构建公司的愿景规划 詹姆斯·G·考林斯杰瑞·I·波拉斯 作者简介 詹姆斯·G·考林斯 (ames C· Collins):《缔造永恒:具有远见卓识的公司的成功习惯》 书的合著者。他经营着一家位于科罗拉多州博可德市的管理研究与教学硏究室。 杰瑞·I·波拉斯( Jerry I· Porras):斯坦福大学商学院组织行为与变革方面的教授。他 是斯坦福大学“高层管理者领导与管理变革项目”的负责人,讲授领导、组织开发、人际动 力课程,并在多家公司中教授MBA课程。波拉斯博士是《趋势分析:一种诊断与管理组织 变革的有力新办法》一书的作者,并且是《缔造永恒:具有远见卓识的公司的成功习惯》 书的合著者,该书已被译成13种文字。他还曾是《管理学会期刊》、《管理学会评论》、《应 用行为科学期刊》、《商业评论》、《组织变革管理期刊》的编委会成员。 内容提要 那些能够持续成功的公司,都保持着稳定不变的核心目的和核心价值观,尽管它们的 经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种能够在“保持”和“变革”之 间进行协调的不可多得的能力(它需要一种有意识的实践训练)是与构建愿景规划的能力密 切相联的。本文作者提供了一种新的规范性框架,给当前模棱两可的“愿景规划”概念补充 了明确和严谨的成分 这种框架包括两个主要成分:核心经营理念和生动的未来前景。核心经营理念包括组 织的核心价值观和核心目的,它是组织在成长和变革的过程中把组织聚合起来的粘合剂。核 心价值观是一个组织的重要和永恒的信条一一即使当这种价值观成为竞争劣势时,组织也会 坚守它:核心目的的组织存在的根本理由 愿景规划框架的第二个成分是生动的未来前景。首先,公司必须确定一个大胆的、可 持续发展的目标:尔后,应该把它用明确、生动的语言表述出来,告诉人们实现它意味着什 么。亨利·福特确定了他的“使汽车大众化”的目标,然后他告诉世界:“当我实现它时… 每个人都将拥有一辆汽车。马将会从我们的马路上消失”一一这是一种跨越时空的想象 不幸的是,对愿景规划的阐述通常是模棱两可的,只会令人感到枯燥乏味。如果管理 者掌握了确认核心经营理念的发现过程,就可以把远景陈述与激励公司更有远见的基本动力 结合起来——也就是那种在不断发展的过程中又能保持其核心不变的动力。 正文 那些能够持续成功的公司,都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的,尽管它们的 经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持 其核心不变的动力,正是使一些公司成为精英企业的原因,诸如惠普公司( Hewlett Packard)、3M公司、强生公司( Johnson& Johnson)、宝洁( Procter& Hamble)默克公司( Merck)、 索尼公司(Sony)、摩托罗拉公司( Mottola)和诺德斯特龙公司( Nordstrom)。它们能够 不断改造自己,一直保持着优异的长期效益。惠普公司的员工早就知道,经营活动、文化规 范和企业战略方面的巨大变化,并不意味着失去了惠普之道(公司的核心原则)的精神。强 生公司不断地对自己的组织结构提出质疑,并改进和修补其生产程序,但同时又维护着自己 体现在经营信条中的理想。1996年,3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业(这一大
1 构建公司的愿景规划 詹姆斯·G·考林斯 杰瑞·I·波拉斯 作者简介 詹姆斯·G·考林斯(James C·Collins)：《缔造永恒：具有远见卓识的公司的成功习惯》 一书的合著者。他经营着一家位于科罗拉多州博可德市的管理研究与教学研究室。 杰瑞·I·波拉斯(Jerry I·Porras)：斯坦福大学商学院组织行为与变革方面的教授。他 是斯坦福大学“高层管理者领导与管理变革项目”的负责人，讲授领导、组织开发、人际动 力课程，并在多家公司中教授 MBA 课程。波拉斯博士是《趋势分析：一种诊断与管理组织 变革的有力新办法》一书的作者，并且是《缔造永恒：具有远见卓识的公司的成功习惯》一 书的合著者，该书已被译成 13 种文字。他还曾是《管理学会期刊》、《管理学会评论》、《应 用行为科学期刊》、《商业评论》、《组织变革管理期刊》的编委会成员。 内容提要 那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心目的和核心价值观，尽管它们的 经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种能够在“保持”和“变革”之 间进行协调的不可多得的能力（它需要一种有意识的实践训练）是与构建愿景规划的能力密 切相联的。本文作者提供了一种新的规范性框架，给当前模棱两可的“愿景规划”概念补充 了明确和严谨的成分。 这种框架包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。核心经营理念包括组 织的核心价值观和核心目的，它是组织在成长和变革的过程中把组织聚合起来的粘合剂。核 心价值观是一个组织的重要和永恒的信条——即使当这种价值观成为竞争劣势时，组织也会 坚守它；核心目的的组织存在的根本理由。 愿景规划框架的第二个成分是生动的未来前景。首先，公司必须确定一个大胆的、可 持续发展的目标；尔后，应该把它用明确、生动的语言表述出来，告诉人们实现它意味着什 么。亨利·福特确定了他的“使汽车大众化”的目标，然后他告诉世界：“当我实现它时…… 每个人都将拥有一辆汽车。马将会从我们的马路上消失”——这是一种跨越时空的想象。 不幸的是，对愿景规划的阐述通常是模棱两可的，只会令人感到枯燥乏味。如果管理 者掌握了确认核心经营理念的发现过程，就可以把远景陈述与激励公司更有远见的基本动力 结合起来——也就是那种在不断发展的过程中又能保持其核心不变的动力。 正文 那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管它们的 经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持 其核心不变的动力，正是使一些公司成为精英企业的原因，诸如惠普公司（Hewlett－ Packard）、3M公司、强生公司（Johnson&Johnson）、宝洁（Procter&Hamble）、默克公司（Merck）、 索尼公司（Sony）、摩托罗拉公司（Mototola）和诺德斯特龙公司（Nordstrom）。它们能够 不断改造自己，一直保持着优异的长期效益。惠普公司的员工早就知道，经营活动、文化规 范和企业战略方面的巨大变化，并不意味着失去了惠普之道（公司的核心原则）的精神。强 生公司不断地对自己的组织结构提出质疑，并改进和修补其生产程序，但同时又维护着自己 体现在经营信条中的理想。1996 年，3M 公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业（这一大
举措震惊了商业新闻界),为的是重新把重点集中在其永恒的核心目的上:创造性地解决那 些悬而未决的难题。我们曾经在《缔造永恒:具有远见卓识的公司的成功习惯》一书中考查 了这些公司,发现它们自1925年以来超出一般股票市场价格地12个百分点。 真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变,哪些东西应该自由地改变:知道哪些 东西可以慷慨地牺牲,哪些东西需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协 调的不可多得的能力(它需要一种有意识的实践训练),是与构建愿景规划的能力密切相联 的。愿景规划在应该保留什么样的核心内容、应该发展什么样的未来前景方面,给人们提供 了指南。但是,愿景规划又是一个人们用得最多而理解最少的概念。不同的人对它有不同的 理解:根深蒂固的价值观,出类拔萃的成就,令人振奋的目标,社会契约,激励力量,存在 的理由,等等。我们在这里介绍一个概念框架来界定“愿景规划”,给这个时髦但又模棱两 可的概念补充明确性和严谨性,并且为清楚阐述组织中的具有凝聚力的愿景规划提供使用指 南。这一规范性框架是在我们6年来的研究基础上形成的,而且,我们和世界各地的众多高 级经营人员一起,对其进行了提炼和检验 一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分:核心经营理念和生动的未来前景。核心 经营理念,也就是我们结构中的阴,界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在。阴是不 变化的,并且是阳的互补物。阳指的是生动的未来前景,它是我们渴望变成、渴望实现、渴 望创造的东西一一是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西。 核心经营理念 核心经营理念界定了一个组织的经久不衰的特征—一这种特征是组织的稳定标志,它 超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖。事实上,对于建构远见卓 识的公司具有贡献的那些因素中,核心经营理念是最持久、最显著的因素。比尔·休利特在 大卫·帕卡德去世后不久,对他的这位老朋友和事业伙伴这样评价:“对于公司,他留给我 们的最大财富是道德准则,即众所周知的惠普之道”。