程。高层管理者们常常很难提出激动人心的BHAG,他们更多地是分析进军未来的具体办 法。我们发现,如果让他们首先形成一种对未来的生动形象描述,然后再回过头来提出 BHAG,一些人会做得更有成效/这种做法一开始先提出下面这些问题:假设20年后我们坐 在这里,我们希望看到什么?这家公司将会是什么样子?员工对公司的感觉如何?它应该实 现了什么目标?如果20年后,有人要为一家主要的企业杂志撰稿描述这家公司,他将会写 些什么?我们合作过的一家生物工程公司在展望其未来前景遇到了一定困难,高级管理团队 中的一名成员说:“每次我们对整个公司提出的未来前景都太普通,毫无激动人心的感觉 一都是一些陈腐过时的东西,诸如‘发展全球生物工程’。”当我们让这些高层管理者们描绘 一幅公司20年后的蓝图时,他们提到了这样一些事情:“作为成功的企业典范在《商业周刊》 的封面出现……在《财富》杂志排名榜中跻身前十位……高校最好的毕业生都希望到我们这 里工作……坐飞机时乘客会向邻座夸奖我们的某种产品……连续20年来实现利润增长… 种能够在内部孕育出很多新的分部的创业型文化……管理大师们把我们作为优异管理和 发展的典范”等等。根据这些内容,他们设置了自己的目标:“像默克公司或强生公司那样 成为生物工程方面受人尊敬的企业。 对于一个生动的未来前景来说,分析其是否正确是没有意义的。创造性的工作(这项 任务是对未来的创造,而不是预测)其答案并无正确与否之分。贝多芬是创作了正确的第九 交响曲吗?莎士比亚是创作了正确的《哈姆雷特》吗?我们无法回答这些问 它需要的是一种宏伟的承诺,使人们看到题,它们毫无意义。生动的未来前景要回答 实现目标后的收益。主要是有一种“气吞下面这些重要问题:它是否另我们激情澎 山河”的态势 湃?它能够激励他人吗?它能否鼓舞人们 勇往直前?它能调动人们的积极性吗?生 动的未来前景本身应该非常激动人心,它能持续不断地激励着组织,即使设立目标的领导人 不在时也能起到这种作用。花旗银行(花旗公司的前身)的BHAG,是“成为迄今为止世 界上最强大的、最具服务意识的、最广泛的金融机构”,这一目标激励着几代人的热情,直 到它最终实现。同样,NASA的登月使命即使在肯尼迪总统(与设立该目标有关的领导人) 去世后,仍然激励着人们,直到几年后它最终实现 建构有效的未来前景,要求有一点儿不切实际的信心和承诺。要记住,BHAG并不仅 仅是一个目标,它是一个宏伟、惊险和大胆的目标。对于一家地区性的小型银行来说,确定 要成为“迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构”的目标(如花旗银行 1915年所做的那样)显然不合常理。亨利·福特说“我们要使汽车大众化”时,也不是吞 吞吐吐的声明。菲利普·默瑞公司过去的目标更近乎可笑一一作为排名第六位、50年代时 市场占有率仅为9%的公司,确立的目标是打败RJR烟草公司( Goliath RJ Reynolds Tobacco Company),成为世界排名第一。索尼公司当时仅仅是一个很小的而且资金严重缺乏的企业, 却宣称它的目标是改变日本产品在世界上的劣质形象,真是不够谦逊(见下文中“综合内容 索尼公司在50年代”)。当然,在设置目标时不仅要大胆,还要有对目标的承诺。波音公司 不仅仅是展望了民用喷气式飞机所统领的未来,它还在707飞机上进行了一番拼搏,后来才 有了747飞机。耐克人不仅仅讨论击败阿迪达斯的想法,他们还把实现这个梦想作为一种事 业而为之奋斗。的确,生动的未来前景中应该有一点“气吞山河”的因素,以使人们明白实 现目标后将会带来什么效益。 但是,如果未能实现这一生动的未来前景呢?在研究中我们发现,具有远见卓识的公 司都表现出一种能够实现最大胆的目标的强大能力。福特确实使汽车大众化了:花旗公司确 实成为世界上影响最为深远的银行:菲利普·默瑞公司确实从排名第六升至第一,并在整个 世界范围内击败了RJR公司;波音公司确实成为最主要的民用飞机公司:沃尔玛公司即使没 有山姆·沃尔顿( Sam Walton),也将实现其1250亿美元的目标。相反,研究中的对照公司10 程。