中几乎全部的精力去使物质成本最小化。在大部分功能性产品的 价格弹性给定的情况下，最小化物质成本是一个极重要的目标，为达到这一目标，公司通常会制 定一个装配成品的时间表，这一时间表至少包括下个月的计划，并且承诺按照这一时间表生产。 这种方式使公司可以使用企业资源规划软件以妥善安排订单、生产和产品的交付，因而能使整条 供应链存货最小化和生产效率最大化。在这一过程中，整条供应链中的供应商、制造商和零售商 要协调他们的活动以便能以最低的成本满足预测的需求，在此过程中信息流是重要的。 这一方法对创新性产品显然是不适用的。创新性产品的市场具有不确定性，这增加了供求不 平衡的风险。高利润率和投入市场的前期销售的重要性增加了产品短缺的成本。而产品的短生命 周期则增加了产品过时的风险以及过度供给的成本。因此，对创新性产品而言，市场调节成本是 主要的，经理们考虑的中心问题应该是市场调节成本而不是物质成本。 在这种情况下，最重要的是要仔细研究新产品要整个周期内的销售量或其他市场信号并快速 做出反应。在这个过程中，供应链内部的信息流和从市场传递到供应链的不是要使成本最小化， 而是要确定存货和生产能力在供应链中的位置以应对不确定的需求。选择供应商要考虑的不是低 成本，而是供货的速度和灵活性。 奥伯迈耶运动公司和金宝汤料公司可以作为例子来说明两种不同的市场环境及由此导致的目 标和行动区别。奥伯迈耶运动公司是一家流行雪衣的主要供应商。每年有 95%的产品完全是新设 计的，预测需求的偏差高达 200%。又由于零售季节只有几个月，因此，如果错误估计了市场，公 司几乎没有时间对产量做出调整。 比较而言，金宝汤料公司每年只有 5%的产品是新的。现有产品的大部分种类已经在市场上销 什么是适合你产品的供应链？
什么是适合你产品的供应链？ 售过多年，销售情况可以很准确地预测。这使公司成品的存货可以迅速地满足98%以上的顾客需 求，从而达到一种近乎完美的服务水平。即使是数量少的新产品也容易处理。这些新产品有一个 月的市场导入期。 >有六 个月。 当公司推出 一种新产品时，在第一个月 公司准 久品 够的存货使之能满足最乐观的预期需求。如果产品大受欢迎，那么，在存货售完之前，公司会生 产出更多的产品：如果产品不受欢迎，那么，最少也有六个月的生命周期，使过的存货有足够 的时间可以出售。 这两种市场环墙下的日标和行动有什么区别眼？金宝汤料公司已经且名了很高的服条水平】 这使减少市场调节成本的空间几乎没有了。因此，当该公司于 1991年推出 个称之为“连续礼 的供应链计划时，其目标是提高物质效率。公司实现了这一目标：参与这一计划的零售商的存货 周转就率增加了一倍。与此形成对照的是，奥伯迈耶运动公司不确定的需求导致了高的市场调节 成本，这主要是因为公司没有销售适当的产品，或者当某种产品的需求超过存货时，造成产品脱 销而错失了销售机会。因此，该公司通过提高应对市场的速度和灵活性以降低这些成本。 尽管功能性产品和创新性产品之间 物质效率和应对市场的灵敏性之间的区 扇是气其夏所是，我发现，许多公在个阿上夫及。这河烟为同一产福实冠 既可以是功能性的，也可以是创新性的。例如，个人电脑、汽车、服装、冰激凌、咖啡、面包和 儿童车椅，它们既可以作为一种基本和功能性产品，也可以以创新性产品的形式出现。 对一个公司来说，通过其产品战略从功能性产品领域转变为创新产品领域是容易的，甚至在 没有意识到之前，这种转变就已经完成了。接着，经理们开始注意到，服务水平在 不可思议地 降，未销售的存货在增加。这时，公司对那些没有改变产品战略因而存货较少且服务水平高的竞 争者心存向往。该公司甚至可能从竞争者那里挖来其主管物流的副总裁，他们的想法是，如果能 够雇用这样的副总裁，就同样会有低存货水平和高服务水平。新的副总裁必然会根据原来的环境， 设计一项改善公司境况的议程，如减少存货、对营销部门施加压力要求他对需求预测负责，并根 据预测进行生产以消除不确定性，同时与供应商建立严格的即时交货的时间表。 如果他 (她 功地实施了这一议程，那将是最桔糕的，因为这一议程对公司现在的不可预测的环境是完全不合 适的。 设计理想的供应链战略 为了保证采用合适的方法，公司必须首先判其产品是属于功能性的还是创新性的。我所遇到 表1功能性产品与创新性产品的比较：需求的差别 需求的各个方面功能性产品（需求可预测）创新性产品（需求不可预测） 产品的生命周期 2年以上 3个月~1年 利润贡献率 5⊙6-200∠ 20%6% 产品多样性 低（每类有10种~20 高（每类常常有成干上万种 种变形】 变形 产品需求预测的 平均偏差 10% 40%100% 平均存货率 1%-2% 109%-409% 销售季节后期减价0% 10%~25% 比率 从制造到订购的市6个月一1年 1天一2星期 场导人期 ◆利润贡献率=（价格-可变成本）/价格×00% 3
3 售过多年，销售情况可以很准确地预测。这使公司成品的存货可以迅速地满足 98%以上的顾客需 求，从而达到一种近乎完美的服务水平。即使是数量少的新产品也容易处理。这些新产品有一个 月的市场导入期，生命周期至少有六个月。当公司推出一种新产品时，在第一个月，公司准备足 够的存货使之能满足最乐观的预期需求。如果产品大受欢迎，那么，在存货售完之前，公司会生 产出更多的产品；如果产品不受欢迎，那么，最少也有六个月的生命周期，使过剩的存货有足够 的时间可以出售。 这两种市场环境下的目标和行动有什么区别呢？金宝汤料公司已经具备了很高的服务水平， 这使减少市场调节成本的空间几乎没有了。因此，当该公司于 1991 年推出一个称之为“连续补充” 的供应链计划时，其目标是提高物质效率。公司实现了这一目标：参与这一计划的零售商的存货 周转就率增加了一倍。与此形成对照的是，奥伯迈耶运动公司不确定的需求导致了高的市场调节 成本，这主要是因为公司没有销售适当的产品，或者当某种产品的需求超过存货时，造成产品脱 销而错失了销售机会。因此，该公司通过提高应对市场的速度和灵活性以降低这些成本。 正如上面所述，尽管功能性产品和创新性产品之间、物质效率和应对市场的灵敏性之间的区 别是显而易见的，但是，我发现，许多公司在这个问题上失败了。这可能是因为同一产品实际上 既可以是功能性的，也可以是创新性的。例如，个人电脑、汽车、服装、冰激凌、咖啡、面包和 儿童车椅，它们既可以作为一种基本和功能性产品，也可以以创新性产品的形式出现。 