自从50年前企业刚起步时,惠普之道 的核心经营理念就起着指导作用,它包括这样的内容:对个人的充分尊重,对质量和信誉的 追求,对社区责任的承诺(帕卡德自己给慈 核心经营理念提供了一种能自 善机构遗赠了43亿美元的惠普股票),以及 始至终把组织聚合起来得粘合 种认为公司的存在是为人类的发展和幸 福做出技术贡献的观念。公司的缔造者们 如惠普公司的大卫·帕卡德( David Packard)、索尼公司的井深大( Massaru ibuka)、默克公 司的乔治·默克( George Merck)、3M公司的威廉·麦克奈特( William Mcknight)、摩托罗 拉公司的保罗·加尔文( Paul galvin),他们都懂得,更重要的是知道你是谁,而不是你要 去何方。因为随着我们周围世界的变化,你将要去的地方也会改变。领袖会去世,产品会过 时,市场会变化,新技术会不断涌现,管理时尚也在瞬息万变,但是,在优秀的公司中, 核心经营理念却会成为指导和激励的源泉而永恒不变。核心经营理念是一种在企业成长、分 权、全球扩展、实行产品多元化、开发工作场所多元化的过程中把组织聚合起来的粘合剂 我们可以把它类比为犹大教义,若干个世纪以来,它把没有祖国的犹太人凝聚在一起,尽管 他们分散在世界各地的犹太人居住区里。也可以把它视为独立宣言中不证自明的真理,或者 是科学学会中永恒的理想和法则,正是它,为了扩展人类知识的共同目的,把世界各国的科 学家集合在一起。在任何有效的愿景规划中,必须体现核心经营理念,而它又包括两个明显 的组成成分:核心价值观,即指导原则和宗旨体系;核心目的,即企业存在的最根本理由。 核心价值观 核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条,它是一小部分不随时间而改变的指导原
2 举措震惊了商业新闻界），为的是重新把重点集中在其永恒的核心目的上：创造性地解决那 些悬而未决的难题。我们曾经在《缔造永恒：具有远见卓识的公司的成功习惯》一书中考查 了这些公司，发现它们自 1925 年以来超出一般股票市场价格地 12 个百分点。 真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些 东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协 调的不可多得的能力（它需要一种有意识的实践训练），是与构建愿景规划的能力密切相联 的。愿景规划在应该保留什么样的核心内容、应该发展什么样的未来前景方面，给人们提供 了指南。但是，愿景规划又是一个人们用得最多而理解最少的概念。不同的人对它有不同的 理解：根深蒂固的价值观，出类拔萃的成就，令人振奋的目标，社会契约，激励力量，存在 的理由，等等。我们在这里介绍一个概念框架来界定“愿景规划”，给这个时髦但又模棱两 可的概念补充明确性和严谨性，并且为清楚阐述组织中的具有凝聚力的愿景规划提供使用指 南。这一规范性框架是在我们 6 年来的研究基础上形成的，而且，我们和世界各地的众多高 级经营人员一起，对其进行了提炼和检验。 一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。核心 经营理念，也就是我们结构中的阴，界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在。阴是不 变化的，并且是阳的互补物。阳指的是生动的未来前景，它是我们渴望变成、渴望实现、渴 望创造的东西——是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西。 核心经营理念 核心经营理念界定了一个组织的经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志，它 超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖。事实上，对于建构远见卓 识的公司具有贡献的那些因素中，核心经营理念是最持久、最显著的因素。比尔·休利特在 大卫·帕卡德去世后不久，对他的这位老朋友和事业伙伴这样评价：“对于公司，他留给我 们的最大财富是道德准则，即众所周知的惠普之道”。自从 50 年前企业刚起步时，惠普之道 的核心经营理念就起着指导作用，它包括这样的内容：对个人的充分尊重，对质量和信誉的 追求，对社区责任的承诺（帕卡德自己给慈 善机构遗赠了 4.3 亿美元的惠普股票），以及 一种认为公司的存在是为人类的发展和幸 福做出技术贡献的观念。公司的缔造者们， 如惠普公司的大卫·帕卡德（David Packard）、索尼公司的井深大（Massaru Ibuka）、默克公 司的乔治·默克（George Merck）、3M 公司的威廉·麦克奈特（William Mcknight）、摩托罗 拉公司的保罗·加尔文（Paul Galvin），他们都懂得，更重要的是知道你是谁，而不是你要 去何方。因为随着我们周围世界的变化，你将要去的地方也会改变。领袖会去世，产品会过 时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是，在优秀的公司中， 核心经营理念却会成为指导和激励的源泉而永恒不变。核心经营理念是一种在企业成长、分 权、全球扩展、实行产品多元化、开发工作场所多元化的过程中把组织聚合起来的粘合剂。 我们可以把它类比为犹大教义，若干个世纪以来，它把没有祖国的犹太人凝聚在一起，尽管 他们分散在世界各地的犹太人居住区里。也可以把它视为独立宣言中不证自明的真理，或者 是科学学会中永恒的理想和法则，正是它，为了扩展人类知识的共同目的，把世界各国的科 学家集合在一起。在任何有效的愿景规划中，必须体现核心经营理念，而它又包括两个明显 的组成成分：核心价值观，即指导原则和宗旨体系；核心目的，即企业存在的最根本理由。 核心价值观 核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原 核心经营理念提供了一种能自 始至终把组织聚合起来得粘合 剂
则。核心价值观无需外界的评判,它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。迪斯尼公 司的“丰富想象和有益健康”的核心价值观,并非来自于市场要求,而是来自于创建者的内 在信念。威廉姆·普罗克特和詹姆斯·甘姆保在宝洁公司的文化中注入的“对卓越产品的关 注”,并不是仅仅作为获取成功得战略,而是近乎一种宗教信条。这一价值观在宝洁人中传 递了150年之久。为顾客服务(甚至达到俯首帖耳的地步)这种诺得斯特龙公司的生存之道, 可以追溯到1901年,它比如今的顾客服务时尚要早80年。比尔·休利特和大卫·帕卡德把 对个人的尊重放在最首要的位置上,这一点他们并不是从哪本书中学到的,也不是从哪个管 理大师那里听到的。强生公司的首席执行官拉尔夫·拉森( Ralph S· Larsen)这样说道:“体 现在我们经营宗旨中的核心价值观可能是竞争优势,但这并不是我们拥有它的原因。我们之 所以拥有它,是因为它界定了我们的支持和主张,即便当它成为竞争劣势时,我们也会坚守 关键的一点是,优秀的公司决定把什么样的价值观作为核心,在很大程度上不依赖于 当前的环境、竞争的要求或管理的时尚这些因素。显然,没有一种放之四海而皆准的核心价 值观体系。一个公司也不一定非把下面这些观念作为核心价值观:顾客服务(索尼公司就不 是);对个人的尊重(迪斯尼公司就不是):质量(沃尔玛公司就不是);市场关注(惠普公 司就不是):团队工作(诺德斯特龙公司就不是)。公司的经营活动和企业战略,可能都围绕 着这些方面,但不一定非把它作为企业存在的本质。另外,优秀的公司也不一定非要有讨人 喜爱的或“以人为本”的核心价值观(尽管很多公司确实有这样的价值观)。关键不在于组 织应当拥有什么样的核心价值观,而在于组织是否拥有核心价值观。 企业一般只有几条核心价值观,常常是三到五条。事实上,我们在研究中发现,对于 那些具有远见卓识的公司,没有一个公司的价值观超过五条一一大多数只有三条或四条(见 下文中“核心价值观是企业的重要信条”)。实际上,我们应该能预料到这一点。只有为数不 多的假条价值观,才能称得上是真正的核心——也就是说,这些价值观是如此基本、如此深 入,即使有所改变,变化也极小 要想确认自己组织的河西价值观,在界定什么样的价值观是真正的核心时必须直言不 讳。如果你的描述超过了五六条,你可能就是把核心价值观(不变化的东西)与经营活动、 企业战略或文化规范(应该充分变化的东西)混为一谈了。记住,价值观必须经得起时间的 考验。当你初步拟定了一个核心价值观的清单后,可以针对每一个项目进行提问:如果环境 改变,我们因为拥有这一核心价值观而受到惩罚时,我们还会保留它吗?如果你不能坦然地 回答“是”,那么它就不是核心价值观,应该排除在考虑之外, 一家高科技公司不知道是否应该把“质量”放在其核心价值观的清单上。于是首席执 行官问道:“假定10年后在我们的市场中质量并不会造成任何差异,假定惟一能引起差异的 因素是纯粹的速度和马力,而不是质量,我们还打算把质量放在核心价值观的清单上吗?” 管理层成员们面面相觑,最终回答“否”,质量是公司战略中的组成部分,质量改进方案 直是促进发展的一种机制,但它不在核心价值观的清单中。 这群高层管理者接下来又对是否应该把“领导潮流的创新”作为核心价值观而争论不 休。首席执行官问道:“是否不论我们周围的世界如何变化,我们都要把创新列在核心价值 观的清单上?”这一次,管理层给出了响亮的肯定回答。这些管理者的观点可以概括如下: 我们要不断地创新,这才是我们的本色。无论是现在还是将来,它对我们真的很重要。如 果我们当前的市场不看重这一点,我们将会寻找看重它的新市场”。“领导潮流的创新”列上 了清单而且将一直保留在清单上。公司不应该为了迎合市场的变化而改变自己的核心价值 观;相反,如果有必要的话,应该改变市场以保持核心价值观。 哪些人应该负责阐述核心价值观?这因公司的规模、年龄、地理分散性的不同而有所 不同。我们通常建议利用所谓的“火星小组”。它是这样操作的:假设邀请你去另一个星球
