附录十九:把平衡计分法作为战略管理体系的基石 罗伯特·S·卡普兰、大卫·P·诺顿 全球范围内的公司都在改变自己,以便适应以信息为基础的竞争,它们利 用和开发无形资产的能力,正在变得比对有形资产进行投资和管理的能力更加 高明。几年前,我们意识到了这一变化,于是引入了一个概念,我们称之为平 衡计分测评法。平衡计分法是从三个不同的角度测评绩效的指标,弥补了传统 的财务指标的不足之处——这三个角度是顾客、内部业务流程以及学习和发展 (见图8—1),它们能使公司在了解财务结果的同时,对自己未来发展能力的增 强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计分法并不是取代财务指标, 而是对其加以补充。 最近我们看到,一些公司已经超越了我们对平衡计分法的最初看法,发现 了它可以作为新的战略管理体系的柱石,由此,平衡计分法解决了传统管理体 系的一个严重缺陷:它们不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。 大多数公司的经营和管理控制系统,都是在财务指标和目标的基础上建立 起来的,这些指标与公司在实现长期战略目标中取得的进展毫无联系。因此 大多数公司只重视短期财务指标。这种局面使战略开发与实施之间产生了差距 使用平衡计分法的经理们,不必只把短期财务指标视为公司绩效的惟一指标 平衡计分法使他们引入了四个新的管理程序,这四个程序既可单独、也可共同 为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用(见图8-2) 第一个新程序是说明远景,它有助于经理们就组织的使命和战略达成共 识。虽然最高管理层的本意很好,但“成为出类拔萃者”、“成为头号供货商” 或“成为强大组织”之类的豪言:此语很难转化成能为按当地水平提供有用的 行动指南的业务术语。对负责斟酌远景和战略表述用语的人来说,这些术语应 当成为一套完整的目标和测评指标,得到所有高级经理的认可,并能描述推动 成功的长期因素。 第二个程序是沟通与联系,它使经理能在组织中对战略上下沟通,并把它 与各部门及个人的目标联系起来。在传统上,部门是根据各自的财务绩效进行
附录十九：把平衡计分法作为战略管理体系的基石 罗伯特·S·卡普兰、大卫·P·诺顿 全球范围内的公司都在改变自己，以便适应以信息为基础的竞争，它们利 用和开发无形资产的能力，正在变得比对有形资产进行投资和管理的能力更加 高明。几年前，我们意识到了这一变化，于是引入了一个概念，我们称之为平 衡计分测评法。平衡计分法是从三个不同的角度测评绩效的指标，弥补了传统 的财务指标的不足之处——这三个角度是顾客、内部业务流程以及学习和发展 (见图 8—1)，它们能使公司在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增 强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计分法并不是取代财务指标， 而是对其加以补充。 最近我们看到，一些公司已经超越了我们对平衡计分法的最初看法，发现 了它可以作为新的战略管理体系的柱石，由此，平衡计分法解决了传统管理体 系的一个严重缺陷：它们不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。 大多数公司的经营和管理控制系统，都是在财务指标和目标的基础上建立 起来的，这些指标与公司在实现长期战略目标中取得的进展毫无联系。因此， 大多数公司只重视短期财务指标。这种局面使战略开发与实施之间产生了差距。 使用平衡计分法的经理们，不必只把短期财务指标视为公司绩效的惟一指标。 平衡计分法使他们引入了四个新的管理程序，这四个程序既可单独、也可共同 为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用(见图 8—2)。 第一个新程序是说明远景，它有助于经理们就组织的使命和战略达成共 识。虽然最高管理层的本意很好，但“成为出类拔萃者”、“成为头号供货商” 或“成为强大组织”之类的豪言：此语很难转化成能为按当地水平提供有用的 行动指南的业务术语。对负责斟酌远景和战略表述用语的人来说，这些术语应 当成为一套完整的目标和测评指标，得到所有高级经理的认可，并能描述推动 成功的长期因素。 第二个程序是沟通与联系，它使经理能在组织中对战略上下沟通，并把它 与各部门及个人的目标联系起来。在传统上，部门是根据各自的财务绩效进行