对一个公司来说，通过其产品战略从功能性产品领域转变为创新产品领域是容易的，甚至在 没有意识到之前，这种转变就已经完成了。接着，经理们开始注意到，服务水平在不可思议地下 降，未销售的存货在增加。这时，公司对那些没有改变产品战略因而存货较少且服务水平高的竞 争者心存向往。该公司甚至可能从竞争者那里挖来其主管物流的副总裁，他们的想法是，如果能 够雇用这样的副总裁，就同样会有低存货水平和高服务水平。新的副总裁必然会根据原来的环境， 设计一项改善公司境况的议程，如减少存货、对营销部门施加压力要求他对需求预测负责，并根 据预测进行生产以消除不确定性，同时与供应商建立严格的即时交货的时间表。如果他（她）成 功地实施了这一议程，那将是最糟糕的，因为这一议程对公司现在的不可预测的环境是完全不合 适的。 设计理想的供应链战略 为了保证采用合适的方法，公司必须首先判其产品是属于功能性的还是创新性的。我所遇到 表 1 功能性产品与创新性产品的比较：需求的差别 需求的各个方面 功能性产品（需求可预测） 创新性产品（需求不可预测） 产品的生命周期 2 年以上 3 个月～1 年 利润贡献率* 5％～20％ 20％～6％ 产品多样性 低（每类有 10 种～20 高（每类常常有成千上万种 种变形〕 变形〕 产品需求预测的 平均偏差 10％ 40％～100％ 平均存货率 l％～2％ 10％～40％ 销售季节后期减价 0％ 10％～25％ 比率 从制造到订购的市 6 个月～1 年 1 天～2 星期 场导人期 * 利润贡献率=（价格-可变成本）／价格×l00％ 什么是适合你产品的供应链？
什么是适合你产品的供应链？ 表2具有物质效率的供应链和对市场反应灵敏的供应链的比较 物质效率过程 对市场反应灵敏的过程 基本目标 以尽可能低的价格有效地供迅速对不可预见的需求做出反应 应 以使产品脱销、降价销售和存货 过时所造成的损失最小化 生产中心 保持高的平均利润率 准备过量的缓冲生产能力 存货战略 在整条链内产生高周转率并 准备有效的零部件和成品的缓冲 使存货最小化 存货 市场导入期中在不增加成本的条件下尽量以多种方式大量投资以缩短时间 缩短导入期 选择供应商的主要考虑成本和质量 主要考虑辣度、灵活性和质量 方法 产品设计战略 性能最好，成本最低 为尽可能长时间地延迟产品差别 化，使用模块设计 的大部分经理对产品需求是否具有可预测性有这样一种观念：需求不可预测的产品就是那些引起 供应麻烦的产品。 有些经理 敢确定他们的直 或者期望对直觉加以证实， 我就向他们提供 划分产品类型的指导原则，这些原则是根据我对每种类型的产品特征进行观察后得出的（见表1）。 经理们的下步工作是判晰公司的供应链是具有物质效率的，还是对市场反应灵敏的（见表2）。 功能性产品要求效率过程：创新性产品则要求灵敏反应过程 在对产品的性质和供应链 的效率做出判断之后，经理们可以利 一个矩阵来系统地表述理想 的供应链战略，矩阵的四个元素代表产品和效率的四种可能的组合（见图1）。利用这一矩阵来对 每种产品的需求性质及其供应链效率进行分析，经理们能够发现公司供给产品的过程是否与产品 类型相匹配：效率过程与功能性产品相匹配、灵敏反应的过程与创新性产品相匹配。如果公司的 创新性产品与效率型供应链配合（右上角元素）或功能性产品与灵敏反应型供应链配合（左下角 元素)，那么，这两种情况都会发生问题。 功能性产品 创新性产品 效率型 供给销 相配 不相配 灵敏反应 型供给链 不相配 相配 图1供应链与产品的配合 很少有公司处于矩阵的左下角，这很容易理解，生产功能性产品的大部分公司知道公司需要一 条效率型的供应链。如果产品一直是功能性的，那么，公司通常会发现自己处于矩阵的右上角， 下一节我将简单地阐述一下理由。处于这一位置有些不合情理，理由很简单：对于生产创新性产
4 表 2 具有物质效率的供应链和对市场反应灵敏的供应链的比较 物质效率过程 对市场反应灵敏的过程 的大部分经理对产品需求是否具有可预测性有这样一种观念：需求不可预测的产品就是那些引起 供应麻烦的产品。有些经理不敢确定他们的直觉或者期望对直觉加以证实，我就向他们提供一些 划分产品类型的指导原则，这些原则是根据我对每种类型的产品特征进行观察后得出的（见表 1）。 经理们的下步工作是判断公司的供应链是具有物质效率的，还是对市场反应灵敏的（见表 2）。 功能性产品要求效率过程；创新性产品则要求灵敏反应过程 在对产品的性质和供应链的效率做出判断之后，经理们可以利用一个矩阵来系统地表述理想 的供应链战略，矩阵的四个元素代表产品和效率的四种可能的组合（见图 1）。利用这一矩阵来对 每种产品的需求性质及其供应链效率进行分析，经理们能够发现公司供给产品的过程是否与产品 类型相匹配：效率过程与功能性产品相匹配、灵敏反应的过程与创新性产品相匹配。如果公司的 创新性产品与效率型供应链配合（右上角元素）或功能性产品与灵敏反应型供应链配合（左下角 元素），那么，这两种情况都会发生问题。 灵敏反应 型供给链 效率型 供给链 功能性产品 创新性产品 相配 不相配 不相配 相配 图 1 供应链与产品的配合 很少有公司处于矩阵的左下角，这很容易理解，生产功能性产品的大部分公司知道公司需要一 条效率型的供应链。如果产品一直是功能性的，那么，公司通常会发现自己处于矩阵的右上角， 下一节我将简单地阐述一下理由。处于这一位置有些不合情理，理由很简单：对于生产创新性产 基本目标 以尽可能低的价格有效地供 应 迅速对不可预见的需求做出反应 以使产品脱销、降价销售和存货 过时所造成的损失最小化 生产中心 保持高的平均利润率 准备过量的缓冲生产能力 存货战略 在整条链内产生高周转率并 使存货最小化 准备有效的零部件和成品的缓冲 存货 市场导入期中 心 在不增加成本的条件下尽量 缩短导入期 以多种方式大量投资以缩短时间 选择供应商的 方法 主要考虑成本和质量 主要考虑速度、灵活性和质量 产品设计战略 性能最好，成本最低 为尽可能长时间地延迟产品差别 化，使用模块设计 什么是适合你产品的供应链？