3 则。核心价值观无需外界的评判，它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。迪斯尼公 司的“丰富想象和有益健康”的核心价值观，并非来自于市场要求，而是来自于创建者的内 在信念。威廉姆·普罗克特和詹姆斯·甘姆保在宝洁公司的文化中注入的“对卓越产品的关 注”，并不是仅仅作为获取成功得战略，而是近乎一种宗教信条。这一价值观在宝洁人中传 递了 150 年之久。为顾客服务（甚至达到俯首帖耳的地步）这种诺得斯特龙公司的生存之道， 可以追溯到 1901 年，它比如今的顾客服务时尚要早 80 年。比尔·休利特和大卫·帕卡德把 对个人的尊重放在最首要的位置上，这一点他们并不是从哪本书中学到的，也不是从哪个管 理大师那里听到的。强生公司的首席执行官拉尔夫·拉森（Ralph S·Larsen）这样说道：“体 现在我们经营宗旨中的核心价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之 所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张，即便当它成为竞争劣势时，我们也会坚守 它。” 关键的一点是，优秀的公司决定把什么样的价值观作为核心，在很大程度上不依赖于 当前的环境、竞争的要求或管理的时尚这些因素。显然，没有一种放之四海而皆准的核心价 值观体系。一个公司也不一定非把下面这些观念作为核心价值观：顾客服务（索尼公司就不 是）；对个人的尊重（迪斯尼公司就不是）；质量（沃尔玛公司就不是）；市场关注（惠普公 司就不是）；团队工作（诺德斯特龙公司就不是）。公司的经营活动和企业战略，可能都围绕 着这些方面，但不一定非把它作为企业存在的本质。另外，优秀的公司也不一定非要有讨人 喜爱的或“以人为本”的核心价值观（尽管很多公司确实有这样的价值观）。关键不在于组 织应当拥有什么样的核心价值观，而在于组织是否拥有核心价值观。 企业一般只有几条核心价值观，常常是三到五条。事实上，我们在研究中发现，对于 那些具有远见卓识的公司，没有一个公司的价值观超过五条——大多数只有三条或四条（见 下文中“核心价值观是企业的重要信条”）。实际上，我们应该能预料到这一点。只有为数不 多的假条价值观，才能称得上是真正的核心——也就是说，这些价值观是如此基本、如此深 入，即使有所改变，变化也极小。 要想确认自己组织的河西价值观，在界定什么样的价值观是真正的核心时必须直言不 讳。如果你的描述超过了五六条，你可能就是把核心价值观（不变化的东西）与经营活动、 企业战略或文化规范（应该充分变化的东西）混为一谈了。记住，价值观必须经得起时间的 考验。当你初步拟定了一个核心价值观的清单后，可以针对每一个项目进行提问：如果环境 改变，我们因为拥有这一核心价值观而受到惩罚时，我们还会保留它吗？如果你不能坦然地 回答“是”，那么它就不是核心价值观，应该排除在考虑之外。 一家高科技公司不知道是否应该把“质量”放在其核心价值观的清单上。于是首席执 行官问道：“假定 10 年后在我们的市场中质量并不会造成任何差异，假定惟一能引起差异的 因素是纯粹的速度和马力，而不是质量，我们还打算把质量放在核心价值观的清单上吗？” 管理层成员们面面相觑，最终回答“否”，质量是公司战略中的组成部分，质量改进方案一 直是促进发展的一种机制，但它不在核心价值观的清单中。 这群高层管理者接下来又对是否应该把“领导潮流的创新”作为核心价值观而争论不 休。首席执行官问道：“是否不论我们周围的世界如何变化，我们都要把创新列在核心价值 观的清单上？”这一次，管理层给出了响亮的肯定回答。这些管理者的观点可以概括如下： “我们要不断地创新，这才是我们的本色。无论是现在还是将来，它对我们真的很重要。如 果我们当前的市场不看重这一点，我们将会寻找看重它的新市场”。“领导潮流的创新”列上 了清单而且将一直保留在清单上。公司不应该为了迎合市场的变化而改变自己的核心价值 观；相反，如果有必要的话，应该改变市场以保持核心价值观。 哪些人应该负责阐述核心价值观？这因公司的规模、年龄、地理分散性的不同而有所 不同。我们通常建议利用所谓的“火星小组”。它是这样操作的：假设邀请你去另一个星球
再建一个你组织的最佳形象,但你的太空飞船上只有5个人~7个人的座位,你应该派谁去? 你选择的可能是那些最理解你的核心价值观、在同伴中享有最高信誉并且最有能力的人。我 们通常把这5个~7个致力于核心价值观的人组合起来,命名为“火星小组”。当然,他们 最终选择了最值得信赖的代表,这些人能相当出色地完成阐述核心价值观的工作,因为他们 自己就是这些价值观的范本,是公司遗传密码的代表成分 即使是那些由来自于不同文化背景的人员构成的全球性组织,也可以确定一系列共同 的核心价值观。负责阐述核心价值观的人需要回答下面几个问题:你自己把什么样的核心价 值观带到工作当中(这些价值观应当是基本的,无论是否受到奖励,你都会坚持它们)?你 告诉自己的孩子们长大成人后在工作中持有什么样的核心价值观?如果明天早上一觉醒来 你有了足够多的钱,可以后半生不必工作,你会继续坚持这些价值观吗?你能想象得到100 年后这些价值观还会像今天这样有意义吗?如果这些价值观中的一部分内容成为你的竞争 劣势,你是否依然打算坚持它们?如果明天你将在另一个行业中开创一个新企业,你会在新 企业中构建什么样的核心价值观(无论这个企业处于什么行业中)?最后三个问题尤为重要 因为它们是区分应该永恒不变的核心价值观与应该随时改变的经营活动和经营战略的关键。 核心目的 核心经营理念的第二个成分,核心目的,是组织存在的理由。有效的目的反映了人们 在组织中从事工作的理想动力。它并不是仅仅描述组织的产量或目标客户,它抓住的是组织 的灵魂(见下文中“核心目的是公司存在的理由”)。大卫·帕卡德1960年在给惠普员工所 做的演讲中指出,企业目的触及到的是一种除了赚钱之外的,公司存在的更深层理由。帕卡 德说: 我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。换句话说,我们在这里是为了什么?我想,很 多人都以为,公司的存在仅仅是为了赚钱,这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果, 但我们要深入下去,去发现我们存在的真是理由。通过调查,我们最终得出这样的结果:那就是, 群人联合起来,并以一种机构的形式存在,我们称之为公司,从而完成一些单独一个人完成不 了的事情(为社会做出贡献。这种说法虽然听起来显得陈腐过时,但它却是根本……你可以环顾 周围(整个经营世界),并发现人们好像都对赚钱感兴趣,而没有其他兴趣,但其深层的驱动力 在很大程度上来自于要做一些事情的渴望:创造一种产品,提供一种服务。概括而言,是要做一 些有价值的事情。 目的(它至少应该维持100年)不应该和具体目标或企业战略(在100年里应该多次 变化)混为一谈。你可以达到目标或实现战略,但不可能彻底实现目的:它就好像是地平线 上的启明星一一是一种永远的追求,但永远也达不到。不过,虽然目的本身不变化,它却激 励着变化。“目的永远不可能完全实现”这一事实,恰恰意味着组织不可能停止变革和发展 在确认企业目的时,有些公司仅仅描述了当前的产品线或顾客细分,这是错误的。我 们认为,下面这些陈述并不反映有效的目的:“我们的存在得到了政府的许可,我们通过把 抵押活动和投资安全合为一体而加入次级抵押市场。”( Federal National Mortgage Association)“范尼·梅”(这是美国联邦抵押协会的别称,是FNMA发音的拼写形式 译者注),对此阐述要有效得多:“通过不断使房屋所有权大众化来巩固社会结构”。 核心经营理念包括核心价值 我们知道,次级抵押市场的存在历史还 观和核心目的。核心目的是组织 不足百年,但“通过不断使房屋所有权大众 存在的理由而不是具体目标或企 化来巩固社会结构”,却可以成为经久不衰 业战略 的目的,无论世界如何变化。在这一目的的