为了使股顾客 东和顾客满 意,我们必须 目:测评!具体!新 擅长什么业务 程序? ;---i 为了实现顾客 为了使股内部业务程序 远景,我们应 东和顾客满 该怎样对待顾 目;测评!具体!新 标i指标!目标!举措 远景与战略 意,我们必须!目测评;具体;新 擅长什么业务标:指标 程序? 为了实现学习与发展 远景,我们怎 样保持改革与日:测评;具体;新 提高的能力? 标;指标!目标!举措 图8-1说明远景与战略:四个角度
顾客 测评 指标 具体 目标 新 举措 为了使股 东 和 顾客满 意，我们必须 擅长什么业务 程序？ 内部业务程序 测评 指标 具体 目标 新 举措 目 标 为了使股 东 和 顾客满 意，我们必须 擅长什么业务 程序？ 测评 指标 具体 目标 新 举措 目 标 为了实现 远景，我们怎 样保持改革与 提高的能力？ 学习与发展 测评 指标 具体 目标 新 举措 目 标 远景与战略 顾客 目 标 为了实现 远景，我们应 该怎样对待顾 客？ 图 8-1 说明远景与战略：四个角度
测评的,个人激励因素也是与短期财务目标相联系的。平衡计分法使经理能够 确保组织中的各个层次都能理解长期战略,而且使部门及个人目标与之保持一 说明远景 阐明远景 达成共识 沟通与联系 反馈与学习 沟通与教育 ·明确对远景的 设定目标 平衡计分测 共识 把报酬与绩 评法 ·提供战略反馈 效指标联系 促进战略考察 起来 与学习 业务规划 设定目标 使战略新举措 保持一致 分配资源 建立标尺 图8-2管理战略:四个程序 第三个程序是业务规划,它使公司能实现业务计划与财务计划的一体化 今天,几乎所有的公司都在实施种种改革方案,每个方案都有自己的领袖、拥 护者及顾问,都在竞相争取高级经理的时间、精力和资源支持。经理们发现, 很难把这些不同的新举措组织在一起,从而实现战略目标。这种状况常常导致 对各个方案实施结果的失望。但是,当经理们利用为平衡计分法所制定的野心 勃勃的目标作为分配资源和确定优先顺序的依据时,他们就会只采取那些能推 动自己实现长期战略目标的新措施,并注意加以协调。 第四个程序是反馈与学习,它赋予公司一项我们称之为战略性学习的能力。 现有的反馈和考察程序都注重公司及其各部门、雇员是否达到了预算中的财务
测评的，个人激励因素也是与短期财务目标相联系的。平衡计分法使经理能够 确保组织中的各个层次都能理解长期战略，而且使部门及个人目标与之保持一 致。 说明远景 • 阐明远景 • 达成共识 沟通与联系 • 沟通与教育 • 设定目标 • 把报酬与绩 效指标联系 起来 反馈与学习 • 明确对 远景 的 共识 • 提供战略反馈 • 促进战 略考 察 与学习 业务规划 • 设定目标 • 使战略 新举 措 保持一致 • 分配资源 • 建立标尺 平衡计分测 评法 图 8-2 管理战略：四个程序 第三个程序是业务规划，它使公司能实现业务计划与财务计划的一体化。 今天，几乎所有的公司都在实施种种改革方案，每个方案都有自己的领袖、拥 护者及顾问，都在竞相争取高级经理的时间、精力和资源支持。经理们发现， 很难把这些不同的新举措组织在一起，从而实现战略目标。这种状况常常导致 对各个方案实施结果的失望。但是，当经理们利用为平衡计分法所制定的野心 勃勃的目标作为分配资源和确定优先顺序的依据时，他们就会只采取那些能推 动自己实现长期战略目标的新措施，并注意加以协调。 第四个程序是反馈与学习，它赋予公司一项我们称之为战略性学习的能力。 现有的反馈和考察程序都注重公司及其各部门、雇员是否达到了预算中的财务