什么是适合你产品的供应链？ 品的任何公司来说，投资于提高供应链的灵敏度比投资于供应链的效率的回报通常要高得多。将 1美元投资于前者，其收益将超过1美元，这是因为存货成本下降和因供求不平衡导致的过量存 货降价导致销售的损失减小。考店 典型的创新性 ,其利润贡献率为40 品脱号 率为25% 仅仅由于产品脱销而损失的利润就占到了销售额的10%(40%×25%)，通常，税前利 润都达不到这个水平。 因而，减少产品脱销和多余存货的收益是如此之大，以至于在供应链灵敏度上的明智的投资 总是值得的，这是一些不断革新的公司所发现的事实。例如，康柏公司决定继续生产某些高度多 样性的短生命周期的家用线路 而不是外包给低成本的亚洲国家 这是因为 在当地生产可以使 公司增强其灵活性和缩短市场导入期。世界公司是一家居于领先地位的日本服装制造商，它在低 成本的中国分厂生产基本款式的服装，而在日本生产流行款式的服装，该公司认为，尽管在日本 生产产品的劳动成本高，但能够迅速地对新出现的流行趋势作出反应，这一优势足以补偿高成本 的劣势。 一种功能性产品，其利润贡献率为10% 平均产品脱 销幸为样的损失的剂员有的60%%，而不佰每在提高灵致度上天壁现爱 摆脱处于右上角的困境 在许多行业里，新产品的创新率迅猛增加，这是由于竞争者数目的增加和现有竞争者为维持 和增加利润率所作的努力导致的。结果，许多公司己经或试图把传统的功能性产品转变成创新性 产品。但是，它们却继续把精力集中于提高供给过程中的物质效率上，这 一现象解释 为什么 汽车、个人电脑、日用品等行业中，存在许多不完全的供应链 试图依靠对市场反应不灵敏的 供应链供应创新性产品。 汽车行业是一个典型的例子，几年前，我参加了一项研究，该项研究试图衡量消费者名种名 样的选择对三大汽车生产商的其中一家汽车厂的生产有何冲击。刚开始这项研究时，我试图从消 费者的角度来理解多样性。于是，我拜访了费城的一位离我家很近的经销商 并选购我们研究 这家分厂生产的汽车车型。从该经销商提供的销售资料中，我了解到，如果一家公司要考虑汽车 的颜色、内部特征、发动机构造等选择，那么，该公司实际上提供了2000万种型号的汽车。但是， 由于订购一辆满足要求的汽车需要等待8个星期才能交付，因此，90%以上的顾客宁园直接从 现货中购买。 该经销商告诉我说，他的现货中有两种型号的汽车，如果这两种车型都不符合我的具体要求 他还可以从费城地区的另一家经销商处帮我购买。回家后，我从电话簿上发现本地区有10家经销 商。假定每家都有这种型号的存货，那么，我最多有20种型号可供选择，然而事实上，该公司生 产的车型有2000万种。换句话说，汽车分销渠道是一个“挂在经销商颈部的沙漏”。在“沙漏” 的顶部，每年都在颜色和技术上创新的工厂能够提供几乎无数种类型的选择：在“沙漏”的底部 由于经销商经销的型号太少，大批有着不同偏好的消费者不能得到产品多样化带来的好处 20年前的计算机行业表明，如果市场允许一家公司有较长的市场导入期来交付产品，那么该 公司能够用不灵敏的过程来供应创新性产品，我在大学毕业之后到了BM公司的销售部工作，帮 助销售System/360的主机。当我了解到BM公司的这种热销产品有14个月的市场导入期时 我很是惊讶。我询问是否可以告诉顾客要等那么长时间。答案是，如果一位顾客确实想要 System/360主机， 那么， 他会等待的 如果我不能说服他等待 定是我缺乏某种销售技 这一答案确实是正确的：那时候，一两年的市场导入期是一般水准。这意味着计算机制造商有充 足的时间依据物质效率去组织他们的供应。 现在，P℃机和工作站已经取代主机成为优势技术，可接受的市场导入期已经减少到用天来
5 品的任何公司来说，投资于提高供应链的灵敏度比投资于供应链的效率的回报通常要高得多。将 1 美元投资于前者，其收益将超过 1 美元，这是因为存货成本下降和因供求不平衡导致的过量存 货降价导致销售的损失减小。考虑一种典型的创新性产品，其利润贡献率为 40％，平均产品脱销 率为 25％。仅仅由于产品脱销而损失的利润就占到了销售额的 10％（40％×25％），通常，税前利 润都达不到这个水平。 因而，减少产品脱销和多余存货的收益是如此之大，以至于在供应链灵敏度上的明智的投资 总是值得的，这是一些不断革新的公司所发现的事实。例如，康柏公司决定继续生产某些高度多 样性的短生命周期的家用线路，而不是外包给低成本的亚洲国家，这是因为，在当地生产可以使 公司增强其灵活性和缩短市场导入期。世界公司是一家居于领先地位的日本服装制造商，它在低 成本的中国分厂生产基本款式的服装，而在日本生产流行款式的服装，该公司认为，尽管在日本 生产产品的劳动成本高，但能够迅速地对新出现的流行趋势作出反应，这一优势足以补偿高成本 的劣势。 这样的逻辑对功能性产品是不适用的。一种功能性产品，其利润贡献率为 10％，平均产品脱 销率为 1％，损失的利润只有销售额的 0.1％（10％×l％），因而，不值得在提高灵敏度上大量投资。 摆脱处于右上角的困境 在许多行业里，新产品的创新率迅猛增加，这是由于竞争者数目的增加和现有竞争者为维持 和增加利润率所作的努力导致的。结果，许多公司已经或试图把传统的功能性产品转变成创新性 产品。但是，它们却继续把精力集中于提高供给过程中的物质效率上，这一现象解释了为什么在 汽车、个人电脑、日用品等行业中，存在许多不完全的供应链——试图依靠对市场反应不灵敏的 供应链供应创新性产品。 汽车行业是一个典型的例子，几年前，我参加了一项研究，该项研究试图衡量消费者多种多 样的选择对三大汽车生产商的其中一家汽车厂的生产有何冲击。刚开始这项研究时，我试图从消 费者的角度来理解多样性。于是，我拜访了费城的一位离我家很近的经销商，并选购我们研究的 这家分厂生产的汽车车型。从该经销商提供的销售资料中，我了解到，如果一家公司要考虑汽车 的颜色、内部特征、发动机构造等选择，那么，该公司实际上提供了 2000 万种型号的汽车。但是， 由于订购一辆满足要求的汽车需要等待 8 个星期才能交付，因此， 90％以上的顾客宁愿直接从 现货中购买。 该经销商告诉我说，他的现货中有两种型号的汽车，如果这两种车型都不符合我的具体要求， 他还可以从费城地区的另一家经销商处帮我购买。回家后，我从电话簿上发现本地区有 10 家经销 商。假定每家都有这种型号的存货，那么，我最多有 20 种型号可供选择，然而事实上，该公司生 产的车型有 2000 万种。换句话说，汽车分销渠道是一个“挂在经销商颈部的沙漏”。在“沙漏” 的顶部，每年都在颜色和技术上创新的工厂能够提供几乎无数种类型的选择；在“沙漏”的底部， 由于经销商经销的型号太少，大批有着不同偏好的消费者不能得到产品多样化带来的好处。 20 年前的计算机行业表明，如果市场允许一家公司有较长的市场导入期来交付产品，那么该 公司能够用不灵敏的过程来供应创新性产品，我在大学毕业之后到了 IBM 公司的销售部工作，帮 助销售 System／360 的主机。当我了解到 IBM 公司的这种热销产品有 14 个月的市场导入期时， 我很是惊讶。我询问是否可以告诉顾客要等那么长时间。答案是，如果一位顾客确实想要一台 System／360 主机，那么，他会等待的；如果我不能说服他等待，那一定是我缺乏某种销售技巧。 这一答案确实是正确的：那时候，一两年的市场导入期是一般水准。这意味着计算机制造商有充 足的时间依据物质效率去组织他们的供应。 现在， PC 机和工作站已经取代主机成为优势技术，可接受的市场导入期已经减少到用天来 什么是适合你产品的供应链？