4 再建一个你组织的最佳形象，但你的太空飞船上只有 5 个人～7 个人的座位，你应该派谁去？ 你选择的可能是那些最理解你的核心价值观、在同伴中享有最高信誉并且最有能力的人。我 们通常把这 5 个～7 个致力于核心价值观的人组合起来，命名为“火星小组”。当然，他们 最终选择了最值得信赖的代表，这些人能相当出色地完成阐述核心价值观的工作，因为他们 自己就是这些价值观的范本，是公司遗传密码的代表成分。 即使是那些由来自于不同文化背景的人员构成的全球性组织，也可以确定一系列共同 的核心价值观。负责阐述核心价值观的人需要回答下面几个问题：你自己把什么样的核心价 值观带到工作当中（这些价值观应当是基本的，无论是否受到奖励，你都会坚持它们）？你 告诉自己的孩子们长大成人后在工作中持有什么样的核心价值观？如果明天早上一觉醒来 你有了足够多的钱，可以后半生不必工作，你会继续坚持这些价值观吗？你能想象得到 100 年后这些价值观还会像今天这样有意义吗？如果这些价值观中的一部分内容成为你的竞争 劣势，你是否依然打算坚持它们？如果明天你将在另一个行业中开创一个新企业，你会在新 企业中构建什么样的核心价值观（无论这个企业处于什么行业中）？最后三个问题尤为重要， 因为它们是区分应该永恒不变的核心价值观与应该随时改变的经营活动和经营战略的关键。 核心目的 核心经营理念的第二个成分，核心目的，是组织存在的理由。有效的目的反映了人们 在组织中从事工作的理想动力。它并不是仅仅描述组织的产量或目标客户，它抓住的是组织 的灵魂（见下文中“核心目的是公司存在的理由”）。大卫·帕卡德 1960 年在给惠普员工所 做的演讲中指出，企业目的触及到的是一种除了赚钱之外的，公司存在的更深层理由。帕卡 德说： 我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。换句话说，我们在这里是为了什么？我想，很 多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果， 但我们要深入下去，去发现我们存在的真是理由。通过调查，我们最终得出这样的结果：那就是， 一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独一个人完成不 了的事情（为社会做出贡献。这种说法虽然听起来显得陈腐过时，但它却是根本……你可以环顾 周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力 在很大程度上来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一 些有价值的事情。[1] 目的（它至少应该维持 100 年）不应该和具体目标或企业战略（在 100 年里应该多次 变化）混为一谈。你可以达到目标或实现战略，但不可能彻底实现目的；它就好像是地平线 上的启明星——是一种永远的追求，但永远也达不到。不过，虽然目的本身不变化，它却激 励着变化。“目的永远不可能完全实现”这一事实，恰恰意味着组织不可能停止变革和发展。 在确认企业目的时，有些公司仅仅描述了当前的产品线或顾客细分，这是错误的。我 们认为，下面这些陈述并不反映有效的目的：“我们的存在得到了政府的许可，我们通过把 抵押活动和投资 安全合为一 体而加入次 级抵押市场 。”（Federal National Mortgage Association）“范尼·梅”（这是美国联邦抵押协会的别称，是 FNMA 发音的拼写形式—— 译者注），对此阐述要有效得多：“通过不断使房屋所有权大众化来巩固社会结构”。 我们知道，次级抵押市场的存在历史还 不足百年，但“通过不断使房屋所有权大众 化来巩固社会结构”，却可以成为经久不衰 的目的，无论世界如何变化。在这一目的的 核心经营理念包括核心价值 观和核心目的。核心目的是组织 存在的理由而不是具体目标或企 业战略
指导和鼓舞下,范尼·梅于90年代初提出了一系列大胆的创造性思想,其中包括:在 5年里减少抵押承包成本的40%,用于开发新系统的方案,在租用过程中消除歧视的方案(承 包试验中由5亿美元支持),并提出了一个大胆的目标:到2000年,从1000万个过去排除 在房屋所有权门外的家庭(少数民族、移民和低收入群体)中获得1万亿美元 样,3M公司在界定自己目的时,也没有用精心修饰的措辞来表达,而是把创造性地 解决那些悬而未决的难题作为永远的追求这个目的常常把3M公司带进新的领域。麦肯锡 公司( Mckinsey Company)的目的不是进行管理咨询,而是帮助企业和政府更为成功]。100 年后,它可能还会包括除咨询之外的其它方法。惠普公司并不因为制造电子计量仪器而存在 而是要通过技术贡献来改善人民的生活—一这个目的使他们远远偏离了最初的制造电子仪 器的思路。你可以想象一下,如果沃尔特·迪斯尼把公司的目的确定为制作动画片,而不是 让人们快乐幸福,我们可能就不会有米老鼠、迪斯尼乐园、 EPCOT中心以及阿纳海姆巨鸭 曲棍球队了 要想了解企业目的,一个有效的方法是“五个为什么”。这种办法是:一开始先对“我 们生产的产品X或我们提供的服务X”进行描述性的说明,然后问:它为什么重要?问五 遍。在回答了几个为什么之后,你会发现,自己开始越来越深入地探索组织的基本目的了。 在与一家市场调研公司合作时,我们利用这种方法对该企业的目的进行了更深入、更 广泛的讨论。高层管理团队首先进行了几个小时的讨论,并形成了对企业目的的如下陈述 尽我们所能,提供最好的市场调硏数据。然后我们问:为什么尽自己所能提供最好的市场调 研数据是重要的?经过讨论,高层管理者的回答在一定程度上反映了对企业目的的更深刻认 识:“尽我们所能提供最好的市场调研数据,可以使我们的顾客更好地了解自己的市场”。进 一步的讨论使这些团队成员认识到,他们的自我价值观感不仅来自于帮助顾客更好地了解自 己的市场,而且来自于对顾客的成功做出的贡献。这种反省最终使该公司明确了自己的目的: 帮助顾客了解自己的市场,从而为顾客的成功做出贡献。头脑中有了这种目的,折价公司现 在进行产品决策时就不是给予“它能卖得出去吗”这种问题上了,而是基于“它能对顾客的 成功有帮助吗”这种考虑了。 无论公司处于什么产业中,“五个为什么”都能帮助它们以一种更有意义的方式设计它 们的工作。一家生产沥青和砾石的公司,可能一开始时会这样说:我们生产沥青和砾石产品 经过几个“为什么”后,它们的结论是:生产沥青和砾石非常重要,因为基础结构的质量在 人们的生活和安全中担负着关键角色;因为在坑坑洼洼的路面上开始不仅令人烦恼,而且很 不安全;因为在劣质混凝土修建的跑道上, 听听优秀公司中的员工对他们成747飞机难以安全着陆;因为用不合标准的 就的谈论一一你很少听到他们谈 材料修建的建筑物会很快破败不堪,而且在 每股的盈利是多少 地震中极易倒塌。经过这些反思,该公司的 目的便浮现出来:通过改进人工结构的质量 而使人们生活得更好。正是由于这种强有力的目的意识,使得加利福尼亚州的花岗岩石公司 ( Granite Rock Company)获得了马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖( Malcolm Baldrige National Award)—这对于一家以岩石开采和沥青生产为业的小型企业来说,绝不是轻而易举的事。 而且,该公司现已成为我们所见到的发展最迅猛、最令人振奋的公司之 值得注意的是,没有一家企业的核心目的会落在“使股东财富最大化”这一范畴中。 核心目的的主要作用是指导和激励,“使股东财富最大化”并不能激励组织中各个层级的人 员,而且它也实在不具有指导作用。对于那些尚未认清真是核心目的的组织来说,“最大化 股东财富”是一种现成的、标准的目的,但它实际上是一个无效的替代品。 优秀公司中的员工在谈到他们的成就时,很少提到他们每股的盈利是多少。摩托罗拉 人谈论的是激动人心的质量改进,以及他们创造的产品对世界的影响:惠普人谈论的是他们
5 指导和鼓舞下，范尼·梅于 90 年代初提出了一系列大胆的创造性思想，其中包括：在 5 年里减少抵押承包成本的 40％，用于开发新系统的方案，在租用过程中消除歧视的方案（承 包试验中由 5 亿美元支持），并提出了一个大胆的目标：到 2000 年，从 1000 万个过去排除 在房屋所有权门外的家庭（少数民族、移民和低收入群体）中获得 1 万亿美元。 同样，3M 公司在界定自己目的时，也没有用精心修饰的措辞来表达，而是把创造性地 解决那些悬而未决的难题作为永远的追求[这个目的常常把 3M 公司带进新的领域。麦肯锡 公司（Mckinsey Company）的目的不是进行管理咨询，而是帮助企业和政府更为成功]。100 年后，它可能还会包括除咨询之外的其它方法。惠普公司并不因为制造电子计量仪器而存在， 而是要通过技术贡献来改善人民的生活——这个目的使他们远远偏离了最初的制造电子仪 器的思路。你可以想象一下，如果沃尔特·迪斯尼把公司的目的确定为制作动画片，而不是 让人们快乐幸福，我们可能就不会有米老鼠、迪斯尼乐园、EPCOT 中心以及阿纳海姆巨鸭 曲棍球队了。 要想了解企业目的，一个有效的方法是“五个为什么”。这种办法是：一开始先对“我 们生产的产品 X 或我们提供的服务 X”进行描述性的说明，然后问：它为什么重要？问五 遍。在回答了几个为什么之后，你会发现，自己开始越来越深入地探索组织的基本目的了。 在与一家市场调研公司合作时，我们利用这种方法对该企业的目的进行了更深入、更 广泛的讨论。高层管理团队首先进行了几个小时的讨论，并形成了对企业目的的如下陈述： 尽我们所能，提供最好的市场调研数据。然后我们问：为什么尽自己所能提供最好的市场调 研数据是重要的？经过讨论，高层管理者的回答在一定程度上反映了对企业目的的更深刻认 识：“尽我们所能提供最好的市场调研数据，可以使我们的顾客更好地了解自己的市场”。进 一步的讨论使这些团队成员认识到，他们的自我价值观感不仅来自于帮助顾客更好地了解自 己的市场，而且来自于对顾客的成功做出的贡献。这种反省最终使该公司明确了自己的目的： 帮助顾客了解自己的市场，从而为顾客的成功做出贡献。头脑中有了这种目的，折价公司现 在进行产品决策时就不是给予“它能卖得出去吗”这种问题上了，而是基于“它能对顾客的 成功有帮助吗”这种考虑了。 无论公司处于什么产业中，“五个为什么”都能帮助它们以一种更有意义的方式设计它 们的工作。一家生产沥青和砾石的公司，可能一开始时会这样说：我们生产沥青和砾石产品。 经过几个“为什么”后，它们的结论是：生产沥青和砾石非常重要，因为基础结构的质量在 人们的生活和安全中担负着关键角色；因为在坑坑洼洼的路面上开始不仅令人烦恼，而且很 不安全；因为在劣质混凝土修建的跑道上， 747 飞机难以安全着陆；因为用不合标准的 材料修建的建筑物会很快破败不堪，而且在 地震中极易倒塌。经过这些反思，该公司的 目的便浮现出来：通过改进人工结构的质量 而使人们生活得更好。正是由于这种强有力的目的意识，使得加利福尼亚州的花岗岩石公司 （Granite Rock Company）获得了马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Award）——这对于一家以岩石开采和沥青生产为业的小型企业来说，绝不是轻而易举的事。 而且，该公司现已成为我们所见到的发展最迅猛、最令人振奋的公司之一。 值得注意的是，没有一家企业的核心目的会落在“使股东财富最大化”这一范畴中。 核心目的的主要作用是指导和激励，“使股东财富最大化”并不能激励组织中各个层级的人 员，而且它也实在不具有指导作用。对于那些尚未认清真是核心目的的组织来说，“最大化 股东财富”是一种现成的、标准的目的，但它实际上是一个无效的替代品。 优秀公司中的员工在谈到他们的成就时，很少提到他们每股的盈利是多少。摩托罗拉 人谈论的是激动人心的质量改进，以及他们创造的产品对世界的影响；惠普人谈论的是他们 听听优秀公司中的员工对他们成 就的谈论——你很少听到他们谈 每股的盈利是多少