目标。当管理体系以平衡计分法为核心时,公司就能从另外三个角度(顾客、内 部流程以及学习与发展)来监督短期结果,并根据最近的业绩评价战略。因此, 平衡计分法使公司能修改战略,以随时反映学习所得 我们已经研究过的或者与之共同工作过的一百多家公司中,在实施最初的 平衡计分法时,没有一家公司打算开发新的战略管理体系。但在每家公司中, 高级经理都发现,平衡计分法为许多关键的管理程序提供了一个框架,从而也 提供了一个中心:部门和个人的目标设定、经营规划、资本分配、战略新举措, 以及反馈与学习。以前,对这些程序没有进行协调,常常与短期经营目标相悖。 通过建立平衡计分测评法,高级经理们发动了一场变革,远远超越了最初的仅 仅扩大公司绩效测评指标的想法。 例如,有一家保险公司(我们可称之为国民保险公司)拟定了自己最初的平 衡计分测评法,为自己塑造了成为承保专家的新远景。但是,国民保险公司刚 开始使用它,就使首席执行官及高级管理层不仅为公司引入了一个新战略,而 且对公司的管理体系进行了大检査。随后,首席执行官在写给公司全体人员的 信中告诉雇员,国民保险公司从此以后将利用平衡计分测评法及其所代表的哲 学来管理企业。 国民保险公司在30个月的时间内,一步一步地建立了新的战略管理体系, 每一步都代表着一次渐进的提高(见图8-3)。周而复始的行动顺序,使公司能 够在该体系逐步稳定下来,最终成为公司整个管理体系的一个固定组成部分之 前,对四个新管理程序中的每一个都重新考虑两三遍。这样,首席执行官就能 够改造公司,使每个人都集中精力于实现长期战略目标——这是单纯的财务框 架所做不到的(见图8-4)。 家工程建筑公司的首席执行官同他的高级管理团队一起工作了几个月, 研究如何确定公司的任务。在此之后,他接到一位项目经理从工地上打来的电 话:“我希望你知道,”那位异常激动的经理说,“我相信对任务的这种说明。 我想依据它来行动。我与顾客在一起。我应该做些什么?” 该公司所确定的任务,与其他很多组织一样,也是宣称自己打算“利用高 质量的雇员提供超过顾客需要的服务。”这位项目经理在工地上与他的员工和
目标。当管理体系以平衡计分法为核心时，公司就能从另外三个角度(顾客、内 部流程以及学习与发展)来监督短期结果，并根据最近的业绩评价战略。因此， 平衡计分法使公司能修改战略，以随时反映学习所得。 我们已经研究过的或者与之共同工作过的一百多家公司中，在实施最初的 平衡计分法时，没有一家公司打算开发新的战略管理体系。但在每家公司中， 高级经理都发现，平衡计分法为许多关键的管理程序提供了一个框架，从而也 提供了一个中心：部门和个人的目标设定、经营规划、资本分配、战略新举措， 以及反馈与学习。以前，对这些程序没有进行协调，常常与短期经营目标相悖。 通过建立平衡计分测评法，高级经理们发动了一场变革，远远超越了最初的仅 仅扩大公司绩效测评指标的想法。 例如，有一家保险公司(我们可称之为国民保险公司)拟定了自己最初的平 衡计分测评法，为自己塑造了成为承保专家的新远景。但是，国民保险公司刚 开始使用它，就使首席执行官及高级管理层不仅为公司引入了一个新战略，而 且对公司的管理体系进行了大检查。随后，首席执行官在写给公司全体人员的 信中告诉雇员，国民保险公司从此以后将利用平衡计分测评法及其所代表的哲 学来管理企业。 国民保险公司在 30 个月的时间内，一步一步地建立了新的战略管理体系， 每一步都代表着一次渐进的提高(见图 8-3)。周而复始的行动顺序，使公司能 够在该体系逐步稳定下来，最终成为公司整个管理体系的一个固定组成部分之 前，对四个新管理程序中的每一个都重新考虑两三遍。这样，首席执行官就能 够改造公司，使每个人都集中精力于实现长期战略目标——这是单纯的财务框 架所做不到的(见图 8-4)。 一家工程建筑公司的首席执行官同他的高级管理团队一起工作了几个月， 研究如何确定公司的任务。在此之后，他接到一位项目经理从工地上打来的电 话：“我希望你知道，”那位异常激动的经理说，“我相信对任务的这种说明。 我想依据它来行动。我与顾客在一起。我应该做些什么？” 该公司所确定的任务，与其他很多组织一样，也是宣称自己打算“利用高 质量的雇员提供超过顾客需要的服务。”这位项目经理在工地上与他的员工和
