第三部处方· 第三部〖处方 情况比公有制下的领导无能病更难 到他那里裁决谁是谁非,这个老板听后猛地站起来,“公司的钱不 许多私营企业是在特殊历史背景下发育起来的,遇到聪明的 能随便给个人!”他不惜用在职工身上剥夺来壮大自己的金库,还 主,企业发展不断进入新境界,而有些业主根本上就是个决策白痴 能谈得上用热心服务来克服官僚作风吗? 正象一位著名学者陈惠湘所说的,中国的民营企业是一群在一个幼 专家给出主意,让老板把眼前危机推迟到明年,保证今年的项 稚的国家,幼稚的时期,用一种幼稚的方式完成了资本积累的幼稚 目成功,老板很愿意听这话,于是他今年成功了,于是他就忘了明 年的危机,精神高涨,不知道姓啥,第二年新危机来了,他又忘了 有些幼稚的老板决策水平低下,主要原因是经验单一,知识贫 去年的决策一—“这是谁出的主意,产生了这么大的危机 乏,信息加工能力低下,过去的积累一半儿是市场过热时送来的, 半儿是有权威的“老爸”抢来了的,看似经营了七八年,其实他 口处方12:恢恢天网一般不漏防唯利原则 根本就没进过真正的市场。在失去市场送和“老爸”抢之后,他的 市场决策只能靠那么一点点从儿时自然生出来的习惯,也许他己经 什么是企业,企业是追求利润最大化的组织,这话没错。但是 从教训中认识到了自己习惯的不良性,但他不能克制自我,象是用 追求利润最大化,如果抛弃了法律和道德约束,那么,不是最终把 了毒品一样,不能自拔。 企业发展到了法庭上,就是把老板本人发展到了监狱里。OK模式 你为他制订一个为期两个月的促销活动,共分七个步骤,他看 有一个重要的前提,那就是必须建立在包含着政治在内的决策基础 完了,说非常好。但一到促销方案实施,刚进行两天,他就问产品 上,进行判断与创新 销出去了吗?没过一星期,发现产品还没有销出去,他就急了,“别 有些商人的决策方向总是对准不合法的方向,认为合法的事大 再花钱打广告了!”,这个刚开头的决策方案废止了,他仍旧坐上 家都去做,没钱可赚,只有那些法律不允许的领域才能无竞争对手 他的奔驰车,没完没了,没天没夜地去饭店一个客户一个客户地谈 地赚钱。可是到今天,我还没听到看到哪一家企业在不合法的领域 成效如何放在一边,餐费一项就达几十万元一一他习惯了,他只会 发展成在国际国内特别有影响的大企业 单环节做事,复杂了不行,超过3个人的配合,他觉得乱,一个人 也有一些企业靠打了两次擦边球、钻了政策的漏洞或赶在了法 干惯了,超过了3天能干完的事,他觉得不通快,最好是立等可取。 律出台之前,打了两次漂亮仗。这些“擦边型”的决策者不能说他 你提出一项企业文化方案,其中有项措施,就是杜绝公司机关 错,如果他能一直“擦边”下去,则不仅说明此决策人智慧超群, 的官僚作风,把严格管理寓于热心对下属工作支持与服务之中,老 也说明他运气十足。因为对“擦边球”是可左可右判罚的,决策者 板听了,似乎懂了,还说“人心是肉长的,不能总是训斥下属,那 是教练,不是裁判。用多媒体电脑打国际长途电话只计市内电话的 样会使人产生坏情绪,干不好活。”然而,没过一天,一个部门经 费用,有人用这个技术开展国际电话经营,这个决策对于我国电信 理(是老板的亲属)不讲理地克扣了一个职员的奖金,造成矛盾, 法规来说是个“擦边球”,许多网吧有这项服务,没有被电信部门⋅ 第三部 OK 处方 ⋅ 115 情况比公有制下的领导无能病更难治。 许多私营企业是在特殊历史背景下发育起来的，遇到聪明的 主，企业发展不断进入新境界，而有些业主根本上就是个决策白痴， 正象一位著名学者陈惠湘所说的，中国的民营企业是一群在一个幼 稚的国家，幼稚的时期，用一种幼稚的方式完成了资本积累的幼稚 企业。 有些幼稚的老板决策水平低下，主要原因是经验单一，知识贫 乏，信息加工能力低下，过去的积累一半儿是市场过热时送来的， 一半儿是有权威的“老爸”抢来了的，看似经营了七八年，其实他 根本就没进过真正的市场。在失去市场送和“老爸”抢之后，他的 市场决策只能靠那么一点点从儿时自然生出来的习惯，也许他已经 从教训中认识到了自己习惯的不良性，但他不能克制自我，象是用 了毒品一样，不能自拔。 你为他制订一个为期两个月的促销活动，共分七个步骤，他看 完了，说非常好。但一到促销方案实施，刚进行两天，他就问产品 销出去了吗？没过一星期，发现产品还没有销出去，他就急了，“别 再花钱打广告了！”，这个刚开头的决策方案废止了，他仍旧坐上 他的奔驰车，没完没了，没天没夜地去饭店一个客户一个客户地谈， 成效如何放在一边，餐费一项就达几十万元——他习惯了，他只会 单环节做事，复杂了不行，超过 3 个人的配合，他觉得乱，一个人 干惯了，超过了 3 天能干完的事，他觉得不通快，最好是立等可取。 你提出一项企业文化方案，其中有项措施，就是杜绝公司机关 的官僚作风，把严格管理寓于热心对下属工作支持与服务之中，老 板听了，似乎懂了，还说“人心是肉长的，不能总是训斥下属，那 样会使人产生坏情绪，干不好活。”然而，没过一天，一个部门经 理（是老板的亲属）不讲理地克扣了一个职员的奖金，造成矛盾， ⋅ 第三部 OK 处方 ⋅ 116 到他那里裁决谁是谁非，这个老板听后猛地站起来，“公司的钱不 能随便给个人！”他不惜用在职工身上剥夺来壮大自己的金库，还 能谈得上用热心服务来克服官僚作风吗？ 专家给出主意，让老板把眼前危机推迟到明年，保证今年的项 目成功，老板很愿意听这话，于是他今年成功了，于是他就忘了明 年的危机，精神高涨，不知道姓啥，第二年新危机来了，他又忘了 去年的决策——“这是谁出的主意，产生了这么大的危机？” … 处方 12：恢恢天网一般不漏——防唯利原则 什么是企业，企业是追求利润最大化的组织，这话没错。但是， 追求利润最大化，如果抛弃了法律和道德约束，那么，不是最终把 企业发展到了法庭上，就是把老板本人发展到了监狱里。OK 模式 有一个重要的前提，那就是必须建立在包含着政治在内的决策基础 上，进行判断与创新。 有些商人的决策方向总是对准不合法的方向，认为合法的事大 家都去做，没钱可赚，只有那些法律不允许的领域才能无竞争对手 地赚钱。可是到今天，我还没听到看到哪一家企业在不合法的领域 发展成在国际国内特别有影响的大企业。 也有一些企业靠打了两次擦边球、钻了政策的漏洞或赶在了法 律出台之前，打了两次漂亮仗。这些“擦边型”的决策者不能说他 错，如果他能一直“擦边”下去，则不仅说明此决策人智慧超群， 也说明他运气十足。因为对“擦边球”是可左可右判罚的，决策者 是教练，不是裁判。用多媒体电脑打国际长途电话只计市内电话的 费用，有人用这个技术开展国际电话经营，这个决策对于我国电信 法规来说是个“擦边球”，许多网吧有这项服务，没有被电信部门