什么是话合你产品的供应肺？ 计算了。但是，由于该行业仍然大都保留若对供应链物质效率的强调，因而，大部分计算机公司 发现它们牢牢地处于矩阵的右上角。 这种不匹配使得计算机公司看待它们的供应链的方式像是患有精神分裂症。它们仍然像在生 产主机时代所做的那样，努力去衡量诸如工厂生产能力利用率和存货周转率等物质效率。然而， 市场却推动它们去衡量诸如产品可得性之类的灵敏性方式。 一家处于右上角的公司怎样才能克服其“精神分裂症”呢？可以将产品改成功能性的产品以 移至 电阵的近 巴可以使供 灵最型以 ,哪种方案正确，取决于产品的创 一家公司需要向左移动的明显的标志是该公司的产品线是否具有以下特征：新产品层出不穷： 多样化：低利润率。牙音就是一个很好的例子，几年前，我到一家食品行业集团去演讲，我认为 说明许多杂货种类树府多样化的一种好方式是去购买某一制造商生产的每种类型的牙膏冬一支】 然后展示给听众。当我到本地超市购买样品时，我发现有28种类型的牙膏。几个月后，我向一家 竞争性制造商的一位高级副总裁提起这一发现，结果他告诉我，他们也生产28种，每一种都与对 方的某一种相竞争。 是否需要每家制商生产28种牙膏呢？宝洁公司就通过简化产品线和定价策略，给出了否定 的答案。牙膏是一种需要向左移动的产品种类（创新性产品变为功能性产品），这看来是很清楚的 在其他的例子里，当一家公司的创新性产品的供应链不具有灵敏反应性时，正确的解决办法 是，把一部分产品变为功能性的，为测下的创新性产品建立灵敏反应型的供应链。汽车行业提供 了一个很好的例子。 关于加何解决我上面提到的汽车行业分销消的问题，己经有许多建议了。但它们都沿有引 起注意，因为它们都只建议使用一种方法。这种方法忽视了一个事实：福特Famo 型汽车本米 是功能性的，而BMW23微篷车（詹姆斯邦德在电影《黄金眼》中开的那种汽车）则是创新性的 鼓励节约的、有效的分销渠道对功能性汽车是合适的，但对创新性产品是完全不合适的，它需要 存货缓冲措施以吸收需求的不确定性。最有效的缓冲措施是生产零部件，但是，这样做与汽车厂 家过去10年里积极采用的准时生产系统是矛后的。准时生产系统把工厂（保持存货相对钾官）中 的零部件存货减少到几十个小时的水平，而经销商（保持存货成本高昂）的存货则增加到90天左 右的水平。 功能性产品的有效供给 降低成本是一个老话题，许多公司多年来一直在致力于成本的降低，然而现在，有一些新的 转变。一些公司近些年来一直积极寻求降低成本的方法，现在己经达到了组织内部边际报酬递减 的阶段了。它们现在相信 的是，这一观点 日益被接受 不断出现 金宝公司的实俄说明了应该如何进行组织间的合作。1991年，金宝公司和它的最先进的几家 零售商发起了“连续补充”计划。该计划的运行方式如下：金宝公司和零售商建立电子数据交换 (ED)链接。每天早晨，零售商把对公司产品的需求和分销中心的存货水平用电子装置通知金 宝公司。金宝公司利用这些信息预测未来的需求， 并根据它和零售商事先商定的存货上下限来决 定哪些产品需要补充。当天下午，满载着需要补充的产品的卡车离开金宝公司的运输工厂，并 同一天到达零售商的分销中心。这个计划使四个参与计划的零售商的存货从四个星期的水平减少 到两个星期的水平。该结果的产生有两个原因，一个是公司减少了产品的市场导入期，另一个是 公司知道各零售商的存货水平，因而能把每种产品供应到需求最迫切的地方
6 计算了。但是，由于该行业仍然大都保留着对供应链物质效率的强调，因而，大部分计算机公司 发现它们牢牢地处于矩阵的右上角。 这种不匹配使得计算机公司看待它们的供应链的方式像是患有精神分裂症。它们仍然像在生 产主机时代所做的那样，努力去衡量诸如工厂生产能力利用率和存货周转率等物质效率。然而， 市场却推动它们去衡量诸如产品可得性之类的灵敏性方式。 一家处于右上角的公司怎样才能克服其“精神分裂症”呢？可以将产品改成功能性的产品以 移至矩阵的左上角，也可以使供应链变为灵敏型以移至右下角。哪种方案正确，取决于产品的创 新性带来的额外利润能否补偿使供应链转变为灵活反应型的成本。 一家公司需要向左移动的明显的标志是该公司的产品线是否具有以下特征：新产品层出不穷； 多样化；低利润率。牙膏就是一个很好的例子，几年前，我到一家食品行业集团去演讲，我认为 说明许多杂货种类过度多样化的一种好方式是去购买某一制造商生产的每种类型的牙膏各一支， 然后展示给听众。当我到本地超市购买样品时，我发现有 28 种类型的牙膏。几个月后，我向一家 竞争性制造商的一位高级副总裁提起这一发现，结果他告诉我，他们也生产 28 种，每一种都与对 方的某一种相竞争。 是否需要每家制造商生产 28 种牙膏呢？宝洁公司就通过简化产品线和定价策略，给出了否定 的答案。牙膏是一种需要向左移动的产品种类（创新性产品变为功能性产品），这看来是很清楚的。 在其他的例子里，当一家公司的创新性产品的供应链不具有灵敏反应性时，正确的解决办法 是，把一部分产品变为功能性的，为剩下的创新性产品建立灵敏反应型的供应链。汽车行业提供 了一个很好的例子。 关于如何解决我上面提到的汽车行业分销渠道的问题，已经有许多建议了。但它们都没有引 起注意，因为它们都只建议使用一种方法。这种方法忽视了一个事实：福特 Fairmont 型汽车本来 是功能性的，而 BMW23 敞篷车（詹姆斯·邦德在电影《黄金眼》中开的那种汽车）则是创新性的。 鼓励节约的、有效的分销渠道对功能性汽车是合适的，但对创新性产品是完全不合适的，它需要 存货缓冲措施以吸收需求的不确定性。最有效的缓冲措施是生产零部件，但是，这样做与汽车厂 家过去 10 年里积极采用的准时生产系统是矛盾的。