2A、与中层经理进行沟通:2B、开发经营单位的平衡计|4、考察经营单位的平衡计分法:首席6B建立个人业绩目标:9.进行年度战略考察:在第三年初, 最高的三层管理层(约 分法:以公司的平衡计分法执行官和高级管理团队考察每个经营最高的三层管理层把个经完成原定战略,需要对公司战略进行 人)聚集在一起,学习和讨作为范例,各经营单位把自单位的平衡计分法。这一考察使首席人目标和鼓励性报酬与更新。管理小组提出10个战略问题, 论新战略,平衡计分法是沟己的战略转化为自己的平衡执行官能带着丰富知识去参与塑造经平衡计分法联系起来求每个经营单位一一阐明立场,作为对 通的工具(第4个月-5个月)计分法。(第6个月-9个月)营单位的战略(第9个月-11个月)(第13个月14个月)自己的战略和平衡计分法进行更新的程 序。(第25个月-26个月) 时间框架 (以月为单位) 0123456789101l121314151617181920212223242526 1,阐明运景:新组建的10人管34.,取消非战略投资:公5.重新定义运景:在考察 7、更新长期规划和预算:为8、进行月度和季度考察: 10、把每一个人的业绩与平衡计 理团队一起工作3个月设计平司的平衡计分法在阐明了了经营单位的平衡计分法 每个测评指标建立五年期目 公司批准了各经营单位的分法联系起来:要求所有的雇员 衡计分法,把总体远景转化为可战略上需优先考虑的事项之后,发现起初公司战略 标,确定为实现这些目标所平衡计分法后,开始月度把个人目标与平衡计分法联系 被理解和沟通的战略,这一程序之后,识别出许多对战略未能包括在内的跨业务问 需要的投资,并提供资金 考察程序,并补充以更注 起来,整个组织的鼓励性报酬是 有助于对战略达成共识,并投入 作用的正在实行中的题,进而对公司平衡计分 五年计划中的第一年即为年重战略问题的季度考察 与平衡计分法相联系的。(第25 战略之中 方案(第6个月) 法进行更新。(第12个月) 度预算,(第15个月17个月 (第18个月,持续进行)个月26个月) 提出公司变革方案:公司平衡6A、向全公司阐明平衡计分 计分法确认实行跨业务的变革方案法:一年后,当管理团队适 注释:第7、8、9和10步是定 的必要性在各经营单位准备自己应战略方法后,平衡计分法 期执行的。平衡计分法现在成 的平衡计分法的同时,提出这些方向整个公司推广·(第12个 了管理程序中一个常规组成部 案。(第六个月) 月,并持续进行) 图8-3一家公司如何建立战略管理体系
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 时间框架 （以月为单位） 2A、与中层经理进行沟通： 最高的三层管理层（约 100 人）聚集在一起，学习和讨 论新战略，平衡计分法是沟 通的工具（第 4 个月-5 个月） 2B、开发经营单位的平衡计 分法：以公司的平衡计分法 作为范例，各经营单位把自 己的战略转化为自己的平衡 计分法。（第 6 个月-9 个月） 4、考察经营单位的平衡计分法：首席 执行官和高级管理团队考察每个经营 单位的平衡计分法。这一考察使首席 执行官能带着丰富知识去参与塑造经 营单位的战略（第 9 个月-11 个月） 6B、建立个人业绩目标： 最高的三层管理层把个 人目标和鼓励性报酬与 平衡计分法联系起来 （第 13 个月-14 个月） 9、进行年度战略考察：在第三年初，已 经完成原定战略，需要对公司战略进行 更新。管理小组提出 10 个战略问题，要 求每个经营单位一一阐明立场，作为对 自己的战略和平衡计分法进行更新的程 序。（第 25 个月-26 个月） 1、阐明远景：新组建的 10 人管 理团队一起工作 3 个月。设计平 衡计分法，把总体远景转化为可 被理解和沟通的战略。这一程序 有助于对战略达成共识，并投入 战略之中。 3A、取消非战略投资：公 司的平衡计分法在阐明了 战略上需优先考虑的事项 之后，识别出许多对战略 不起作用的正在实行中的 方案（第 6 个月） 5、重新定义远景：在考察 了经营单位的平衡计分法 之后，发现起初公司战略 未能包括在内的跨业务问 题，进而对公司平衡计分 法进行更新。