管理营销资源中心http:/www,mmrc.net/ 那样，天真地以为自己的孩子资质超出一般人。可当这些沃伯根湖高中的高才生到了明尼苏 达大学或高尔盖特(Colgate)或普林斯顿的时候，他们却发现自己不仅非常一般，而且甚至 可能连一般水平也达不到。同样，当企业领导开始了解像通用电气和爱默生电气这样的公司 是如何运营的时候，他们就会发现自己距离世界级水平还有很大 一段距离 在过去，企业领导者总是要求大家要有耐心，并以这种方式来推脱自己的责任。他们通 常的借口是，“现在的商业环境非常艰难”，或者是“我们所进行的是一种长期战略，它的效 果需要相当长的时间才能体现出来。”但商业环境一直都是非常艰难的，而人们也不再有耐心 等上几年时间来评判 个企业的发展。在很多情况下 家企业很可可能不知不微地就得或 去巨 的市 份额。比如说，强生公司为 家在医用输液管方面处于领先地位的公司 份阵典明￥业迸中一著鼻熙易田明曙围粗唤样车啡半生、崖 就是1997-1998年短短两年时间里，它就将自己创造的这个价值7亿美元的市场的95%拱手 让人一因为对方开发出了一种质量更高，而且价格更为低廉的技术。直到最近，强生公司 才开始发起反击，并凭借自己性能更为优良的新技术重新占领市场。 当今时代，人们对一家企业的执行业绩已经达到了以季度为计算单位的程度 一而不再 仅仅依靠数据分析。在分析一家公司的时候，股票分析师们注重的是它是否正在向自己的季 度目标挺进。如果分析结果是否定的话，他们就会降低这支股票的级别，转瞬之间，你就可 能损失数十亿美元。 大多数情况下， 一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力，如果你的 竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你，道理非常简单：资本市场 不欢迎任何所谓的长期战略。这给那些不善于执行的企业领导者们带来了很大压力，并使得 他们逐渐意识到，执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题。执行正成为企业成功 的一个关键因素，而缺乏执行文化的企业将遭遇重重困难，而且它们很可能会把自己的挫折 归咎于其他原因 作为一名为大小公司高层领导提供咨询的顾问人员，我与客户的关系一般都可以持续到 十年甚至更长时间。这就使得我有机会对企业进行较长时间的观察，并在适当的时候亲自介 入其中。30多年前，当我注意到许多企业的战略计划常常不能直接反映到该企业的实际运营 当中时，我就已经意识到了执行方面可能存在的问题。在主持C0和部门级别会议的时候， 我经常是 边观察 边研究，结果我发现领导者们都把很大精力投入到所谓的高层战略当中 把关注点放在了很多智力化甚至是哲学化的问题上，却没有对具体的实施给予足够的关注。 人们往往只是同意执行一项计划，但随后却没有采取任何具有实质意义的行动。而根据我的 本性，我总是会在做出一项决策之后马上对它的执行情况进行跟踪，所以一旦出现问题，我 就会马上拿起电话，直接找到负责人，并提出质问：“出什么问题了？”因为我知道，执行是 个非常关键的问题 对于现在的许多领导者们来说，他们眼前的一个主要问题是：他们总是认为执行是属于 战术层次的问题，领导者们总是会把很多事情分派给别人去做，因为他们认为自己应该把精 力投入到“更大的”问题上面。这种想法完全错了。执行不只是一个战术问题，它是一门学 问，也是一个系统 必须充分融人到一个公司的各个方面 渗透到它的战略 目标和文化 等各个层面。组织的领导者必须是积极的执行者，他不应该把所有的执行工作都交给下属。 管理营销资源中心 http://www.mmrc.net/ 那样，天真地以为自己的孩子资质超出一般人。可当这些沃伯根湖高中的高才生到了明尼苏 达大学或高尔盖特(Colgate)或普林斯顿的时候，他们却发现自己不仅非常一般，而且甚至 可能连一般水平也达不到。同样，当企业领导开始了解像通用电气和爱默生电气这样的公司 是如何运营的时候，他们就会发现自己距离世界级水平还有很大一段距离。 在过去，企业领导者总是要求大家要有耐心，并以这种方式来推脱自己的责任。他们通 常的借口是，“现在的商业环境非常艰难”，或者是“我们所进行的是一种长期战略，它的效 果需要相当长的时间才能体现出来。”但商业环境一直都是非常艰难的，而人们也不再有耐心 等上几年时间来评判一个企业的发展。在很多情况下，一家企业很可能不知不觉地就赢得或 失去巨大的市场份额。比如说，强生公司是一家在医用输液管方面处于领先地位的公司，该 公司推出的一种用于外科手术和支持动脉阻塞的医用管道曾经一度占据很大的市场份额。但 就是 1997-1998 年短短两年时间里，它就将自己创造的这个价值 7 亿美元的市场的 95％拱手 让人——因为对方开发出了一种质量更高，而且价格更为低廉的技术。直到最近，强生公司 才开始发起反击，并凭借自己性能更为优良的新技术重新占领市场。 当今时代，人们对一家企业的执行业绩已经达到了以季度为计算单位的程度——而不再 仅仅依靠数据分析。在分析一家公司的时候，股票分析师们注重的是它是否正在向自己的季 度目标挺进。如果分析结果是否定的话，他们就会降低这支股票的级别，转瞬之间，你就可 能损失数十亿美元。 大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。如果你的 竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你，道理非常简单：资本市场 不欢迎任何所谓的长期战略。这给那些不善于执行的企业领导者们带来了很大压力，并使得 他们逐渐意识到，执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题。执行正成为企业成功 的一个关键因素，而缺乏执行文化的企业将遭遇重重困难，而且它们很可能会把自己的挫折 归咎于其他原因。 作为一名为大小公司高层领导提供咨询的顾问人员，我与客户的关系一般都可以持续到 十年甚至更长时间。这就使得我有机会对企业进行较长时间的观察，并在适当的时候亲自介 入其中。30 多年前，当我注意到许多企业的战略计划常常不能直接反映到该企业的实际运营 当中时，我就已经意识到了执行方面可能存在的问题。在主持 CEO 和部门级别会议的时候， 我经常是一边观察一边研究，结果我发现领导者们都把很大精力投入到所谓的高层战略当中， 把关注点放在了很多智力化甚至是哲学化的问题上，却没有对具体的实施给予足够的关注。 人们往往只是同意执行一项计划，但随后却没有采取任何具有实质意义的行动。而根据我的 本性，我总是会在做出一项决策之后马上对它的执行情况进行跟踪，所以一旦出现问题，我 就会马上拿起电话，直接找到负责人，并提出质问：“出什么问题了?”因为我知道，执行是 一个非常关键的问题。 对于现在的许多领导者们来说，他们眼前的一个主要问题是：他们总是认为执行是属于 战术层次的问题，领导者们总是会把很多事情分派给别人去做，因为他们认为自己应该把精 力投入到“更大的”问题上面。这种想法完全错了。执行不只是一个战术问题，它是一门学 问，也是一个系统。它必须充分融人到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标和文化 等各个层面。组织的领导者必须是积极的执行者，他不应该把所有的执行工作都交给下属