准时生产系统把工厂（保持存货相对便宜）中 的零部件存货减少到几十个小时的水平，而经销商（保持存货成本高昂）的存货则增加到 90 天左 右的水平。 功能性产品的有效供给 降低成本是一个老话题，许多公司多年来一直在致力于成本的降低，然而现在，有一些新的 转变。一些公司近些年来一直积极寻求降低成本的方法，现在已经达到了组织内部边际报酬递减 的阶段了。它们现在相信，组织之间更好的合作（与供应商和分销商）提供了最好的机会。幸运 的是，这一观点日益被接受；与此同时，促进更加密切合作的电子网络不断出现。 金宝公司的实践说明了应该如何进行组织间的合作。1991 年，金宝公司和它的最先进的几家 零售商发起了“连续补充”计划。该计划的运行方式如下：金宝公司和零售商建立电子数据交换 （EDI）链接。每天早晨，零售商把对公司产品的需求和分销中心的存货水平用电子装置通知金 宝公司。金宝公司利用这些信息预测未来的需求，并根据它和零售商事先商定的存货上下限来决 定哪些产品需要补充。当天下午，满载着需要补充的产品的卡车离开金宝公司的运输工厂，并于 同一天到达零售商的分销中心。这个计划使四个参与计划的零售商的存货从四个星期的水平减少 到两个星期的水平。该结果的产生有两个原因，一个是公司减少了产品的市场导入期，另一个是 公司知道各零售商的存货水平，因而能把每种产品供应到需求最迫切的地方。 什么是适合你产品的供应链？
什么是适合你产品的供应链？ 对“连续补充”的追求使金宝公司意识到价格促销的过度使用对物质效率有负面的影响。例 如，每年一月份，公司会对鸡汤面打折，因而会出现需求高峰，零售商增加存货数量，甚至有的 零售商将一年的供给量都买 4放向买” 。在这种价格促销活动中 谁都没有得 到好处 一方面，零售商不得不为全年供货而一次性支付费用，另一方面，金宝汤料公司运输货 物到零售商处的成本也增加了。例如，负责别除鸡骨头的分厂不得不在10月份开始做准备以满足 订货的增加（见图2）。意识到这一问题后，公司要求参与“连续补充”计划的零售商放弃以折扣 价讲行“前向购买”的权利。以折扣价销售金宝汤公司产品的零售商有两种洗择：他可以每天以 低价从金宝公司处进货， 其价格与促销的平均价格相当，他也可以根据销售量的实际增加从金宝 公司订货并享受折扣。 0000 8000 600 +运输 4000 ←消费 20000 10 20 30 40 50 7月1日 星期 6月30日 图2金宝公司的价格促销是如何与其供给系统分离的 金宝公司的例子提供了一些有价值的结论。汤是一种对价格很敏感的功能性产品，因此，金 宝公司追求物质效率是正确的。服务水平（或金宝公司产品在零售商的分销中心的可得性）确实 边际性地提高了，从98.5%增加到99.2%。但是，供应链运转的效率的增加使零售商的存货减少 并取得了更大的收益。大部分零售商计算到，某种产品一年的存货储存成本最少为存货价值的 25%,存货减少两个星期的水平所节省的成本等于销售额的1%。由于零售商的平均利润为销售 额的2%左右，所以，这种节约可以使利润增加50% 零售商通过“连续补充”计划来销售金宝公司的产品可以获得更多的利润，这激励他们销售 更多类型的产品，提供更多的货架。正是这一原因，金宝公司发现，在实施“连续补充”计划之 后，参与计划的零售商的销售额增长率是未参与计划的零售商的2倍。自然，市场欢迎类似金宝 公司这样的计划，韦格曼斯食品市场在纽约的商店甚至还增加会计系统，以便能够衡量哪些供应 商的产品的存货和销售成本最小，并对他们予以奖励 金宝公司向我们揭示了制造商和零售商如何合作以降低整个系统的成本 金宝公司的计划具有“每日低价”的特征，这隐含了关于功能性产品供给的一条重要原则。 功能性产品的消费者给公司提供了可预见的需求，同时要求有好的产品和合理的价格，现在的问 许多公司过度使用价格促 而误人歧途 它们为了实现 不惜采用价格刺激来拉动前向需求。然而拉动前向需求只能有一次。下一个季 公司不得不再次拉动需求以填补第一次刺激导致的销售额的减少。结果是，公司热衷于不断地进 行价格刺激，而可预测的需求变成了一系列混乱的需求“高峰”，这只能增加成本而没有任何好处。 >
7 对“连续补充”的追求使金宝公司意识到价格促销的过度使用对物质效率有负面的影响。例 如，每年一月份，公司会对鸡汤面打折，因而会出现需求高峰，零售商增加存货数量，甚至有的 零售商将一年的供给量都买下来（这称之为“前向购买”）。在这种价格促销活动中，谁都没有得 到好处。一方面，零售商不得不为全年供货而一次性支付费用，另一方面，金宝汤料公司运输货 物到零售商处的成本也增加了。例如，负责剔除鸡骨头的分厂不得不在 10 月份开始做准备以满足 订货的增加（见图 2）。意识到这一问题后，公司要求参与“连续补充”计划的零售商放弃以折扣 价进行“前向购买”的权利。以折扣价销售金宝汤公司产品的零售商有两种选择：他可以每天以 低价从金宝公司处进货，其价格与促销的平均价格相当，他也可以根据销售量的实际增加从金宝 公司订货并享受折扣。 0 200000 400000 600000 800000 1000000 0 10 20 30 40 50 运输 消费 图 2 金宝公司的价格促销是如何与其供给系统分离的 金宝公司的例子提供了一些有价值的结论。汤是一种对价格很敏感的功能性产品，因此，金 宝公司追求物质效率是正确的。服务水平（或金宝公司产品在零售商的分销中心的可得性）确实 边际性地提高了，从 98.5％增加到 99.2％。但是，供应链运转的效率的增加使零售商的存货减少 并取得了更大的收益。大部分零售商计算到，某种产品一年的存货储存成本最少为存货价值的 25％，存货减少两个星期的水平所节省的成本等于销售额的 1％。由于零售商的平均利润为销售 额的 2％左右，所以，这种节约可以使利润增加 50％。 零售商通过“连续补充”计划来销售金宝公司的产品可以获得更多的利润，这激励他们销售 更多类型的产品，提供更多的货架。正是这一原因，金宝公司发现，在实施“连续补充”计划之 后，参与计划的零售商的销售额增长率是未参与计划的零售商的 2 倍。自然，市场欢迎类似金宝 公司这样的计划，韦格曼斯食品市场在纽约的商店甚至还增加会计系统，以便能够衡量哪些供应 商的产品的存货和销售成本最小，并对他们予以奖励。 金宝公司向我们揭示了制造商和零售商如何合作以降低整个系统的成本 金宝公司的计划具有“每日低价”的特征，这隐含了关于功能性产品供给的一条重要原则。 功能性产品的消费者给公司提供了可预见的需求，同时要求有好的产品和合理的价格，现在的问 题是，要避免任何有损这种关系的行动。许多公司过度使用价格促销而误人歧途。它们为了实现 季度收益目标，不惜采用价格刺激来拉动前向需求。然而拉动前向需求只能有一次。下一个季度 公司不得不再次拉动需求以填补第一次刺激导致的销售额的减少。结果是，公司热衷于不断地进 行价格刺激，而可预测的需求变成了一系列混乱的需求“高峰”，这只能增加成本而没有任何好处。 鸡 汤 面 数 量 7 月 1 日 星期 6 月 30 日 什么是适合你产品的供应链？