（第 12 个月） 8、进行月度和季度考察： 公司批准了各经营单位的 平衡计分法后，开始月度 考察程序，并补充以更注 重战略问题的季度考察。 （第 18 个月，持续进行） 7、更新长期规划和预算：为 每个测评指标建立五年期目 标，确定为实现这些目标所 需要的投资，并提供资金。 五年计划中的第一年即为年 度预算。（第 15 个月-17 个月） 10、把每一个人的业绩与平衡计 分法联系起来：要求所有的雇员 把个人目标与平衡计分法联系 起来。整个组织的鼓励性报酬是 与平衡计分法相联系的。（第 25 个月-26 个月） 3B、提出公司变革方案：公司平衡 计分法确认实行跨业务的变革方案 的必要性。在各经营单位准备自己 的平衡计分法的同时，提出这些方 案。（第六个月） 6A、向全公司阐明平衡计分 法：一年后，当管理团队适 应战略方法后，平衡计分法 向整个公司推广。（第 12 个 月，并持续进行） 注释：第 7、8、9 和 10 步是定 期执行的。平衡计分法现在成 了管理程序中一个常规组成部 分。 行动 图 8-3 一家公司如何建立战略管理体系
顾客在一起,却不知道如何把这些语言变为适当的行动,这个电话使首席执行 官确信,对任务作了说明,与让员工了解他们的日常行动怎样才能促进公司远 景的实现,二者之间存在着很大的距离。 平衡计分 L测评法h(8 沟通与联系 反馈与学习 /(3 图8-4平衡计分测评法 大都会银行(并非其真名)是由两家竞争者合并而成的,在建立平衡计分测 评法时,也遇到了类似的问题。高级经理小组认为,自己已就新组织的总体战 略达成了一致:“向目标顾客提供优良服务。”研究表明,在现有顾客及潜在 顾客中存在五个基本的细分市场,每个市场都有不同的需求。然而,当为平衡 计分法中的顾客一栏制定测评指标时,虽然25位高级经理对战略任务的文字表 述达成了一致,但显然每个人都对“优良服务”有不同的理解,对“目标顾客” 也有不同的想法
顾客在一起，却不知道如何把这些语言变为适当的行动，这个电话使首席执行 官确信，对任务作了说明，与让员工了解他们的日常行动怎样才能促进公司远 景的实现，二者之间存在着很大的距离。 图 8-4 平衡计分测评法 大都会银行(并非其真名)是由两家竞争者合并而成的，在建立平衡计分测 评法时，也遇到了类似的问题。高级经理小组认为，自己已就新组织的总体战 略达成了一致：“向目标顾客提供优良服务。”研究表明，在现有顾客及潜在 顾客中存在五个基本的细分市场，每个市场都有不同的需求。然而，当为平衡 计分法中的顾客一栏制定测评指标时，虽然 25 位高级经理对战略任务的文字表 述达成了一致，但显然每个人都对“优良服务”有不同的理解，对“目标顾客” 也有不同的想法
为银行的平衡计分法的四个栏目制定绩效测评指标的活动,迫使这25位经 理阐明自己对战略任务的立场。最后,他们同意通过新产品和服务刺激收入增 长,并确定了三种最理想的顾客类型。他们为具体产品和服务设计了平衡计分 测评指标,这些产品和服务将被提供给目标细分市场中的顾客;他们还为银行 应当与每个细分市场上的顾客建立什么样的关系制定了测评指标。平衡计分法 还使在员工技能以及在信息系统上存在的差距清楚地显示出来,银行要想对目 标顾客提供精心挑选的有价值的提议,就必须填补这些差距。这样,建立平衡 计分法就迫使银行高级经理们达成了一致意见,并把他们的远景设想转化为 定的措辞,这些措辞对人们理解这一远景规划是很起作用的。 【沟通与联系】 “企业中最高层的10个人,现在比以前任何时候都更理解公司战略,糟糕 的是,”一家大石油公司的高级经理抱怨道,“我们不能把它放到一个瓶子里, 让每个人都能分享。”现在有了平衡计分测评法,他就能做到这一点 我们曾在那里工作过的一家公司,在构建平衡计分测评法时,故意让三级 管理层都参与其中。高级经理小组制定财务目标和顾客目标,然后调动下属两 级经理的才能和信息,让他们制定内部业务程序目标和学习与发展目标,这两 个目标会推动财务目标和顾客目标的实现。例如,在知道满足顾客对按时交货 的预期非常重要之后,下一级经理便会想出公司必须做得很好的若干内部业务 程序,如订单的处理、计划和履行等。为了做到这一点,公司必须对第一线员 工重新培训,并改善他们使用的信息系统。管理小组为这些关键的程序以及工 作人员和系统能力设计出绩效测评指标。 在建立平衡计分法时,实行广泛参与会花费较长时间,但它有几个好处: 从众多经理那里得到的信息能被结合到内部目标之中;经理对公司的长期战略 目标会有更好的理解;这种广泛参与会使人们更愿意投入到实现目标的活动之 中。不过,让经理参与平衡计分法,只是把个人行动与公司目标联系起来的第 一步
