但是进入今年以后,集团的经营却开始出现滑坡。现在已是10月份了 ,集团的效益状况仍然很不理想。集团所属六个产业共十几家企业,除了 饲料厂的盈利水平令江总满意外,其他好几个厂的利润都几近为零。最令 他头痛的是作为集团第二大厂的兽药厂还存在较严重的亏损。正是为了揭 开这个谜,江总在两周前请江西财经大学专家组派人到兽药厂去看看。专 家组的同志经过深入调查和研究,认为明鑫兽药产业的管理体制不能适应 其发展,必须进行大的改革。这对江总震动很大。受此启发,江总则对自 己提出了一个新的问题:整个明鑫集团的管理体制是否也到了应该改革的 时候了? 客观地说,明鑫集团所采取的管理组织结构确实仍是一种比较简单的 直线职能制形式(见附图)。在这种组织结构下,集团实行的是两级 管理。上面是集团总部,下面就是各个工厂、公司或科研所等。工厂、公 司、科研所之间的关系是并列的,它们均直属集团总部领导。江总知道 这个体制几乎就是从过去明鑫生物制药厂时期沿用过来的。不同的只是厂 部变成了集团总部,车间经过注册后成了法人企业。集团的所有下属企业 充其量都只能算是利润中心。它们只负责产品生产与销售,完成总部下达 的生产销售任务和利润(或减亏)指标,而在财务、劳动人事、固定资产 与技术等无形资产的管理方面,均无任何自主权。此外,它们还要分担总 部的全部费用。不过外地的子公司与联营厂其经营自主权要大得多。与分 布在总部附近的集团直属企业单位相比较,它们在财务、劳动人事及固定 资产处理等方面都拥有较大的自主权。这种简单的管理组织结构有它的优 点,其中最为突出的就是有利于集团对下属各个单位的有效控制,另外也 有一定的适用性。因为在集团内部的各个工业企业中,只有发酵制品厂是 完全为本集团内兽药厂、生物药厂、饲料厂(有时也为食品厂)生产相关 发酵制品,它们之间在生产经营上存在着内在的紧密联系。而其他各厂在 生产经营上都是独立的,彼此很少有生产经营联系与协作。就是包装编织 袋厂与饲料厂之间也是如此。如果不是集团强调饲料厂只能使用本集团生 产的编织袋,那么它们两家在生产经营上也是完全独立的。所以让所有企 业都直属集团总部领导,在一定情况下也是可行的。但是它也存在许多不 足,譬如不能适应产业差别和产品市场差别较大的企业集团内部实行专业 化管理的要求,等等 当然,对于专家组的那份材料,江总也有一点不同看法。他认为,在管理 组织结构上,明鑫集团的饲料产业其实也和兽药产业是一样的。但饲料厂 并未因此亏损,反而成为集团的盈利大户,并使饲料产业成为集团的主导 产业。为何如此?关键是在饲料产业中,饲料厂与饲料批发市场的关系不 同。在饲料产业中,集团所属各饲料厂的产品都可在集团饲料批发市场销 售,但这只占各厂产品销售量的很少一部分。每个饲料厂都不依赖集团 饲料批发市场,它们都有自己的销售渠道网络,且大部分产品都是通过这 个网络出售的。兽药产业则不同:集团中几个兽药厂的产品都全部集中于 兽药批发市场销售。集团的饲料批发市场仅仅是集团饲料产业直接面对市 场的一个窗口,而兽药批发市场则成为集团兽药产业所有产品通向市场的 惟一大门。各兽药厂均未寻求自己的其他销售渠道。他知道,集团兽药产 品的这种销售模式是自己当初决定的。这也许是自己当初决策的一次失误但是进入今年以后，集团的经营却开始出现滑坡。现在已是 10 月份了 ，集团的效益状况仍然很不理想。集团所属六个产业共十几家企业，除了 饲料厂的盈利水平令江总满意外，其他好几个厂的利润都几近为零。最令 他头痛的是作为集团第二大厂的兽药厂还存在较严重的亏损。正是为了揭 开这个谜，江总在两周前请江西财经大学专家组派人到兽药厂去看看。专 家组的同志经过深入调查和研究，认为明鑫兽药产业的管理体制不能适应 其发展，必须进行大的改革。这对江总震动很大。受此启发，江总则对自 己提出了一个新的问题：整个明鑫集团的管理体制是否也到了应该改革的 时候了？ 客观地说，明鑫集团所采取的管理组织结构确实仍是一种比较简单的 直线职能制形式（见附图）。在这种组织结构下，集团实行的是两级 管理。上面是集团总部，下面就是各个工厂、公司或科研所等。工厂、公 司、科研所之间的关系是并列的，它们均直属集团总部领导。江总知道， 这个体制几乎就是从过去明鑫生物制药厂时期沿用过来的。不同的只是厂 部变成了集团总部，车间经过注册后成了法人企业。集团的所有下属企业 充其量都只能算是利润中心。它们只负责产品生产与销售，完成总部下达 的生产销售任务和利润（或减亏）指标，而在财务、劳动人事、固定资产 与技术等无形资产的管理方面，均无任何自主权。此外，它们还要分担总 部的全部费用。不过外地的子公司与联营厂其经营自主权要大得多。与分 布在总部附近的集团直属企业单位相比较，它们在财务、劳动人事及固定 资产处理等方面都拥有较大的自主权。这种简单的管理组织结构有它的优 点，其中最为突出的就是有利于集团对下属各个单位的有效控制，另外也 有一定的适用性。因为在集团内部的各个工业企业中，只有发酵制品厂是 完全为本集团内兽药厂、生物药厂、饲料厂（有时也为食品厂）生产相关 发酵制品，它们之间在生产经营上存在着内在的紧密联系。而其他各厂在 生产经营上都是独立的，彼此很少有生产经营联系与协作。就是包装编织 袋厂与饲料厂之间也是如此。如果不是集团强调饲料厂只能使用本集团生 产的编织袋，那么它们两家在生产经营上也是完全独立的。所以让所有企 业都直属集团总部领导，在一定情况下也是可行的。但是它也存在许多不 足，譬如不能适应产业差别和产品市场差别较大的企业集团内部实行专业 化管理的要求，等等。 当然，对于专家组的那份材料，江总也有一点不同看法。他认为，在管理 组织结构上，明鑫集团的饲料产业其实也和兽药产业是一样的。但饲料厂 并未因此亏损，反而成为集团的盈利大户，并使饲料产业成为集团的主导 产业。为何如此？关键是在饲料产业中，饲料厂与饲料批发市场的关系不 同。在饲料产业中，集团所属各饲料厂的产品都可在集团饲料批发市场销 售，但这只占各厂产品销售量的很少一部分。每个饲料厂都不依赖集团 饲料批发市场，它们都有自己的销售渠道网络，且大部分产品都是通过这 个网络出售的。兽药产业则不同：集团中几个兽药厂的产品都全部集中于 兽药批发市场销售。集团的饲料批发市场仅仅是集团饲料产业直接面对市 场的一个窗口，而兽药批发市场则成为集团兽药产业所有产品通向市场的 惟一大门。各兽药厂均未寻求自己的其他销售渠道。他知道，集团兽药产 品的这种销售模式是自己当初决定的。这也许是自己当初决策的一次失误 吧