什么是适合你产品的供应链？ 最后，金宝公司的例子还提供了供应缝各个成员为获得更多利润相互合作的一种不同的方式 像日用杂货这样的功能性产品，通常是对价格高度敏感的，供应链各个成员之间协商价格很困难。 如果某 二公司能成功地使供应商降价1美分，让顾客接受1美分的加价。 那么 这将对公司的 润产生巨大的影响。在供应链关系的竞争模型中，假定成本是不变的，制造商和零售商通过价格 竞争只是为了在固定的利润总额中争取更大的份额。相反，金宝公司的“连续补充”计划体现的 是另一种模式，在这种模式里，制造商和零售商相互合作以降低整条供应链的成本，从而增加利 润总额。 这种合作模式是有吸引力的，但它也有缺陷。公司常常发现，再也没有更多的方法去获取利 润了。因此，公司决定和供应链各个成员的厂商既竞争又合作。但是这一策略是无效的。因为竞 争与合作要求双方采取的行为完全相反。例如，在信总共享方面，如果双方之间是竞争的关系， 供应商不可能将其成本信总共享，但是，如果双方相互合作，就必须共享成本信总，使每项任务 由成本最低的一方来完成以减少供应链的成本。 创新性产品的灵敏型供给 创新性产品的需求具有不确定性，这是它的本质特征。因此，弄请楚如何应对这种不确定智 是为创新性产品建立反应灵敏型供给过程的基本问题。我注意到，公司有四种处理需求不确定性 的工具。为了和灵敏型供给过程相配合，经理们有必要理解每一种工具，然后以某种方式进行混 合以活应各白公司的特定情况 对许多公司来说，第一步仅仅是承认创新性产品中这种不确定性是固有的。这听起来是明 的，但是，那些由于竞争较少、顾客温顺、零售商较弱小而发展成了寡头的公司发现，要承认今 天许多市场上存在高度确定性需求是困难的。它们领向于宜称高水准地预测需求是否出现大的错 误是不可实现的。事实上，它要求员工进行深入持久的考虑以对需求做出精确的预测。然而，它 们并不能通过命令来消除不确定性，必须要承认创新性产品的不确定性。如果某种产品的需求是 可预测的，那么 它可能没有充分的创新性，因而没有高利润率。事实上，风险和回报是联系在 一起的，最高的利润率通常伴随者需求方面的最高风险。 一旦公司承认了需求的不确定性，那么，它有三种处理不确定性的协调战略可供选择。它可 以珠续努力减少不确定性，例如。找到可以作为重要指示器的新的数据来源，或者让不同的产品 尽可能多地使用共同的元件，以使元件的需求变得更加可以预测。它也可以避免能力的缓冲措施 来防止不确定性， 图家自行车公司是松下电子公司的 公司 它和奥伯迈耶运动公司可以作 为例子来说明上述三种战略可以进行混合使用从而获得灵敏性供应链 国家自行车公司作为松下电子公司的一个成功的小型分公司繁荣了几十年。但是，20世纪80 年代中期它陷入了闲培。在日本，由于自行车主要被用作一种廉价的交通工具，因而是一种功能 性产品，其销售情况是平稳的。自行车成 一种低价销售的商品，而日本高昂的劳动力成本使公 司无法与中围 区和韩 的康价 自行车竞争 1986年，为了使国家自行车公司走出困境，松下电子公司任命Makoto komoto为国家自行车 公司的总裁。而当时，Komoto来自另一个分公司，没有经营自行车业务的经验。他认为，国家 自行车公司有许多优势，如具有自行车制造方面和计算机方面的技术专长、技能熟练的工人、强 大的品牌（松下）和900家经销商组成的网络。他还注意到公司有一个高利润率的创新性产品部 分，即富人仅仅为了娱乐所购买的赛车。最后， 他得出结论：公司唯一的希望 就是集中于这个部 分，要利用公司的优势发展出一条能够供应赛车的灵敏性的供应链，同时，公司要避免由于产品 短暂的生命周期和不确定的需求导致的过度生产的风险
8 最后，金宝公司的例子还提供了供应链各个成员为获得更多利润相互合作的一种不同的方式。 像日用杂货这样的功能性产品，通常是对价格高度敏感的，供应链各个成员之间协商价格很困难。 如果某一公司能成功地使供应商降价 1 美分，让顾客接受 1 美分的加价，那么，这将对公司的利 润产生巨大的影响。在供应链关系的竞争模型中，假定成本是不变的，制造商和零售商通过价格 竞争只是为了在固定的利润总额中争取更大的份额。相反，金宝公司的“连续补充”计划体现的 是另一种模式，在这种模式里，制造商和零售商相互合作以降低整条供应链的成本，从而增加利 润总额。 这种合作模式是有吸引力的，但它也有缺陷。公司常常发现，再也没有更多的方法去获取利 润了。因此，公司决定和供应链各个成员的厂商既竞争又合作。但是这一策略是无效的。因为竞 争与合作要求双方采取的行为完全相反。例如，在信息共享方面，如果双方之间是竞争的关系， 供应商不可能将其成本信息共享，但是，如果双方相互合作，就必须共享成本信息，使每项任务 由成本最低的一方来完成以减少供应链的成本。 创新性产品的灵敏型供给 创新性产品的需求具有不确定性，这是它的本质特征。因此，弄清楚如何应对这种不确定性 是为创新性产品建立反应灵敏型供给过程的基本问题。我注意到，公司有四种处理需求不确定性 的工具。为了和灵敏型供给过程相配合，经理们有必要理解每一种工具，然后以某种方式进行混 合以适应各自公司的特定情况。 对许多公司来说，第一步仅仅是承认创新性产品中这种不确定性是固有的。这听起来是明显 的，但是，那些由于竞争较少、顾客温顺、零售商较弱小而发展成了寡头的公司发现，要承认今 天许多市场上存在高度确定性需求是困难的。它们倾向于宣称高水准地预测需求是否出现大的错 误是不可实现的。事实上，它要求员工进行深入持久的考虑以对需求做出精确的预测。然而，它 们并不能通过命令来消除不确定性，必须要承认创新性产品的不确定性。如果某种产品的需求是 可预测的，那么，它可能没有充分的创新性，因而没有高利润率。