为银行的平衡计分法的四个栏目制定绩效测评指标的活动，迫使这 25 位经 理阐明自己对战略任务的立场。最后，他们同意通过新产品和服务刺激收入增 长，并确定了三种最理想的顾客类型。他们为具体产品和服务设计了平衡计分 测评指标，这些产品和服务将被提供给目标细分市场中的顾客；他们还为银行 应当与每个细分市场上的顾客建立什么样的关系制定了测评指标。平衡计分法 还使在员工技能以及在信息系统上存在的差距清楚地显示出来，银行要想对目 标顾客提供精心挑选的有价值的提议，就必须填补这些差距。这样，建立平衡 计分法就迫使银行高级经理们达成了一致意见，并把他们的远景设想转化为一 定的措辞，这些措辞对人们理解这一远景规划是很起作用的。 【沟通与联系】 “企业中最高层的 10 个人，现在比以前任何时候都更理解公司战略，糟糕 的是，”一家大石油公司的高级经理抱怨道，“我们不能把它放到一个瓶子里， 让每个人都能分享。”现在有了平衡计分测评法，他就能做到这一点。 我们曾在那里工作过的一家公司，在构建平衡计分测评法时，故意让三级 管理层都参与其中。高级经理小组制定财务目标和顾客目标，然后调动下属两 级经理的才能和信息，让他们制定内部业务程序目标和学习与发展目标，这两 个目标会推动财务目标和顾客目标的实现。例如，在知道满足顾客对按时交货 的预期非常重要之后，下一级经理便会想出公司必须做得很好的若干内部业务 程序，如订单的处理、计划和履行等。为了做到这一点，公司必须对第一线员 工重新培训，并改善他们使用的信息系统。管理小组为这些关键的程序以及工 作人员和系统能力设计出绩效测评指标。 在建立平衡计分法时，实行广泛参与会花费较长时间，但它有几个好处： 从众多经理那里得到的信息能被结合到内部目标之中；经理对公司的长期战略 目标会有更好的理解；这种广泛参与会使人们更愿意投入到实现目标的活动之 中。不过，让经理参与平衡计分法，只是把个人行动与公司目标联系起来的第 一步
平衡计分法向每个人表明了公司企图为股东和顾客做些什么,但要使雇员 的个人表现与总体战略一致,平衡计分法的使用者们通常还会采取三种行动: 沟通与教育、设定目标,以及把报酬与绩效测评指标联系起来。 【沟通与教育】 执行一个战略,首先需要对执行它的人进行培训。虽然有些公司宁愿对自 己的战略实行保密,但多数公司认为,应该自上至下对战略进行沟通。实行广 泛沟通的方案,使所有的员工都能参与该战略,了解为使战略成功他们必须完 成的关键目标。以前曾通过分发小册子和业务通讯以及举行“小镇集会”等形 式实施沟通方案。一些公司贴出了布告板,对平衡计分测评指标进行说明和解 释,并每月进行更新。还有些公司利用共享软件和电子布告板,把平衡计分法 送到所有员工的桌子上,鼓励他们对这些指标进行讨论。这种沟通方式可以使 员工提出实现或超越目标的建议。 体现着经营单位战略的平衡计分测评法,还应在组织中向上(针对公司总 部和公司董事会)进行沟通。在平衡计分法的帮助下,经营单位能够利用一套全 面的、相互联系的财务和非财务指标,把自己的长期战略任务进行量化,并传 递给高级经理。这种沟通使髙级经理和董事会懂得,意在取得竞争成功的长期 战略是恰当的。测评指标也为反馈和责任确定提供了基础。当其他测评指标表 明长期战略没有起作用,或没有很好地实施时,实现短期财务目标就不是令人 满意的绩效 对平衡计分法的宣传是否应走出董事会会议室,面向外部股东?我们相 信,当高级经理对平衡计分测评指标监督战略业绩、预测未来财务业绩的能力 有了足够信心之后,他们就会设法让外部投资者了解这些指标,同时又不泄露 竞争中的敏感信息。 斯堪的亚公司( Skandia)是瑞典的一家保险和金融服务公司,其年度报告 中增发了一个附录,名为“经营领航员”,这是“一种帮助我们驶入未来,从 而促进新生和发展的工具”。附录描述了斯堪的亚公司的战略以及公司用来沟
