管理营销资源中心http:/www.mmrc.net/ 更为严重的是，企业的人员、战略和运营等三个核心流程在日常运营当中也是采取各自 为政的方式进行。而在我看来，管理一家企业实际上就是要协调这三个流程，所以领导者必 须积极地参与到各个流程的活动当中去。但前任C0显然没有做到这一点，他把自己工作的 全部内容定义为买进和卖出。 上任以后，我立即组织了一个新团队，并带领这支团队全身心地投入到公司的日常运营 当中。结果，到我退休的时候一1999年与霍尼韦尔合并之后—联信公司的营业毛利增加了 两倍，几乎达到15%，产权收益率也从10%上升到了28%，股东实际得到的回报几乎是以 前的九倍。秘诀是什么？执行 在一家公司确立一种执行文化是一个非常艰难的过程，但要失去它却易如反举。在不到 两年的时间里，联信公司的情况再次发生了彻底的 恋化 一只不过这次是朝着另一个方向。公司没能达到股东们预期的要求，股票价格开始 下跌。与通用电气合并之后，霍尼韦尔董事会要求我再次出山。 毫无疑问，合并所带来的不确定性是股票价格下跌的一个重要原因：由于合并，许多优 秀的员工都纷纷离去或正准备离开，但执行文化的流失无疑也是一个非常重要的因素。人们 落实计划的热情开始下降，霍尼韦尔的许多计划都没有取得实际的效果。 比如说，在我离开之前，霍尼韦尔公司曾经开发了一种祸轮式发电机产品，大家对该产 品充满信心，相信它必将能够在备用动力市场上一鸣惊人一 一对于像7-11超市这样的小型 企业来说，这种产品实在是再合适不过了。可当再次回到公司的时候，我却发现整个产品的 生产完全脱离了当初的设计方案，按照新的方案生产出来的产品根本不能满足市场需要，它 只能依天年云 而按照我们的设计方案，它应该还可以用石油做动力。 人们希递我能 提出某种方法来挽救这个产品 克 我曾经大力提倡过它。但经过深入了解之后，我发 现情况已经到了无可挽回的地步，所以惟一的选择就是立即停止这个项目。 对于一家注重实际执行的企业来说，它将完全可以避免这种情况。如果霍尼韦尔成熟地 建立了一种执行文化的话，它很可能会从一开始就以一种正确的方式生产涡轮式发电机，或 者它可以在发现问题之初就给予及时的解决。 911之后，我们被迫重新修改2001年度的航空运营计划，但我们只用了十天时间就制 定了一份新的计划书。我们尽量找出那些可能导致收入降低的因素，并想尽办法，通过降低 成本的方式来抵消这些因素可能造成的损失。我们还组织了一个专门的团队来协调组织所有 的安全产品，并使我们的防御营销团队重新焕发了生命力， 拉姆：事实上，很少有领导能在十天之内就为自己公司的一个主要部门拿出一份全新的 计划。在更多情况下，人们只是在进行没有实际意义的讨论。这就是那些拥有执行文化的公 司和没有执行文化的公司之间的区别。 强然知道自己是在掩耳盗铃，但大多数领导者还是愿意相信自己的公司一切运转良好。 他们就像是加里森·凯勒(Garrison Keillor)的小说《沃伯根湖》(Lake Wobegon)里的父母管理营销资源中心 http://www.mmrc.net/ 更为严重的是，企业的人员、战略和运营等三个核心流程在日常运营当中也是采取各自 为政的方式进行。而在我看来，管理一家企业实际上就是要协调这三个流程，所以领导者必 须积极地参与到各个流程的活动当中去。但前任 CEO 显然没有做到这一点，他把自己工作的 全部内容定义为买进和卖出。 上任以后，我立即组织了一个新团队，并带领这支团队全身心地投入到公司的日常运营 当中。结果，到我退休的时候-1999 年与霍尼韦尔合并之后——联信公司的营业毛利增加了 两倍，几乎达到 15％，产权收益率也从 10％上升到了 28％，股东实际得到的回报几乎是以 前的九倍。秘诀是什么?执行。 在一家公司确立一种执行文化是一个非常艰难的过程，但要失去它却易如反掌。在不到 两年的时间里，联信公司的情况再次发生了彻底的 变化——只不过这次是朝着另一个方向。公司没能达到股东们预期的要求，股票价格开始 下跌。与通用电气合并之后，霍尼韦尔董事会要求我再次出山。 毫无疑问，合并所带来的不确定性是股票价格下跌的一个重要原因：由于合并，许多优 秀的员工都纷纷离去或正准备离开，但执行文化的流失无疑也是一个非常重要的因素。人们 落实计划的热情开始下降，霍尼韦尔的许多计划都没有取得实际的效果。 比如说，在我离开之前，霍尼韦尔公司曾经开发了一种涡轮式发电机产品，大家对该产 品充满信心，相信它必将能够在备用动力市场上一鸣惊人——对于像 7-11 超市这样的小型 企业来说，这种产品实在是再合适不过了。可当再次回到公司的时候，我却发现整个产品的 生产完全脱离了当初的设计方案，按照新的方案生产出来的产品根本不能满足市场需要，它 只能依靠天然气运行，而按照我们的设计方案，它应该还可以用石油做动力。人们希望我能 提出某种方法来挽救这个产品——毕竟，我曾经大力提倡过它。但经过深入了解之后，我发 现情况已经到了无可挽回的地步，所以惟一的选择就是立即停止这个项目。 对于一家注重实际执行的企业来说，它将完全可以避免这种情况。如果霍尼韦尔成熟地 建立了一种执行文化的话，它很可能会从一开始就以一种正确的方式生产涡轮式发电机，或 者它可以在发现问题之初就给予及时的解决。 9•11 之后，我们被迫重新修改 2001 年度的航空运营计划，但我们只用了十天时间就制 定了一份新的计划书。我们尽量找出那些可能导致收入降低的因素，并想尽办法，通过降低 成本的方式来抵消这些因素可能造成的损失。我们还组织了一个专门的团队来协调组织所有 的安全产品，并使我们的防御营销团队重新焕发了生命力。 拉姆：事实上，很少有领导能在十天之内就为自己公司的一个主要部门拿出一份全新的 计划。在更多情况下，人们只是在进行没有实际意义的讨论。这就是那些拥有执行文化的公 司和没有执行文化的公司之间的区别。 虽然知道自己是在掩耳盗铃，但大多数领导者还是愿意相信自己的公司一切运转良好。 他们就像是加里森•凯勒(Garrison Keillor)的小说《沃伯根湖》(Lake Wobegon)里的父母