事实上，风险和回报是联系在 一起的，最高的利润率通常伴随着需求方面的最高风险。 一旦公司承认了需求的不确定性，那么，它有三种处理不确定性的协调战略可供选择。它可 以继续努力减少不确定性，例如，找到可以作为重要指示器的新的数据来源，或者让不同的产品 尽可能多地使用共同的元件，以使元件的需求变得更加可以预测。它也可以避免能力的缓冲措施 来防止不确定性，国家自行车公司是松下电子公司的一家子公司，它和奥伯迈耶运动公司可以作 为例子来说明上述三种战略可以进行混合使用从而获得灵敏性供应链。 国家自行车公司作为松下电子公司的一个成功的小型分公司繁荣了几十年。但是，20 世纪 80 年代中期它陷入了困境。在日本，由于自行车主要被用作一种廉价的交通工具，因而是一种功能 性产品，其销售情况是平稳的。自行车成为一种低价销售的商品，而日本高昂的劳动力成本使公 司无法与中国台湾地区和韩国的廉价自行车竞争。 1986 年，为了使国家自行车公司走出困境，松下电子公司任命 Makoto Komoto 为国家自行车 公司的总裁。而当时， Komoto 来自另一个分公司，没有经营自行车业务的经验。他认为，国家 自行车公司有许多优势，如具有自行车制造方面和计算机方面的技术专长、技能熟练的工人、强 大的品牌（松下）和 9000 家经销商组成的网络。他还注意到公司有一个高利润率的创新性产品部 分，即富人仅仅为了娱乐所购买的赛车。最后，他得出结论：公司唯一的希望就是集中于这个部 分，要利用公司的优势发展出一条能够供应赛车的灵敏性的供应链，同时，公司要避免由于产品 短暂的生命周期和不确定的需求导致的过度生产的风险。 什么是适合你产品的供应链？
什么是适合你产品的供应链？ 国家自行车公司的成功是通过避免不确定性建立灵敏型供应链的一个很好的范例 根据Komoto的构想， 一个顾客在经销商处可以从200万种自行车中进行选择，顾客可以把 他对大小、颜色零件的要求结合起来 买用某种特 定的衡量观点来找到符合要求的自行车框架 顾客把订 传真到工厂，在那里由计算机控制的焊接设备和熟练的工人在两周内生产出顾客需要 的自行车并送到顾客手里。 Komoto的基本构想在1987年变成了现实。到1991年，公司的这一创新使其在日本的赛车市 场上的份额由5%上升到29%。公司99.99%的产品都只有两周的市场导入期，使公司在财务上摆 脱了困境， 在银行中有了存款 国家自行车公司的成功是通过避免不确定性，建立灵敏型供应链的 一个很好的范例。公司对 顾客走进零售商店时会订购何种产品并不清楚，但这并不重要：公司从生产到订货的系统使它可 以在顾客订货时立即使供求相配合。通过把自行车的类型大幅度地增加至200万种，公司成功地 使顾客牺牲立即购买的好处，而宁愿等待两个星期。 国家自行车公司的计划是一种称之为大规模定制的新型运动的一部分。这种运动的内容是， 建立定制大量产品的能力，然后，以近似于规模生产的价格进行交付。许多其他公司发现，它们 也可以从这种战略中受益，例如，宾夕法尼亚州库舶斯堡的勒顿电子公司通过给顾客在技术和样 式方面提供必要的几乎无限的多种选择，在世界范围内成为调光器和其他控光仪器方面的领导者。 申子公司负责生产制造的副总栽历尔W.佩西纳说：“我们的产品线日多样化，要相预迅 顾客的需求是不可能的 然而 通过在订购产品时装配产品，我们给顾客提供了多种选择，并且 不需要很多存货就能够快速地满足订货。 大规模定制并不是没有问题。例如，冬天没有自行车的需求时，国家自行车公司怎样安排生 立呢？它建立了7种高尾赛车的存货。此外，大规模定制的价格不一定低。公司定制生产需要的 劳动力比装配线大规模生产方式多3倍。有意思的是，亨利福特在29世纪的前几年里，从手工 业生产转向规模生产的 个主要的理由是降低劳动成本 （这 一点是通过在三个工厂中设立 个代 理人做到的)，这与现在的做法正好相反。那么，到底是什么发生了变化，使得现在的定制生产可 以实行呢？这是因为，富裕的消费者愿意为高利润率的创新性产品支付高价，而这些产品需要 种更昂贵，但更为灵敏的不同于功能性的T型车的生产过程。 奥伯迈耶运动公司位于科罗拉多州的阿斯彭，它设计并生产流行的滑雪农，通过遍布美国各 地的800家特许零售商分销。由于公司每年95%的产品都是新的，因此，它总是面临需求不确定 的挑战和风险：销售旺季热销产品的存货剩余在季节未变得毫无价值。1991年，公司副总裁沃尔 特R奥伯迈耶发起了一项解决上述问题的计划，这一计划的内容是交替使用减少不确定性、避免 不确定性和预防不确定性这三种战略。为了减少不确定性，公司要求重要的客户提前订货：公司 邀请它的25家最大的零售商，每年2月到阿斯彭对公司的新生产线进行评估。公司发现，这些最 大的零售商的提前订货使它可以预测产品的国内需求，偏差率只有10%。 奥伯迈耶运动公司通常在9月份向零售商运送产品。提前订货使公司可以提前几个月了解需 求信息，这对公司是有用的，但并不能解决根本问题，因为较长的市场导入期使公司必须将产品 保存好，直至每年的2月。公司认定，市场导入期每减少一天就会节约25000美元，这正是公司 月末10月初（销售季节开始之际）将产品从亚洲的工厂空运商店每天的费用。公司把这一数 字告诉员工之后 员工们找出了各种方式来缩短市场导入期。例如， 员工过去用普通邮件把设 信息发送给在香港的生产经理，现在，他们意识到，25美元的特快专递费用与由于邮件延误引起 的市场导入期的加长所带来的每天25000美元的附加成本相比，实在算不了什么。员工们共同努 力来缩短市场导入期，这样，公司可以向提前订货的零售商承诺在2月份交货，因而避免了一半 9