平衡计分法向每个人表明了公司企图为股东和顾客做些什么，但要使雇员 的个人表现与总体战略一致，平衡计分法的使用者们通常还会采取三种行动： 沟通与教育、设定目标，以及把报酬与绩效测评指标联系起来。 【沟通与教育】 执行一个战略，首先需要对执行它的人进行培训。虽然有些公司宁愿对自 己的战略实行保密，但多数公司认为，应该自上至下对战略进行沟通。实行广 泛沟通的方案，使所有的员工都能参与该战略，了解为使战略成功他们必须完 成的关键目标。以前曾通过分发小册子和业务通讯以及举行“小镇集会”等形 式实施沟通方案。一些公司贴出了布告板，对平衡计分测评指标进行说明和解 释，并每月进行更新。还有些公司利用共享软件和电子布告板，把平衡计分法 送到所有员工的桌子上，鼓励他们对这些指标进行讨论。这种沟通方式可以使 员工提出实现或超越目标的建议。 体现着经营单位战略的平衡计分测评法，还应在组织中向上(针对公司总 部和公司董事会)进行沟通。在平衡计分法的帮助下，经营单位能够利用一套全 面的、相互联系的财务和非财务指标，把自己的长期战略任务进行量化，并传 递给高级经理。这种沟通使高级经理和董事会懂得，意在取得竞争成功的长期 战略是恰当的。测评指标也为反馈和责任确定提供了基础。当其他测评指标表 明长期战略没有起作用，或没有很好地实施时，实现短期财务目标就不是令人 满意的绩效。 对平衡计分法的宣传是否应走出董事会会议室，面向外部股东？我们相 信，当高级经理对平衡计分测评指标监督战略业绩、预测未来财务业绩的能力 有了足够信心之后，他们就会设法让外部投资者了解这些指标，同时又不泄露 竞争中的敏感信息。 斯堪的亚公司(Skandia)是瑞典的一家保险和金融服务公司，其年度报告 中增发了一个附录，名为“经营领航员”，这是“一种帮助我们驶入未来，从 而促进新生和发展的工具”。附录描述了斯堪的亚公司的战略以及公司用来沟
通和评价战略的测评指标。它还提供了一份关于本年度公司在这些指标方面的 表现的报告。公司为每个经营单位一一拟定了测评指标,其中包括市场份额、 顾客满意度和顾客保持率、雇员能力、雇员授权以及技术部署等。 对平衡计分法进行沟通,激发了对企业长期战略的投入热情和责任心。正 如大都会银行的一位经理所说的:“平衡计分法既能起激励作用,也能起强制 作用。” 【设定目标】 个人平衡计分卡有助 然而,仅仅了解公司目标,还不足以改变众人 于把公司和单位的目标传 的行为。组织的高层战略目标和测评指标,必 递给执行这些工作的个人 和团队 须以某种方式转化为经营单位和个人的目标和 测评指标。 一家大石油公司的探索小组开发出一种技术,能够激励个人为自己设定与 组织目标一致的个人目标。它制造了一个很小的、可折叠的个人平衡计分卡(见 表8-1),可以放在口袋或钱包中。这种计分卡包括三层信息:第一层描述了公 司目标、测评指标和具体目标;第二层留出了空地,可以把公司目标转化为各 个经营单位的目标;公司在第三层中要求个人和团队明确表达,他们自己的 目标中哪些与经营单位及公司的目标是一致的,他们将主动采取什么行动来实 现自己的目标。公司还要求他们为自己的目标确定测评指标(最多5个),并为 每一个指标确定一个具体目标。个人平衡计分卡有助于把公司和经营单位的目 标传达给执行这些工作的个人及团队,使他们能把这些目标转化为对自己有意 义的任务和具体目标。它还使他们能把这些信息放在身边——就放在口袋里。 【把报酬与绩效测评指标联系起来】 工资制度是否应与平衡计分测评指标联系起来?一些公司认为,把工资报酬与