对市场的技术贡献:诺德斯特龙人谈论的是引以自豪的顾客服务以及明星销售员令人瞩目的 个人业绩:当波音公司的工程师在谈到一架令人振奋的、具有重大突破的新飞机试航时,她 肯定不会说:“我把全身心都投入这项工作中,因为它将使我们的股票每股增长37美分”。 要想了解隐藏在“使股东财富最大化”背后的真正的公司目的,可以采用一种名为“随 机企业序列杀手”游戏的办法。它是这样进行的:假设你要把企业卖给一个公司内外人士均 认为出价非常公道的人(甚至对公司的未来现金流动也做出了十分乐观的假设);进一步假 设,这位买主保证,在购买之后保持稳定的雇佣关系,所有雇员的工资水平保持不变,但不 保证从事同样的产业活动;最后假设,买主计划在购买之后使企业消失一一即不再继续它的 产品和服务,停止它的运作,把它的品牌搁置在一旁,等等,也就是说,公司将彻头彻尾地 不复存在。你是否接受他的报价?为什么接受,或者为什么不接受?如果公司不复存在的话 那么失去的是什么?为什么公司继续存在非常重要?我们发现,这项练习对于那些固执地只 关注于财政状况的经营人员非常有效可以帮助他们更深刻地反思企业存在的深层理由 另一种方法是询问“火星小组”中的每一位成员:我们构建什么样的企业目的,才能 使你如果明天早上一觉醒来发现自己在银行里有了足够多的钱,完全可以不再上班的话,依 然会留在这里工作?哪些更深层的目的会激励你继续把自己的创造力贡献给公司? 在步入21世纪之际,公司需要鼓励它们的员工发挥全部的创造力和聪明才干。但为什 么员工要奉献所有的一切?德鲁克曾指出,最好的和最具奉献精神的员工,是彻底的志愿者, 因为他们有机会做一些除了谋生之外的事情。面对社会的流动性日益增加、对公司生活的悲 观与怀疑、经济上日益扩大的创业成分,企业比过去更需要明确地了解自己的目的,以使工 作更有意义,从而吸引、激励和留住出色的人员。 发现核心经营理念 你不是要创立或制定核心经营理念,而是要发现核心经营理念:你不是通过观察外部 环境来推断它,而是通过观察内部环境来理解它。经营理念必须是真实的,你不能伪造它, 发现经营理念不是一项智力活动,不要问“我们应该持有什么样的经营理念?”而要问“我 们真正充满热情地持有什么样的核心价值 通过观察内部环境来发现核心 观?“不要把你认为组织应该拥有(而实际 经营理念。它必须使真实的,你 上却没有拥有)的核心价值观与真是存在的 不能伪造它 核心价值观混为一谈。这样做只会使组织中 出现怀疑与不满情绪。(“他们想哄骗谁?谁 不知道这东西不是这里的核心价值观?”)抱负,作为生动的未来前景或经营战略的一部分 或许更为恰当,却绝不应该作为核心价值观的一部分。 还有一点需要明确,即核心经营理念的作用在于指导和激励,而不是为了区分。两个 公司可以有同样的核心价值观或目的。实际上,很多公司都有着为大众做出技术贡献的目的, 但能像惠普公司那样怀有强烈激情的不多:很多公司都有着保护和改善人类生活的目的,但 能像默克公司那样深入的不多:很多公司都有神圣的为顾客服务的核心价值观,但很少有哪 个公司想诺德斯特龙那样围绕着这一价值观形成了如此强烈的企业文化:很多公司都拥有创 新的核心价值观,但很少有公司能像3M那样形成了一整套激发创新的有力机制。把具有远 见卓识的公司与其它公司区分开来的,不是经营理念本身的内容,而是与经营理念一起并存 的东西一一真实性、约束性和持久性 核心经营理念只需要对组织内部的人员有意义和有激励作用,而不必令外部人员激动不 已。为什么?因为是内部人员对组织的经营理念进行长期的承诺。核心经营理念还可以在确 定谁是和谁不是内部人员方面发挥作用。对经营理念的明确阐述,吸引了那些个人价值观与 公司的核心价值观一致的人,排斥了那些不一致的人,你不能把新的核心价值观和目的强加 6
6 对市场的技术贡献；诺德斯特龙人谈论的是引以自豪的顾客服务以及明星销售员令人瞩目的 个人业绩；当波音公司的工程师在谈到一架令人振奋的、具有重大突破的新飞机试航时，她 肯定不会说：“我把全身心都投入这项工作中，因为它将使我们的股票每股增长 37 美分”。 要想了解隐藏在“使股东财富最大化”背后的真正的公司目的，可以采用一种名为“随 机企业序列杀手”游戏的办法。它是这样进行的：假设你要把企业卖给一个公司内外人士均 认为出价非常公道的人（甚至对公司的未来现金流动也做出了十分乐观的假设）；进一步假 设，这位买主保证，在购买之后保持稳定的雇佣关系，所有雇员的工资水平保持不变，但不 保证从事同样的产业活动；最后假设，买主计划在购买之后使企业消失——即不再继续它的 产品和服务，停止它的运作，把它的品牌搁置在一旁，等等，也就是说，公司将彻头彻尾地 不复存在。你是否接受他的报价？为什么接受，或者为什么不接受？如果公司不复存在的话， 那么失去的是什么？为什么公司继续存在非常重要？我们发现，这项练习对于那些固执地只 关注于财政状况的经营人员非常有效可以帮助他们更深刻地反思企业存在的深层理由。 另一种方法是询问“火星小组”中的每一位成员：我们构建什么样的企业目的，才能 使你如果明天早上一觉醒来发现自己在银行里有了足够多的钱，完全可以不再上班的话，依 然会留在这里工作？哪些更深层的目的会激励你继续把自己的创造力贡献给公司？ 在步入 21 世纪之际，公司需要鼓励它们的员工发挥全部的创造力和聪明才干。但为什 么员工要奉献所有的一切？德鲁克曾指出，最好的和最具奉献精神的员工，是彻底的志愿者， 因为他们有机会做一些除了谋生之外的事情。面对社会的流动性日益增加、对公司生活的悲 观与怀疑、经济上日益扩大的创业成分，企业比过去更需要明确地了解自己的目的，以使工 作更有意义，从而吸引、激励和留住出色的人员。 发现核心经营理念 你不是要创立或制定核心经营理念，而是要发现核心经营理念；你不是通过观察外部 环境来推断它，而是通过观察内部环境来理解它。经营理念必须是真实的，你不能伪造它。 发现经营理念不是一项智力活动，不要问“我们应该持有什么样的经营理念？”而要问“我 们真正充满热情地持有什么样的核心价值 观？“不要把你认为组织应该拥有（而实际 上却没有拥有）的核心价值观与真是存在的 核心价值观混为一谈。这样做只会使组织中 出现怀疑与不满情绪。（“他们想哄骗谁？谁 不知道这东西不是这里的核心价值观？”）抱负，作为生动的未来前景或经营战略的一部分 或许更为恰当，却绝不应该作为核心价值观的一部分。 还有一点需要明确，即核心经营理念的作用在于指导和激励，而不是为了区分。两个 公司可以有同样的核心价值观或目的。实际上，很多公司都有着为大众做出技术贡献的目的， 但能像惠普公司那样怀有强烈激情的不多；很多公司都有着保护和改善人类生活的目的，但 能像默克公司那样深入的不多；很多公司都有神圣的为顾客服务的核心价值观，但很少有哪 个公司想诺德斯特龙那样围绕着这一价值观形成了如此强烈的企业文化；很多公司都拥有创 新的核心价值观，但很少有公司能像 3M 那样形成了一整套激发创新的有力机制。把具有远 见卓识的公司与其它公司区分开来的，不是经营理念本身的内容，而是与经营理念一起并存 的东西——真实性、约束性和持久性。 核心经营理念只需要对组织内部的人员有意义和有激励作用，而不必令外部人员激动不 已。为什么？因为是内部人员对组织的经营理念进行长期的承诺。核心经营理念还可以在确 定谁是和谁不是内部人员方面发挥作用。对经营理念的明确阐述，吸引了那些个人价值观与 公司的核心价值观一致的人，排斥了那些不一致的人，你不能把新的核心价值观和目的强加 通过观察内部环境来发现核心 经营理念。它必须使真实的，你 不能伪造它