9 国家自行车公司的成功是通过避免不确定性建立灵敏型供应链的一个很好的范例 根据 Komoto 的构想，一个顾客在经销商处可以从 200 万种自行车中进行选择，顾客可以把 他对大小、颜色零件的要求结合起来，采用某种特定的衡量观点来找到符合要求的自行车框架。 顾客把订单传真到工厂，在那里由计算机控制的焊接设备和熟练的工人在两周内生产出顾客需要 的自行车并送到顾客手里。 Komoto 的基本构想在 1987 年变成了现实。到 1991 年，公司的这一创新使其在日本的赛车市 场上的份额由 5％上升到 29％。公司 99.99％的产品都只有两周的市场导入期，使公司在财务上摆 脱了困境，在银行中有了存款。 国家自行车公司的成功是通过避免不确定性，建立灵敏型供应链的一个很好的范例。公司对 顾客走进零售商店时会订购何种产品并不清楚，但这并不重要：公司从生产到订货的系统使它可 以在顾客订货时立即使供求相配合。通过把自行车的类型大幅度地增加至 200 万种，公司成功地 使顾客牺牲立即购买的好处，而宁愿等待两个星期。 国家自行车公司的计划是一种称之为大规模定制的新型运动的一部分。这种运动的内容是， 建立定制大量产品的能力，然后，以近似于规模生产的价格进行交付。许多其他公司发现，它们 也可以从这种战略中受益，例如，宾夕法尼亚州库舶斯堡的勒顿电子公司通过给顾客在技术和样 式方面提供必要的几乎无限的多种选择，在世界范围内成为调光器和其他控光仪器方面的领导者。 勒顿电子公司负责生产制造的副总裁迈克尔·W·佩西纳说：“我们的产品线日益多样化，要想预测 顾客的需求是不可能的。然而，通过在订购产品时装配产品，我们给顾客提供了多种选择，并且 不需要很多存货就能够快速地满足订货。” 大规模定制并不是没有问题。例如，冬天没有自行车的需求时，国家自行车公司怎样安排生 产呢？它建立了 7 种高尾赛车的存货。此外，大规模定制的价格不一定低。公司定制生产需要的 劳动力比装配线大规模生产方式多 3 倍。有意思的是，亨利·福特在 29 世纪的前几年里，从手工 业生产转向规模生产的一个主要的理由是降低劳动成本（这一点是通过在三个工厂中设立一个代 理人做到的），这与现在的做法正好相反。那么，到底是什么发生了变化，使得现在的定制生产可 以实行呢？这是因为，富裕的消费者愿意为高利润率的创新性产品支付高价，而这些产品需要一 种更昂贵，但更为灵敏的不同于功能性的 T 型车的生产过程。 奥伯迈耶运动公司位于科罗拉多州的阿斯彭，它设计并生产流行的滑雪衣，通过遍布美国各 地的 800 家特许零售商分销。由于公司每年 95％的产品都是新的，因此，它总是面临需求不确定 的挑战和风险：销售旺季热销产品的存货剩余在季节未变得毫无价值。1991 年，公司副总裁沃尔 特·R·奥伯迈耶发起了一项解决上述问题的计划，这一计划的内容是交替使用减少不确定性、避免 不确定性和预防不确定性这三种战略。为了减少不确定性，公司要求重要的客户提前订货：公司 邀请它的 25 家最大的零售商，每年 2 月到阿斯彭对公司的新生产线进行评估。公司发现，这些最 大的零售商的提前订货使它可以预测产品的国内需求，偏差率只有 10％。 奥伯迈耶运动公司通常在 9 月份向零售商运送产品。提前订货使公司可以提前几个月了解需 求信息，这对公司是有用的，但并不能解决根本问题，因为较长的市场导入期使公司必须将产品 保存好，直至每年的 2 月。公司认定，市场导入期每减少一天就会节约 25000 美元，这正是公司 9 月末 10 月初（销售季节开始之际）将产品从亚洲的工厂空运到商店每天的费用。公司把这一数 字告诉员工之后，员工们找出了各种方式来缩短市场导入期。例如，员工过去用普通邮件把设计 信息发送给在香港的生产经理，现在，他们意识到，25 美元的特快专递费用与由于邮件延误引起 的市场导入期的加长所带来的每天 25000 美元的附加成本相比，实在算不了什么。员工们共同努 力来缩短市场导入期，这样，公司可以向提前订货的零售商承诺在 2 月份交货，因而避免了一半 什么是适合你产品的供应链？
什么是适合你产品的供应链？ 的不确定性。 然而，当需求不确定时，公司还是要在销售季节早期对一半的生产做出预测 ,公司应该生产 哪些类型的产品呢，它应该根据它最有把握做出的预测进行生产。可是，它该怎样做出预测呢 公司根据它的经验，发现了一些有意思的规律，它组织了一个6人委员会来对各种产品的需求进 行预测，并采用这6人预测的平均值作为最后的预测值。在采用这种方法一年之后，公司发现， 当6个人各自的预测值相近时，平均值是精确的：当6个人预测值相差较大时，平均值就不精确 了。这一发现给公司提供了一种提前选择产品类型的方法。根据这一信息，公司同时考虑生产过 剩和生 产不足的成本，它开发出一种模型来防止生产过剩和生产不足。这 一模型清楚他说明了 司在生产季节（约在零售季节的一年前就开始了）应该生产多少种不同类型的产品以及在早期订 单收到后，2月份应该生产多少种不同类型的产品。 奥伯迈那公司的方法被称之为“精确反应法”，它将生产过剩和生产不足的成本减少了一半. 位 像奥伯迈耶运动公司、国家自行车公司和金宝这样的公司是一些特例，许多公司的经理们知 道，公司的供应链深受浪费之苦，并且引起了顾客很大的不满，但是他们却不知道如何解决这 问顾，对此他们只能感到痛惜。问顾的根源可能是他们的供给和产品战路不匹配， 而要使两者匹配是困难的， 但是， 使两者匹配会使公司获得很大的竞争优势，进而使公司的销售 额和利润迅速增长，因此，所做的努力是值得的
10 的不确定性。 然而，当需求不确定时，公司还是要在销售季节早期对一半的生产做出预测。公司应该生产 哪些类型的产品呢，它应该根据它最有把握做出的预测进行生产。可是，它该怎样做出预测呢， 公司根据它的经验，发现了一些有意思的规律，它组织了一个 6 人委员会来对各种产品的需求进 行预测，并采用这 6 人预测的平均值作为最后的预测值。在采用这种方法一年之后，公司发现， 当 6 个人各自的预测值相近时，平均值是精确的；当 6 个人预测值相差较大时，平均值就不精确 了。这一发现给公司提供了一种提前选择产品类型的方法。根据这一信息，公司同时考虑生产过 剩和生产不足的成本，它开发出一种模型来防止生产过剩和生产不足。这一模型清楚他说明了公 司在生产季节（约在零售季节的一年前就开始了）应该生产多少种不同类型的产品以及在早期订 单收到后，2 月份应该生产多少种不同类型的产品。 奥伯迈耶公司的方法被称之为“精确反应法”，它将生产过剩和生产不足的成本减少了一半， 这可以使利润增加 60%；同时，使产品的可获得性超过了 99%，因此，零售商喜欢这一系统，并 将奥伯迈耶公司的服务水平排在这一行业的第一位。 像奥伯迈耶运动公司、国家自行车公司和金宝这样的公司是一些特例，许多公司的经理们知 道，公司的供应链深受浪费之苦，并且引起了顾客很大的不满，但是他们却不知道如何解决这一 问题，对此他们只能感到痛惜。问题的根源可能是他们的供给和产品战略不匹配， 而要使两者匹配是困难的，但是，使两者匹配会使公司获得很大的竞争优势，进而使公司的销售 额和利润迅速增长，因此，所做的努力是值得的。 什么是适合你产品的供应链？