高层管理者们常常很难提出激动人心的 BHAG，他们更多地是分析进军未来的具体办 法。我们发现，如果让他们首先形成一种对未来的生动形象描述，然后再回过头来提出 BHAG，一些人会做得更有成效/这种做法一开始先提出下面这些问题：假设 20 年后我们坐 在这里，我们希望看到什么？这家公司将会是什么样子？员工对公司的感觉如何？它应该实 现了什么目标？如果 20 年后，有人要为一家主要的企业杂志撰稿描述这家公司，他将会写 些什么？我们合作过的一家生物工程公司在展望其未来前景遇到了一定困难，高级管理团队 中的一名成员说：“每次我们对整个公司提出的未来前景都太普通，毫无激动人心的感觉— —都是一些陈腐过时的东西，诸如‘发展全球生物工程’。”当我们让这些高层管理者们描绘 一幅公司 20 年后的蓝图时，他们提到了这样一些事情：“作为成功的企业典范在《商业周刊》 的封面出现……在《财富》杂志排名榜中跻身前十位……高校最好的毕业生都希望到我们这 里工作……坐飞机时乘客会向邻座夸奖我们的某种产品……连续 20 年来实现利润增长…… 一种能够在内部孕育出很多新的分部的创业型文化……管理大师们把我们作为优异管理和 发展的典范”等等。根据这些内容，他们设置了自己的目标：“像默克公司或强生公司那样 成为生物工程方面受人尊敬的企业。” 对于一个生动的未来前景来说，分析其是否正确是没有意义的。创造性的工作（这项 任务是对未来的创造，而不是预测）其答案并无正确与否之分。贝多芬是创作了正确的第九 交响曲吗？莎士比亚是创作了正确的《哈姆雷特》吗？我们无法回答这些问 题，它们毫无意义。生动的未来前景要回答 下面这些重要问题：它是否另我们激情澎 湃？它能够激励他人吗？它能否鼓舞人们 勇往直前？它能调动人们的积极性吗？生 动的未来前景本身应该非常激动人心，它能持续不断地激励着组织，即使设立目标的领导人 不在时也能起到这种作用。花旗银行（花旗公司的前身）的 BHAG，是“成为迄今为止世 界上最强大的、最具服务意识的、最广泛的金融机构”，这一目标激励着几代人的热情，直 到它最终实现。同样，NASA 的登月使命即使在肯尼迪总统（与设立该目标有关的领导人） 去世后，仍然激励着人们，直到几年后它最终实现。 建构有效的未来前景，要求有一点儿不切实际的信心和承诺。要记住，BHAG 并不仅 仅是一个目标，它是一个宏伟、惊险和大胆的目标。对于一家地区性的小型银行来说，确定 要成为“迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构”的目标（如花旗银行 1915 年所做的那样）显然不合常理。亨利·福特说“我们要使汽车大众化”时，也不是吞 吞吐吐的声明。菲利普·默瑞公司过去的目标更近乎可笑——作为排名第六位、50 年代时 市场占有率仅为 9%的公司，确立的目标是打败 RJR 烟草公司（Goliath RJ Reynolds Tobacco Company），成为世界排名第一。索尼公司当时仅仅是一个很小的而且资金严重缺乏的企业， 却宣称它的目标是改变日本产品在世界上的劣质形象，真是不够谦逊（见下文中“综合内容： 索尼公司在 50 年代”）。当然，在设置目标时不仅要大胆，还要有对目标的承诺。波音公司 不仅仅是展望了民用喷气式飞机所统领的未来，它还在 707 飞机上进行了一番拼搏，后来才 有了 747 飞机。耐克人不仅仅讨论击败阿迪达斯的想法，他们还把实现这个梦想作为一种事 业而为之奋斗。的确，生动的未来前景中应该有一点“气吞山河”的因素，以使人们明白实 现目标后将会带来什么效益。 但是，如果未能实现这一生动的未来前景呢？在研究中我们发现，具有远见卓识的公 司都表现出一种能够实现最大胆的目标的强大能力。福特确实使汽车大众化了；花旗公司确 实成为世界上影响最为深远的银行；菲利普·默瑞公司确实从排名第六升至第一，并在整个 世界范围内击败了 RJR 公司；波音公司确实成为最主要的民用飞机公司；沃尔玛公司即使没 有山姆·沃尔顿（Sam Walton），也将实现其 1250 亿美元的目标。相反，研究中的对照公司 它需要的是一种宏伟的承诺，使人们看到 实现目标后的收益。主要是有一种“气吞 山河”的态势