于人,核心价值观和目的也不是花钱就能买到的东西。高层管理者们经常问道:我们如何能 让人们分享我们的核心价值观?你不能这样做,也不可能这样做:相反,应该去发现那些内 在的核心价值观和目的与你相同的人,吸引并留住他们,而让那些核心价值观与你不同的人 另寻他处。的确,明确阐述核心经营理念这一过程本身,会使一些人离你而去,因为他们意 识到自己的价值观与公司的核心价值观不相适应。我们欢迎这种结果。不过,在共同的核心 经营理念范围中,保持人员和观点的多样化是比较理想的。有着同样核心价值观和目的的人 并不一定想事情、看问题的角度都一样 不要把核心经营理念本身和对核心经营理念的阐述混为一谈。一个公司可以有非常强的 核心经营理念,却没有对它的正式表达。例如,耐克公司(据我们所知)就没有关于其核心 目的的正式陈述。但是,根据我们的观察,耐克有一个强大的核心目的遍布在整个组织当中: 体验竞争、获胜和击败行对手的感觉。耐克学院更像是一个洋溢着竞争精神的圣坛,而不是 个企业的办公中心。在这里,耐克英雄的巨幅照片贴行满都是:耐克运动员的铜质奖章挂 满了荣誉走廊;耐克运动员的塑像站在环绕学院的跑道两旁:耐克建筑物以赛场冠军的名字 命名,如奥运会马拉松选手琼·本内特( Joan Benoit)、篮球巨星迈克尔·乔丹( Michael Jordan)、网坛宿将约翰·麦肯罗( John McEnroe)。感觉不到竞争精神的激励和推动的耐克 人,是不可能在这种环境下长期待下去的。事实上,公司的名字也反映了他们的竞争意识 耐克是古希腊的胜利女神。因此,尽管耐克没有正式阐述其目的,但很明显,它有一个强有 力的核心目的 可见,确认核心价值观和目的并不是一项遣词造句的练习。实际上,一个公司在不同的 时间里,对其核心经营理念可以有不同的描述。从惠普公司的档案中我们可以清楚地看到, 大卫·帕卡德在1956-1972年间对“惠普之道”的描述超过六个版本,所有的版本都说的 是同样的道理,只是由于时代和环境不同而使用了不同的词汇。同样,在索尼公司的经营历 史上,也用了很多不同的方式描述其核心经营理念。在其创立初期, Masaru ibuka阐述了 索尼公司经营理念中的两个关键成分:“我们将迎接技术难题的挑战,并关注那些对社会有 重大价值的高精尖技术产品,不管投入多少;我们应该重视能力、工作绩效和个人品质,使 每个个体都能发挥出最大的能力和技术水平。”40年后,同样的思想出现在被称为“索尼 先锋精神”的核心经营理念的阐述中“索尼是时代的先锋,永远不追随别人。通过不断发展, 索尼要为整个世界服务。索尼应该一直是未知世界的探索者……索尼的原则是尊重和鼓励个 体的能力……不断发挥人的最大潜能。这是索尼的关键力量。”同样的核心价值观,不 同的表达方式 因此,你应该抓住核心价值观和目标的实质。其关键不在于多么精彩的表达,而在于对 组织的核心价值观和目的的深入理解,然后,能以多种不同的方式对它进行表述。事实上, 我们经常建议,确定了企业核心后,管理者们应当对核心价值观和目的形成自己的表述,并 且和群体中的其他人共同分享。 最后,不要把核心经营理念与核心能力两个概念搞混。核心能力是一个战略上的概念 用于界定你的组织的潜能一—你最擅长的是什么;而核心经营理念把握的是你的支持和主 张,以及你存在的原因。核心能力应该与核心经营理念一致,并且常常植根在其基础上:但 二者不是一回事。例如,索尼公司有着微型化的核心能力(从战略角度上看,这种优势可以 应用于广泛的产品和市场中,但索尼公司的核心经营理念并不是微型化。索尼公司也许在 100年以后也不把微型化作为其战略的一部分。但是,要想继续成为优秀的公司,它依然需 要持有“索尼先锋精神”中描述的核心价值观,以及与现在同样的公司存在的基本理由)发 展技术,造福大众。像索尼这样具有远见卓识的公司,核心能力几十年一变,但其核心经营 理念却永不改变 当你明确了解了核心经营理念后,就应该对那些肯定不属于其中的内容进行大胆的修
7 于人，核心价值观和目的也不是花钱就能买到的东西。高层管理者们经常问道：我们如何能 让人们分享我们的核心价值观？你不能这样做，也不可能这样做：相反，应该去发现那些内 在的核心价值观和目的与你相同的人，吸引并留住他们，而让那些核心价值观与你不同的人 另寻他处。的确，明确阐述核心经营理念这一过程本身，会使一些人离你而去，因为他们意 识到自己的价值观与公司的核心价值观不相适应。我们欢迎这种结果。不过，在共同的核心 经营理念范围中，保持人员和观点的多样化是比较理想的。有着同样核心价值观和目的的人， 并不一定想事情、看问题的角度都一样。 不要把核心经营理念本身和对核心经营理念的阐述混为一谈。一个公司可以有非常强的 核心经营理念，却没有对它的正式表达。例如，耐克公司（据我们所知）就没有关于其核心 目的的正式陈述。但是，根据我们的观察，耐克有一个强大的核心目的遍布在整个组织当中： 体验竞争、获胜和击败行对手的感觉。耐克学院更像是一个洋溢着竞争精神的圣坛，而不是 一个企业的办公中心。在这里，耐克英雄的巨幅照片贴行满都是；耐克运动员的铜质奖章挂 满了荣誉走廊；耐克运动员的塑像站在环绕学院的跑道两旁；耐克建筑物以赛场冠军的名字 命名，如奥运会马拉松选手琼·本内特（Joan Benoit）、篮球巨星迈克尔·乔丹（Michael Jordan）、网坛宿将约翰·麦肯罗（John McEnroe）。感觉不到竞争精神的激励和推动的耐克 人，是不可能在这种环境下长期待下去的。事实上，公司的名字也反映了他们的竞争意识： 耐克是古希腊的胜利女神。因此，尽管耐克没有正式阐述其目的，但很明显，它有一个强有 力的核心目的。 可见，确认核心价值观和目的并不是一项遣词造句的练习。实际上，一个公司在不同的 时间里，对其核心经营理念可以有不同的描述。从惠普公司的档案中我们可以清楚地看到， 大卫·帕卡德在 1956—1972 年间对“惠普之道”的描述超过六个版本，所有的版本都说的 是同样的道理，只是由于时代和环境不同而使用了不同的词汇。同样，在索尼公司的经营历 史上，也用了很多不同的方式描述其核心经营理念。在其创立初期，Masaru Ibuka 阐述了 索尼公司经营理念中的两个关键成分：“我们将迎接技术难题的挑战，并关注那些对社会有 重大价值的高精尖技术产品，不管投入多少；我们应该重视能力、工作绩效和个人品质，使 每个个体都能发挥出最大的能力和技术水平。”[2]40 年后，同样的思想出现在被称为“索尼 先锋精神”的核心经营理念的阐述中“索尼是时代的先锋，永远不追随别人。通过不断发展， 索尼要为整个世界服务。索尼应该一直是未知世界的探索者……索尼的原则是尊重和鼓励个 体的能力……不断发挥人的最大潜能。这是索尼的关键力量。” [3]—同样的核心价值观，不 同的表达方式。 因此，你应该抓住核心价值观和目标的实质。其关键不在于多么精彩的表达，而在于对 组织的核心价值观和目的的深入理解，然后，能以多种不同的方式对它进行表述。事实上， 我们经常建议，确定了企业核心后，管理者们应当对核心价值观和目的形成自己的表述，并 且和群体中的其他人共同分享。 最后，不要把核心经营理念与核心能力两个概念搞混。核心能力是一个战略上的概念， 用于界定你的组织的潜能——你最擅长的是什么；而核心经营理念把握的是你的支持和主 张，以及你存在的原因。核心能力应该与核心经营理念一致，并且常常植根在其基础上；但 二者不是一回事。例如，索尼公司有着微型化的核心能力（从战略角度上看，这种优势可以 应用于广泛的产品和市场中，但索尼公司的核心经营理念并不是微型化。索尼公司也许在 100 年以后也不把微型化作为其战略的一部分。但是，要想继续成为优秀的公司，它依然需 要持有“索尼先锋精神”中描述的核心价值观，以及与现在同样的公司存在的基本理由）发 展技术，造福大众。像索尼这样具有远见卓识的公司，核心能力几十年一变，但其核心经营 理念却永不改变。 当你明确了解了核心经营理念后，就应该对那些肯定不属于其中的内容进行大胆的修
改,从此以后,如果再听到有人说某事不应该变革,因为“这不是我们文化的一部分”,或 我们一直是按这种方式来做的”等诸如此类的借口时,记住下面这条简单原则:“如果它 不是核心,就应该有所改变。”这一原则的增强版是:“如果它不是核心,就一定要变!”不 过,明确阐述核心经营理念还仅仅是起点,你还要确定你打算进行何种类型的发展 生动的未来前景 远景规划框架中的第二个主要成分,是生动的未来前景。它包括两个部分:一个10年 30年实现的大胆目标,一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。我们知道,“生动 的未来前景”这种表达有一点儿自相矛盾的感觉。一方面,它传递了具体有形的信息:一些 可见的、生动的、真实的东西:另一方面,它又包括了还没有到来的时间,诸如梦想、希望 和渴求 远景基础上的BHAG 我们在研究中发现,具有远见卓识的公司常常利用大胆的使命一一我们倾向于称之为 BHAG[发音为 BEEHAG,是宏伟(Big)、惊险( Hairy)、大胆( Audacious)的目标(Goal) 的缩写]一一作为促进发展的有力手段。所有的公司都有目标,但在拥有什么样的目标上存 在差异:有的公司仅仅是有一个目标而已:有的公司则愿意面对 重大、令人胆怯的挑战—一就像是攀登珠穆玛 公司需要一个10年-30年的大胆目标,峰。真正的BHAG应该是清楚明确而且引人入胜 从而推动公司向生动的未来前景迈进的,它是一个共同努力的目标,是团队精神的催 化剂。它有着明确的终点线,因此,组织能够知 道什么时候自己达到了目标。人们都喜欢瞄准终 点线冲刺。BHAG引起了人们的极大兴趣一—它打动并吸引着他们。它是有形的、激动人心 的、相当有针对性的。人们很容易理解它,无需任何解释。例如,美国国家航空航天局(NASA) 1960年的登月使命,并不需要一个语言大师委员会,耗费无尽无休的时间,把这一目标转 换成冗长而不可能记得住的使命宣言。目标本身有着极强的吸引力,无论你对它怎么阐述, 每个人都很容易理解它。我们发现,很多公司的使命宣言缺乏激励作用,原因在于其中没有 包括BHAG的有效结构。 尽管在同一时间里,组织的不同层级上有很多BHAG,但愿景规划需要的是一种特殊类 型的BHAG—一即远景基础上的BHAG。它可以应用于整个组织中,并要经过10年-30年的努 力才能实现。在为企业的长远未来而设置BHAG时,不应该只停留在现有经营能力和现有环 境层面上,而要深入下去进行思考。的确,制定这种目标需要高层管理团队具有远见卓识, 而不仅仅是在战略或战术上考虑。BHAG不应该是一种赌博(它可能只有50%-70%的成功可能 性)但组织必须坚信自己一定能实现目标。实现BHAG需要付出极大的努力,可能还要有 点点运气。我们在帮助企业设置远景水平上的BHAG时,建议它们从四个大方面来思考:目 标BHAG,共同敌人BHAG,角色榜样BHAG,内部转型BHAG(见“宏伟、惊险、大胆的目标有 利于长期的愿景规划”)。 生动形象的描述 除了远景基础上的BHAG之外,生动的未来前景中还需要“生动形象的描述”,也就是说 用一种形象鲜明、引人入胜和具体明确的描述,来说明实现BHAG后会是什么样子。你可以
