管理营销资源中心http:/www.mmrc.net/ 导 言 拉里：我目前在霍尼韦尔的工作就是要在这个组织中重新建立走一种它已经失去了的执行 文化。许多人认为行是 一种过于细节性的工作，企业领导者一般是不屑为之的。而我要在 这里明确指出，这种观点是错误的。事实恰恰相反，执行应当 一名领导者最重要的工作。 事情开始于1991年，当时，在通用电气工作了34年之后我被任命为联信公司的C0。 由于已经熟悉了通用电气这样一个言出必践的环境，所以我理所当然地认为每个人都能够将 自己的计划转化为实际的行动，但事实证明我想错了。到达联信公司之后，我发现人们的计 划和 们的行动之间实际上存在着很大的差距 这让我大吃 公司里有很多聪明而勤奋 的员工，但他们的工作效率却非常低下，而且他们并不看重实际的执行工作。 表面上看来，联信公司拥有和通用电气以及其他大多数公司相同的基本核心流程：人员 流程、战略流程，以及预算或运营流程。但和通用电气不同的是，联信公司的这些流程大都 没能产生实际的效果。而在理想的情况下，如果能够对这些流程进行深入地管理，你就将得 到预期的产出，否则的话，你就应该问一问自已：我们的产品定位是否 准确？我们是 否采取】 适当的措施来将计划转变为具体的结果呢？我们是否选择了适当的人员来执行这些计划？如 果答案为否的话，我们应该怎样解决这个问题？我们应当如何确保自己的运营计划能够带来切 实的效果？ 在这本书里，两位作者拉里·博西迪和拉姆·查兰采用了第一人称的叙述方式。拉里主 要是从一位曾经担任过通用电气、联信公司和霍尼韦尔国际的高级执行人员的角度展开叙述： 而拉姆则是作为一名有着35年咨询经验的资深咨询人士来表述自已的观点。 在联信公司，我们甚至没有提出这些问题。所有的流程都只是一些空洞的形式，几乎没 有任何实际意义。整 公司在形式上下了很多工夫， 但这些形式却大都没有产生什么实际的 效果。比如说，制定企业部门战略计划的工作人员准备了足足六英寸厚的材料，但这些材养 却几乎没有包含任何与战略有关的信息。运营计划实际上成了一种数字练习，人们很少关注 有关促进企业发展、提高生产力、扩展市场份额、提高产品质量等具体的问题。很多人数年 都没有调换过工作岗位，许多工厂实际上都是由会计而非生产人员在管理。 在这种情况下，联信公司根本不可能形成任何生产力文化。它只是从工厂这一层次衡 人均小时工作成本，却没有从整个公司的角度考虑过真正的生产力增长。它是一家缺乏学习 或教育的公司。每个业务部门都拥有自己的独立身份，这些部门甚至都不是在以联信公司的 名义运营。有人告诉我，“我们有一个化学工厂文化、一个汽车企业文化以及一个航空制造业 企业文化，而且这些文化彼此交恶。”我的回答是，“投资者们只会认得联信公司，所以我们 需要一个统一的品牌。” 管理营销资源中心 http://www.mmrc.net/ 导 言 拉里：我目前在霍尼韦尔的工作就是要在这个组织中重新建立走一种它已经失去了的执行 文化。许多人认为执行是一种过于细节性的工作，企业领导者一般是不屑为之的。而我要在 这里明确指出，这种观点是错误的。事实恰恰相反，执行应当是一名领导者最重要的工作。 事情开始于 1991 年，当时，在通用电气工作了 34 年之后我被任命为联信公司的 CEO。 由于已经熟悉了通用电气这样一个言出必践的环境，所以我理所当然地认为每个人都能够将 自己的计划转化为实际的行动，但事实证明我想错了。到达联信公司之后，我发现人们的计 划和他们的行动之间实际上存在着很大的差距，这让我大吃一惊。公司里有很多聪明而勤奋 的员工，但他们的工作效率却非常低下，而且他们并不看重实际的执行工作。 表面上看来，联信公司拥有和通用电气以及其他大多数公司相同的基本核心流程：人员 流程、战略流程，以及预算或运营流程。但和通用电气不同的是，联信公司的这些流程大都 没能产生实际的效果。而在理想的情况下，如果能够对这些流程进行深入地管理，你就将得 到预期的产出，否则的话，你就应该问一问自己：我们的产品定位是否准确?我们是否采取了 适当的措施来将计划转变为具体的结果呢?我们是否选择了适当的人员来执行这些计划?如 果答案为否的话，我们应该怎样解决这个问题?我们应当如何确保自己的运营计划能够带来切 实的效果? 在这本书里，两位作者拉里•博西迪和拉姆•查兰采用了第一人称的叙述方式。拉里主 要是从一位曾经担任过通用电气、联信公司和霍尼韦尔国际的高级执行人员的角度展开叙述； 而拉姆则是作为一名有着 35 年咨询经验的资深咨询人士来表述自已的观点。 在联信公司，我们甚至没有提出这些问题。所有的流程都只是一些空洞的形式，几乎没 有任何实际意义。整个公司在形式上下了很多工夫，但这些形式却大都没有产生什么实际的 效果。比如说，制定企业部门战略计划的工作人员准备了足足六英寸厚的材料，但这些材料 却几乎没有包含任何与战略有关的信息。运营计划实际上成了一种数字练习，人们很少关注 有关促进企业发展、提高生产力、扩展市场份额、提高产品质量等具体的问题。很多人数年 都没有调换过工作岗位，许多工厂实际上都是由会计而非生产人员在管理。 在这种情况下，联信公司根本不可能形成任何生产力文化。它只是从工厂这一层次衡量 人均小时工作成本，却没有从整个公司的角度考虑过真正的生产力增长。它是一家缺乏学习 或教育的公司。每个业务部门都拥有自己的独立身份，这些部门甚至都不是在以联信公司的 名义运营。有人告诉我，“我们有一个化学工厂文化、一个汽车企业文化以及一个航空制造业 企业文化，而且这些文化彼此交恶。”我的回答是，“投资者们只会认得联信公司，所以我们 需要一个统一的品牌