织程序中。本书一直强调组织程序的重要,有三章分别单独谈到人员流程、策略流 程和营运流程等三个核心梳程。企业要基业长青,追恨究柢,最重要的还是企业的 能力是否能胜过对手。而企业的能力就来自于组织流程( processes)企业乃是透过组 织流程,将企业的资原,例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此,组织流 程成为企业竞争力的决定因素‘组织流程指的是企业内正式或非上式约定俗成的做 事方法。企业透过一系列活动创造价值,组织流程就是进行这些活动的方式。例如 组织必须要做售后服务的活动,以赚取顾客的终身价值,如何做售后服务是一个过 程,服务人员如何回答顾客抱怨,如何对顾客进行技术指导等,都是一套套的过程。 这些过程可以是明文规定的标准作业流程( standardoperating procedures),也可以是固 定习惯的做法。做法下同,结果也不同,当这些过程形成一套制度后,组织的能力 和绩效也于焉产生。 以台塑集团为例,降低成本是台塑集团的独特能力之一,台塑设立了环环相扣 的采购流程、生产排定流程、资财管理流程,成就了成本领导地位。再看诺基亚 ( Nokia),新产品的发展流程就像是爵士乐团,新产品的发展小组中,有任何人的创 新起了调之后,其它成员即配合其基调共同发展,这种新产品发展流程便和由上而 下的流程大为不同。组织流程也有阶层之分。低层的流程偏重在作业层次,可称为 『作业性流程」,例如员工请假流程,出差办法等。高一层的是功能性的组织流程. 对组织的绩效有较大的影响,例如顾客关系管理流程、供货商管理流程、知识管理 流程等,这些流程可称为「功能性流程」,和各功能部门例如营销、生产、研发等 有关。美国大型公司通常将公司过去的经验及智能落实到各项流程中,这些流程就 构成标准作业程 落实策略,得靠执行力 最高层次的流程是策略流程,包含策略的形成流程和策略的讦估流程。本书作 者花了两章的篇幅介绍策略和执行力的关系。策略是公司未来发展的指南,再加上 企业决策有环环相扣的特性,上层策略就决定了执行策略的营销、生产和财务方案, 虽然策略和企业决策环环相扣,但是策略一定要问单,一页就要能讲清楚。最重要 的是要有策略基石,所谓策略基石就是所要执行之策略的策略重点,由策略重点再 去导出各式各样的执行方案。台塑企业的策略基石就是提高设备利用率,一点一滴 降低成本;台积电的策略基石就是以先进制程的良率提高客户服务水平,再寻求产能 利用率的提廾。 国内公司常认为策略不重要.只要产品选对,用全力去冲,策略目标即可达成, 因此策略通常虚应故事,由幕僚去写,到了策略会议再说如何做得更好,使交差了 事。这种策略是无法执行的,形成之后只能朿之髙阁堆灰尘。本书强调:策略的形成 不能假他人之手,一定要是经理人员的杰作,而且还要根据策略拟定营运计划,环 环相扣,逻辑上紧紧连贯,形成一套策略体系,这才是『有执行力」的策略形成流5 织程序中。本书一直强调组织程序的重要，有三章分别单独谈到人员流程、策略流 程和营运流程等三个核心梳程。企业要基业长青，追恨究柢，最重要的还是企业的 能力是否能胜过对手。而企业的能力就来自于组织流程(processes)。企业乃是透过组 织流程，将企业的资原，例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此，组织流 程成为企业竞争力的决定因素‘组织流程指的是企业内正式或非上式约定俗成的做 事方法。企业透过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如 组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过 程，服务人员如何回答顾客抱怨，如何对顾客进行技术指导等，都是一套套的过程。 这些过程可以是明文规定的标准作业流程(standardoperating procedures)，也可以是固 定习惯的做法。做法下同，结果也不同，当这些过程形成一套制度后，组织的能力 和绩效也于焉产生。 以台塑集团为例，降低成本是台塑集团的独特能力之一，台塑设立了环环相扣 的采购流程、生产排定流程、资财管理流程，成就了成本领导地位。再看诺基亚 (Nokia)，新产品的发展流程就像是爵士乐团，新产品的发展小组中，有任何人的创 新起了调之后，其它成员即配合其基调共同发展，这种新产品发展流程便和由上而 下的流程大为不同。组织流程也有阶层之分。低层的流程偏重在作业层次，可称为 『作业性流程」，例如员工请假流程，出差办法等。高一层的是功能性的组织流程. 对组织的绩效有较大的影响，例如顾客关系管理流程、供货商管理流程、知识管理 流程等，这些流程可称为「功能性流程」，和各功能部门例如营销、生产、研发等 有关。美国大型公司通常将公司过去的经验及智能落实到各项流程中，这些流程就 构成标准作业程 落实策略，得靠执行力 最高层次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的讦估流程。本书作 者花了两章的篇幅介绍策略和执行力的关系。策略是公司未来发展的指南，再加上 企业决策有环环相扣的特性，上层策略就决定了执行策略的营销、生产和财务方案。 虽然策略和企业决策环环相扣，但是策略一定要问单，一页就要能讲清楚。最重要 的是要有策略基石，所谓策略基石就是所要执行之策略的策略重点，由策略重点再 去导出各式各样的执行方案。台塑企业的策略基石就是提高设备利用率，一点一滴 降低成本;台积电的策略基石就是以先进制程的良率提高客户服务水平，再寻求产能 利用率的提廾。 国内公司常认为策略不重要.只要产品选对，用全力去冲，策略目标即可达成， 因此策略通常虚应故事，由幕僚去写，到了策略会议再说如何做得更好，使交差了 事。这种策略是无法执行的，形成之后只能束之高阁堆灰尘。本书强调:策略的形成 不能假他人之手，一定要是经理人员的杰作，而且还要根据策略拟定营运计划，环 环相扣，逻辑上紧紧连贯，形成一套策略体系，这才是『有执行力』的策略形成流 程