8 改，从此以后，如果再听到有人说某事不应该变革，因为“这不是我们文化的一部分”，或 “我们一直是按这种方式来做的”等诸如此类的借口时，记住下面这条简单原则：“如果它 不是核心，就应该有所改变。”这一原则的增强版是：“如果它不是核心，就一定要变！”不 过，明确阐述核心经营理念还仅仅是起点，你还要确定你打算进行何种类型的发展。 生动的未来前景 远景规划框架中的第二个主要成分，是生动的未来前景。它包括两个部分：一个 10 年 -30 年实现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。我们知道，“生动 的未来前景”这种表达有一点儿自相矛盾的感觉。一方面，它传递了具体有形的信息：一些 可见的、生动的、真实的东西；另一方面，它又包括了还没有到来的时间，诸如梦想、希望 和渴求。 远景基础上的 BHAG 我们在研究中发现，具有远见卓识的公司常常利用大胆的使命——我们倾向于称之为 BHAG[发音为 BEEHAG，是宏伟（Big）、惊险（Hairy）、大胆（Audacious）的目标（Goal） 的缩写]——作为促进发展的有力手段。所有的公司都有目标，但在拥有什么样的目标上存 在差异：有的公司仅仅是有一个目标而已；有的公司则愿意面对 重大、令人胆怯的挑战——就像是攀登珠穆玛 峰。真正的 BHAG 应该是清楚明确而且引人入胜 的，它是一个共同努力的目标，是团队精神的催 化剂。它有着明确的终点线，因此，组织能够知 道什么时候自己达到了目标。人们都喜欢瞄准终 点线冲刺。BHAG 引起了人们的极大兴趣——它打动并吸引着他们。它是有形的、激动人心 的、相当有针对性的。人们很容易理解它，无需任何解释。例如，美国国家航空航天局（NASA） 1960 年的登月使命，并不需要一个语言大师委员会，耗费无尽无休的时间，把这一目标转 换成冗长而不可能记得住的使命宣言。目标本身有着极强的吸引力，无论你对它怎么阐述， 每个人都很容易理解它。我们发现，很多公司的使命宣言缺乏激励作用，原因在于其中没有 包括 BHAG 的有效结构。 尽管在同一时间里，组织的不同层级上有很多 BHAG，但愿景规划需要的是一种特殊类 型的 BHAG——即远景基础上的 BHAG。它可以应用于整个组织中，并要经过 10 年-30 年的努 力才能实现。在为企业的长远未来而设置 BHAG 时，不应该只停留在现有经营能力和现有环 境层面上，而要深入下去进行思考。的确，制定这种目标需要高层管理团队具有远见卓识， 而不仅仅是在战略或战术上考虑。BHAG 不应该是一种赌博（它可能只有 50%-70%的成功可能 性）但组织必须坚信自己一定能实现目标。实现 BHAG 需要付出极大的努力，可能还要有一 点点运气。我们在帮助企业设置远景水平上的 BHAG 时，建议它们从四个大方面来思考：目 标 BHAG，共同敌人 BHAG，角色榜样 BHAG，内部转型 BHAG（见“宏伟、惊险、大胆的目标有 利于长期的愿景规划”）。 生动形象的描述 除了远景基础上的 BHAG 之外，生动的未来前景中还需要“生动形象的描述”，也就是说， 用一种形象鲜明、引人入胜和具体明确的描述，来说明实现 BHAG 后会是什么样子。你可以 公司需要一个 10 年-30 年的大胆目标， 从而推动公司向生动的未来前景迈进
把它视为对愿景规划从文字到图画的翻译,它 你必须把愿景规划从文字翻译成画面,形成了一种人们可以装在自己头脑中随处携 使它成为一种对实现目标后景象的生带的形象。问题在于你要用自己的话来描绘这 动描述 幅图画。描绘这幅图画非常重要,它能让一个 需要10年-30年才能实现的BHAG成为人们头 脑中有形的东西。 例如,亨利·福特用生动形象的描述给“使汽车大众化”这一目标赋予了生命:“我要 为大众生产一种汽车……它的价格如此之低,不会有人因为薪水不高而无法拥有它,人们可 以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我实现它时,每 个人都能买得起它,每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失,汽车理所当然地取代了 它……(我将会)给众多的人提供就业机会,而且报酬不薄。” 在一家电脑产品公司的零部件支持分部中,分部总经理对“要成为全公司最受欢迎的分 部之一”的目标进行了生动形象的描述:“我们将受到同样的尊重和钦佩……我们能成功地 解决最终产品分部遇到的问题。他们生产的产品之所以能在市场上一炮打响,在很大程度上 依赖于我们的技术贡献……我们将为自己而骄傲……公司中最有发展前途的人会主动要求 到我们这里来工作……这里的人会热爱自己所做的事情……这里的人会主动从事自己的工 作……这里的人会勤奋工作,因为他们愿意这样做……无论是员工还是顾客,都会感到我们 分部对他们的生活做出了积极贡献。” 30年代,默克公司利用BHAG把自己从一家化工产品制造商造成世界上杰出的药品生产 公司之一,其科硏能力可以与任何一家著名大学相抗衡。乔治·默克1933年在默克公司研 究机构的开幕式上所说的一席话,描述了这一生动的未来前景:“我们相信研究工作必需的 耐心和恒心会为这个产业和企业带来新的生命:我们相信在这个新的实验室中,利用我们所 提供的工具,科学将会发展,知识将会增长,人类生活将会因远离痛苦和疾病而更加美好… 我们发誓,在这家企业中,我们的每一分努力都要为实现我们的信念做出贡献。让那些为了 使这个世界更加美好而追求真理、辛勤工作的人,那些在社会和经济的黑暗时期高举科学和 知识火炬的人,进发出新的勇气,并感受到我们的支持。” 在生动形象的描述中,激情、感染力和令人信服,是重要的组成部分。一些管理者不太 习惯于用情感来表达他们的梦想,但这却是能够激励别人的东西。丘吉尔很了解这一点。1940 年,当他面对大英帝国的民众描述其BHAG时,他不是仅仅说:“打倒希特勒”,而是说:“希 特勒知道他不得不在英伦岛上攻击我们,否则就会在这场战争中失败。如果我们能顽强地抵 抗他的话,整个欧洲将会自由,全世界人民的生活将迈向阳光普照的辽阔高地。但如果我们 输了,整个世界,包括美国,包括我们知道和关心的每一个地方,都将陷入新的‘中世纪 的黑暗深渊中。由于真理受到曲解,可能会制造更多的灾难,而且这种不幸的时间会更长。 因此,让我们勇敢地承担我们的职责,经受严峻的考验。如果大英帝国和它的联邦能存在 千年,人们还是会说:‘这是最光辉的时刻了’。” 一些关键要点 不要把核心经营理念和生动的未来前景混为一谈,尤其是不要把核心目的与BHAG搞 混。管理者们常常交叉使用这些概念:或者把二者混为一谈,或者没能准备地区分它们。核 心目的(不是一些具体的目标)是组织为什么存在的理由:BHAG则是一种清楚描述的目 标。核心目的永不可能彻底实现:BHAG却可以经过10年30年的努力而实现。我们可以 把核心目的视为地平线上的启明星,它是一种永远的追求;而把BHAG视为一座要攀登的 高山,一旦你登上了它的顶峰,又会向另一座山峰进军, 确认核心经营理念,是一种发现的过程;而设计生动的未来前景,则是一种创造的过
9 把它视为对愿景规划从文字到图画的翻译，它 形成了一种人们可以装在自己头脑中随处携 带的形象。问题在于你要用自己的话来描绘这 幅图画。描绘这幅图画非常重要，它能让一个 需要 10 年-30 年才能实现的 BHAG 成为人们头 脑中有形的东西。 例如，亨利·福特用生动形象的描述给“使汽车大众化”这一目标赋予了生命：“我要 为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可 以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我实现它时，每 个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了 它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。” 在一家电脑产品公司的零部件支持分部中，分部总经理对“要成为全公司最受欢迎的分 部之一”的目标进行了生动形象的描述：“我们将受到同样的尊重和钦佩……我们能成功地 解决最终产品分部遇到的问题。他们生产的产品之所以能在市场上一炮打响，在很大程度上 依赖于我们的技术贡献……我们将为自己而骄傲……公司中最有发展前途的人会主动要求 到我们这里来工作……这里的人会热爱自己所做的事情……这里的人会主动从事自己的工 作……这里的人会勤奋工作，因为他们愿意这样做……无论是员工还是顾客，都会感到我们 分部对他们的生活做出了积极贡献。” 30 年代，默克公司利用 BHAG 把自己从一家化工产品制造商造成世界上杰出的药品生产 公司之一，其科研能力可以与任何一家著名大学相抗衡。乔治·默克 1933 年在默克公司研 究机构的开幕式上所说的一席话，描述了这一生动的未来前景：“我们相信研究工作必需的 耐心和恒心会为这个产业和企业带来新的生命；我们相信在这个新的实验室中，利用我们所 提供的工具，科学将会发展，知识将会增长，人类生活将会因远离痛苦和疾病而更加美好…… 我们发誓，在这家企业中，我们的每一分努力都要为实现我们的信念做出贡献。让那些为了 使这个世界更加美好而追求真理、辛勤工作的人，那些在社会和经济的黑暗时期高举科学和 知识火炬的人，迸发出新的勇气，并感受到我们的支持。” 在生动形象的描述中，激情、感染力和令人信服，是重要的组成部分。一些管理者不太 习惯于用情感来表达他们的梦想，但这却是能够激励别人的东西。丘吉尔很了解这一点。1940 年，当他面对大英帝国的民众描述其 BHAG 时，他不是仅仅说：“打倒希特勒”，而是说：“希 特勒知道他不得不在英伦岛上攻击我们，否则就会在这场战争中失败。如果我们能顽强地抵 抗他的话，整个欧洲将会自由，全世界人民的生活将迈向阳光普照的辽阔高地。但如果我们 输了，整个世界，包括美国，包括我们知道和关心的每一个地方，都将陷入新的‘中世纪’ 的黑暗深渊中。由于真理受到曲解，可能会制造更多的灾难，而且这种不幸的时间会更长。 因此，让我们勇敢地承担我们的职责，经受严峻的考验。如果大英帝国和它的联邦能存在一 千年，人们还是会说：‘这是最光辉的时刻了’。” 一些关键要点 不要把核心经营理念和生动的未来前景混为一谈，尤其是不要把核心目的与 BHAG 搞 混。管理者们常常交叉使用这些概念：或者把二者混为一谈，或者没能准备地区分它们。核 心目的（不是一些具体的目标）是组织为什么存在的理由；BHAG 则是一种清楚描述的目 标。核心目的永不可能彻底实现；BHAG 却可以经过 10 年-30 年的努力而实现。我们可以 把核心目的视为地平线上的启明星，它是一种永远的追求；而把 BHAG 视为一座要攀登的 高山，一旦你登上了它的顶峰，又会向另一座山峰进军。 确认核心经营理念，是一种发现的过程；而设计生动的未来前景，则是一种创造的过 你必须把愿景规划从文字翻译成画面， 使它成为一种对实现目标后景象的生 动描述
