是对本身业务知之甚详 此外,最重要的是将公司的奖励制度和执行力连结起来。假设公司将经理人员 的执行力分为ABC三级,接下来,公司一定要破除情面,拉大三者间的奖赏差距, 这样才能培养出有执行力的文化。然而,大多数公司的老板碍于人情,奖赏都是靠 老板的好恶,长而久之,员工只知巴结上级,就不会重视绩效了,所以,执行长 定要有作者所说的「情绪韧性」(请见第三章)。 还要用能『执行」的人 有了执行的文化,还要有能执行的人,因此,用人成为执行长的主要工作。但 是,用人不是全部用最好的人,而应该有互补的才能。例如高阶主管团队(top management team)个人1Q的最佳组合可能是125,但其中变易数最好是10,EQ则 至少要125,各项管理能力(领导、协调、决策、沟通、判断、创新、稳重等)各有平 衡。执行长如何评估个人能力、教导个人执行能力,是公司总体执行力的关键。国 内高科技厂商前几年,热中于国外购并,殊不知国外购并是执行力要求最高的管理 活动,其中所碰到的问题均需要高超的管理能力才能竟全功。有家Ic设计厂商购并 国外同业,希望能整合两家公司的芯片设计,成为SOC( systemon a chip)。这家公司 的策略正确,但购并之后,人员流失,新产品延迟推出,完全达不到原来的期望。 由于没有能执行购并后整合的高阶经理,所以许多公司的国外购并均以失败收场。 本书一再强调执行长对于下属的执行能力绝对没有打折的空间,不对就换人, 这一点,又得靠执行长的情绪韧性。至于如何将对的人摆到对的位置,看似简单, 本书却有许多超乎常理的例子,值得读者细细体会。例如常见的『组织侏儒症」 便可以在本书找到药方。所谓『组织侏儒症」指的是组织中主管怕被下属取代, 所以雇用的手下一定会比自己差,因此,总经理雇的副总经理一定较总经理差,副 总雇的协理又差一截,一层一层因循下去,组织便充满了才能普通、只能勉强满足 目前职位的经理人。 在第六章中,作者详述在『管理资源评占」的运作机制下,组织侏儒症不会产 生。第六章所提到的许多人事案例,解决的方法多是违反直觉( counter intuition)的做 去,不看本书,对于经理执行力的评估,便得不到精髓。第六章亦强调人事政策要 和公司策略配合。人事的评量要有一套流程,不单是看过去的绩效(这是大多数人事 经理的通病),而是要看经理人员的能力能否配合公司未来策略的需求,例如:公司 要采取以外包为降低成本的手段,就需要有采购能力的人才。因此,在未来策略的 指导下,公司先推估出未来所需要的管理能力,再评占现有高阶经埋的能力,将他 们分列为有潜力、OK、或有待改进三级,未来的晋升就有章法可循了。这种做法和 国内大部分公司将人事功能视为间接费用,为不得不发生的成本的观点,大异其趣。 改善组织流程,竞争力才能提升 有了执行的文化,有了执行的人才,下一步就是将执行的精神落实到企业的组4 是对本身业务知之甚详。 此外，最重要的是将公司的奖励制度和执行力连结起来。假设公司将经理人员 的执行力分为ABC 三级，接下来，公司一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距， 这样才能培养出有执行力的文化。然而，大多数公司的老板碍于人情，奖赏都是靠 老板的好恶，长而久之，员工只知巴结上级，就不会重视绩效了，所以，执行长一 定要有作者所说的「情绪韧性」(请见第三章)。 还要用能『执行』的人 有了执行的文化，还要有能执行的人，因此，用人成为执行长的主要工作。但 是，用人不是全部用最好的人，而应该有互补的才能。例如高阶主管团队(top management team)个人IQ 的最佳组合可能是125，但其中变易数最好是10，EQ 则 至少要125，各项管理能力(领导、协调、决策、沟通、判断、创新、稳重等)各有平 衡。执行长如何评估个人能力、教导个人执行能力，是公司总体执行力的关键。国 内高科技厂商前几年，热中于国外购并，殊不知国外购并是执行力要求最高的管理 活动，其中所碰到的问题均需要高超的管理能力才能竟全功。有家Ic 设计厂商购并 国外同业，希望能整合两家公司的芯片设计，成为SOC (systemon a chip)。这家公司 的策略正确，但购并之后，人员流失，新产品延迟推出，完全达不到原来的期望。 由于没有能执行购并后整合的高阶经理，所以许多公司的国外购并均以失败收场。 本书一再强调执行长对于下属的执行能力绝对没有打折的空间，不对就换人， 这一点，又得靠执行长的情绪韧性。至于如何将对的人摆到对的位置，看似简单， 本书却有许多超乎常理的例子，值得读者细细体会。例如常见的『组织侏儒症』， 便可以在本书找到药方。所谓『组织侏儒症』指的是组织中主管怕被下属取代， 所以雇用的手下一定会比自己差，因此，总经理雇的副总经理一定较总经理差，副 总雇的协理又差一截，一层一层因循下去，组织便充满了才能普通、只能勉强满足 目前职位的经理人。 在第六章中，作者详述在『管理资源评占」的运作机制下，组织侏儒症不会产 生。第六章所提到的许多人事案例，解决的方法多是违反直觉(counter intuition)的做 法，不看本书，对于经理执行力的评估，便得不到精髓。第六章亦强调人事政策要 和公司策略配合。人事的评量要有一套流程，不单是看过去的绩效(这是大多数人事 经理的通病)，而是要看经理人员的能力能否配合公司未来策略的需求，例如:公司 要采取以外包为降低成本的手段，就需要有采购能力的人才。因此，在未来策略的 指导下，公司先推估出未来所需要的管理能力，再评占现有高阶经埋的能力，将他 们分列为有潜力、OK、或有待改进三级，未来的晋升就有章法可循了。这种做法和 国内大部分公司将人事功能视为间接费用，为不得不发生的成本的观点，大异其趣。 改善组织流程，竞争力才能提升 有了执行的文化，有了执行的人才，下一步就是将执行的精神落实到企业的组