通和评价战略的测评指标。它还提供了一份关于本年度公司在这些指标方面的 表现的报告。公司为每个经营单位一一拟定了测评指标，其中包括市场份额、 顾客满意度和顾客保持率、雇员能力、雇员授权以及技术部署等。 对平衡计分法进行沟通，激发了对企业长期战略的投入热情和责任心。正 如大都会银行的一位经理所说的：“平衡计分法既能起激励作用，也能起强制 作用。” 【设定目标】 然而，仅仅了解公司目标，还不足以改变众人 的行为。组织的高层战略目标和测评指标，必 须以某种方式转化为经营单位和个人的目标和 测评指标。 个人平衡计分卡有助 于把公司和单位的目标传 递给执行这些工作的个人 和团队 一家大石油公司的探索小组开发出一种技术，能够激励个人为自己设定与 组织目标一致的个人目标。它制造了一个很小的、可折叠的个人平衡计分卡(见 表 8-1)，可以放在口袋或钱包中。这种计分卡包括三层信息：第一层描述了公 司目标、测评指标和具体目标；第二层留出了空地，可以把公司目标转化为各 个经营单位的目标；公司在第三层中要求个人和团队明确表达，他们自己的 目标中哪些与经营单位及公司的目标是一致的，他们将主动采取什么行动来实 现自己的目标。公司还要求他们为自己的目标确定测评指标(最多 5 个)，并为 每一个指标确定一个具体目标。个人平衡计分卡有助于把公司和经营单位的目 标传达给执行这些工作的个人及团队，使他们能把这些目标转化为对自己有意 义的任务和具体目标。它还使他们能把这些信息放在身边——就放在口袋里。 【把报酬与绩效测评指标联系起来】 工资制度是否应与平衡计分测评指标联系起来？一些公司认为，把工资报酬与
表8-1 个人平衡计分卡 公司目标 口在七年内使公司价值翻番口实现比资本成本高2%的内部报酬率 口以平均每年2%的速度增加在下个10年中把产品和储备提高20% 盈余 公司具体目标 平衡计分 指标 经营单位具体目标 团队/个人目 标与新举措 1951919919 199519961997 11991991 财务 100120160180250盈余(百万美元) 10045020020225净现金流 10085807570间接费用和营业费 10075727064每桶生产成本 10097939082每桶开发成本 100105108108110年度总产量 3 团队/个人测评指标 目标 12345 s、 姓名 地址 业绩表现联系起来,是一个强有力的杠杆。它们迅速行动,建立了联系。 例如,先驱石油公司把平衡计分法作为计算鼓励工资的惟一依据。公司把 经理奖金的60%与他们是否实现了一项野心勃勃的目标联系起来,这项目标是 为四个财务指标的加权平均值设定的:资本报酬率、盈利率、现金流和经营成 本。其余的40%是依据顾客满意度、经销商满意度、雇员满意度和环境责任(例 如水和大气的排放水平的变化)指标发放的。先驱石油公司的首席执行官说,把 报酬与平衡计分法联系起来,有助于公司就战略保持一致。他说:“我知道没 有哪家竞争对手能达到这种一致程度。我们已经得到了好处
表 8-1 个人平衡计分卡 公司目标 □在七年内使公司价值翻番 □实现比资本成本高 2%的内部报酬率 □以平均每年2%的速度增加 □在下个10年中把产品和储备提高20% 盈余 公司具体目标 平衡计分 指标 经营单位具体目标 团队/个人目 标与新举措 1995 1996 1997 1998 1999 1995 1996 1997 1998 1999 1、 财务 100 120 160 180 250 盈余（百万美元） 100 450 200 210 225 净现金流 100 85 80 75 70 间接费用和营业费用 2、 业务 100 75 72 70 64 每桶生产成本 100 97 93 90 82 每桶开发成本 100 105 108 108 110 年度总产量 3、 团队/个人测评指标 目标 1、 2、 3、 4、 4、 5、 5、 姓名 地址： 业绩表现联系起来，是一个强有力的杠杆。它们迅速行动，建立了联系。 例如，先驱石油公司把平衡计分法作为计算鼓励工资的惟一依据。公司把 经理奖金的 60%与他们是否实现了一项野心勃勃的目标联系起来，这项目标是 为四个财务指标的加权平均值设定的：资本报酬率、盈利率、现金流和经营成 本。其余的 40%是依据顾客满意度、经销商满意度、雇员满意度和环境责任(例 如水和大气的排放水平的变化)指标发放的。先驱石油公司的首席执行官说，把 报酬与平衡计分法联系起来，有助于公司就战略保持—致。他说：“我知道没 有哪家竞争对手能达到这种一致程度。我们已经得到了好处