程。高层管理者们常常很难提出激动人心的BHAG,他们更多地是分析进军未来的具体办 法。我们发现,如果让他们首先形成一种对未来的生动形象描述,然后再回过头来提出 BHAG,一些人会做得更有成效/这种做法一开始先提出下面这些问题:假设20年后我们坐 在这里,我们希望看到什么?这家公司将会是什么样子?员工对公司的感觉如何?它应该实 现了什么目标?如果20年后,有人要为一家主要的企业杂志撰稿描述这家公司,他将会写 些什么?我们合作过的一家生物工程公司在展望其未来前景遇到了一定困难,高级管理团队 中的一名成员说:“每次我们对整个公司提出的未来前景都太普通,毫无激动人心的感觉 一都是一些陈腐过时的东西,诸如‘发展全球生物工程’。”当我们让这些高层管理者们描绘 一幅公司20年后的蓝图时,他们提到了这样一些事情:“作为成功的企业典范在《商业周刊》 的封面出现……在《财富》杂志排名榜中跻身前十位……高校最好的毕业生都希望到我们这 里工作……坐飞机时乘客会向邻座夸奖我们的某种产品……连续20年来实现利润增长… 种能够在内部孕育出很多新的分部的创业型文化……管理大师们把我们作为优异管理和 发展的典范”等等。根据这些内容,他们设置了自己的目标:“像默克公司或强生公司那样 成为生物工程方面受人尊敬的企业。 对于一个生动的未来前景来说,分析其是否正确是没有意义的。创造性的工作(这项 任务是对未来的创造,而不是预测)其答案并无正确与否之分。贝多芬是创作了正确的第九 交响曲吗?莎士比亚是创作了正确的《哈姆雷特》吗?我们无法回答这些问 它需要的是一种宏伟的承诺,使人们看到题,它们毫无意义。生动的未来前景要回答 实现目标后的收益。主要是有一种“气吞下面这些重要问题:它是否另我们激情澎 山河”的态势 湃?它能够激励他人吗?它能否鼓舞人们 勇往直前?它能调动人们的积极性吗?生 动的未来前景本身应该非常激动人心,它能持续不断地激励着组织,即使设立目标的领导人 不在时也能起到这种作用。花旗银行(花旗公司的前身)的BHAG,是“成为迄今为止世 界上最强大的、最具服务意识的、最广泛的金融机构”,这一目标激励着几代人的热情,直 到它最终实现。同样,NASA的登月使命即使在肯尼迪总统(与设立该目标有关的领导人) 去世后,仍然激励着人们,直到几年后它最终实现 建构有效的未来前景,要求有一点儿不切实际的信心和承诺。要记住,BHAG并不仅 仅是一个目标,它是一个宏伟、惊险和大胆的目标。对于一家地区性的小型银行来说,确定 要成为“迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构”的目标(如花旗银行 1915年所做的那样)显然不合常理。亨利·福特说“我们要使汽车大众化”时,也不是吞 吞吐吐的声明。菲利普·默瑞公司过去的目标更近乎可笑一一作为排名第六位、50年代时 市场占有率仅为9%的公司,确立的目标是打败RJR烟草公司( Goliath RJ Reynolds Tobacco Company),成为世界排名第一。索尼公司当时仅仅是一个很小的而且资金严重缺乏的企业, 却宣称它的目标是改变日本产品在世界上的劣质形象,真是不够谦逊(见下文中“综合内容 索尼公司在50年代”)。当然,在设置目标时不仅要大胆,还要有对目标的承诺。波音公司 不仅仅是展望了民用喷气式飞机所统领的未来,它还在707飞机上进行了一番拼搏,后来才 有了747飞机。耐克人不仅仅讨论击败阿迪达斯的想法,他们还把实现这个梦想作为一种事 业而为之奋斗。的确,生动的未来前景中应该有一点“气吞山河”的因素,以使人们明白实 现目标后将会带来什么效益。 但是,如果未能实现这一生动的未来前景呢?在研究中我们发现,具有远见卓识的公 司都表现出一种能够实现最大胆的目标的强大能力。福特确实使汽车大众化了:花旗公司确 实成为世界上影响最为深远的银行:菲利普·默瑞公司确实从排名第六升至第一,并在整个 世界范围内击败了RJR公司;波音公司确实成为最主要的民用飞机公司:沃尔玛公司即使没 有山姆·沃尔顿( Sam Walton),也将实现其1250亿美元的目标。相反,研究中的对照公司
10 程。高层管理者们常常很难提出激动人心的 BHAG，他们更多地是分析进军未来的具体办 法。我们发现，如果让他们首先形成一种对未来的生动形象描述，然后再回过头来提出 BHAG，一些人会做得更有成效/这种做法一开始先提出下面这些问题：假设 20 年后我们坐 在这里，我们希望看到什么？这家公司将会是什么样子？员工对公司的感觉如何？它应该实 现了什么目标？如果 20 年后，有人要为一家主要的企业杂志撰稿描述这家公司，他将会写 些什么？我们合作过的一家生物工程公司在展望其未来前景遇到了一定困难，高级管理团队 中的一名成员说：“每次我们对整个公司提出的未来前景都太普通，毫无激动人心的感觉— —都是一些陈腐过时的东西，诸如‘发展全球生物工程’。”当我们让这些高层管理者们描绘 一幅公司 20 年后的蓝图时，他们提到了这样一些事情：“作为成功的企业典范在《商业周刊》 的封面出现……在《财富》杂志排名榜中跻身前十位……高校最好的毕业生都希望到我们这 里工作……坐飞机时乘客会向邻座夸奖我们的某种产品……连续 20 年来实现利润增长…… 一种能够在内部孕育出很多新的分部的创业型文化……管理大师们把我们作为优异管理和 发展的典范”等等。根据这些内容，他们设置了自己的目标：“像默克公司或强生公司那样 成为生物工程方面受人尊敬的企业。” 对于一个生动的未来前景来说，分析其是否正确是没有意义的。创造性的工作（这项 任务是对未来的创造，而不是预测）其答案并无正确与否之分。贝多芬是创作了正确的第九 交响曲吗？莎士比亚是创作了正确的《哈姆雷特》吗？我们无法回答这些问 题，它们毫无意义。生动的未来前景要回答 下面这些重要问题：它是否另我们激情澎 湃？它能够激励他人吗？它能否鼓舞人们 勇往直前？它能调动人们的积极性吗？生 动的未来前景本身应该非常激动人心，它能持续不断地激励着组织，即使设立目标的领导人 不在时也能起到这种作用。花旗银行（花旗公司的前身）的 BHAG，是“成为迄今为止世 界上最强大的、最具服务意识的、最广泛的金融机构”，这一目标激励着几代人的热情，直 到它最终实现。同样，NASA 的登月使命即使在肯尼迪总统（与设立该目标有关的领导人） 去世后，仍然激励着人们，直到几年后它最终实现。 建构有效的未来前景，要求有一点儿不切实际的信心和承诺。要记住，BHAG 并不仅 仅是一个目标，它是一个宏伟、惊险和大胆的目标。对于一家地区性的小型银行来说，确定 要成为“迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构”的目标（如花旗银行 1915 年所做的那样）显然不合常理。亨利·福特说“我们要使汽车大众化”时，也不是吞 吞吐吐的声明。菲利普·默瑞公司过去的目标更近乎可笑——作为排名第六位、50 年代时 市场占有率仅为 9%的公司，确立的目标是打败 RJR 烟草公司（Goliath RJ Reynolds Tobacco Company），成为世界排名第一。索尼公司当时仅仅是一个很小的而且资金严重缺乏的企业， 却宣称它的目标是改变日本产品在世界上的劣质形象，真是不够谦逊（见下文中“综合内容： 索尼公司在 50 年代”）。当然，在设置目标时不仅要大胆，还要有对目标的承诺。波音公司 不仅仅是展望了民用喷气式飞机所统领的未来，它还在 707 飞机上进行了一番拼搏，后来才 有了 747 飞机。耐克人不仅仅讨论击败阿迪达斯的想法，他们还把实现这个梦想作为一种事 业而为之奋斗。的确，生动的未来前景中应该有一点“气吞山河”的因素，以使人们明白实 现目标后将会带来什么效益。 但是，如果未能实现这一生动的未来前景呢？在研究中我们发现，具有远见卓识的公 司都表现出一种能够实现最大胆的目标的强大能力。福特确实使汽车大众化了；花旗公司确 实成为世界上影响最为深远的银行；菲利普·默瑞公司确实从排名第六升至第一，并在整个 世界范围内击败了 RJR 公司；波音公司确实成为最主要的民用飞机公司；沃尔玛公司即使没 有山姆·沃尔顿（Sam Walton），也将实现其 1250 亿美元的目标。相反，研究中的对照公司 它需要的是一种宏伟的承诺，使人们看到 实现目标后的收益。主要是有一种“气吞 山河”的态势