单前主动做好准备工作,从而大大缩短供货周期。由于这种合作方式的出现,原来那些为处理订单而设置 的部门、岗位和流程就可以考虑重新设计 2.企业内部业务流程的变化 般都有良好的计算机辅助管理基础,不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理忍 供应链管理的应用,提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看,实施供应链管理的企业 企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例,过去在人工处理 条件下,生产管理人员制定出生产计划后,再由物资供应部门编制采购计划,还要经过层层审核,才能向 节、停顿、反复等现象,导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下,有一定的信息 技术作为支持平台,数据可以实现共享,并且可以实现并发处理,因而使原有的顺序工作的方式有可能发 生变化。举例来说,生产部门制定完生产计划后,采购供应部门就可以通过数据库读取计划内容,计算需 要消耗的原材料、配套件的数量,迅速制定出采购计划。通过査询数据库的供应商档案,获得最佳的供应 商信息,就可以迅速向有关厂家发出要货单。更进一步地,可以通过因特网或EDI直接将采购信息发布出 去,直接由供应商接受处理 3.支持业务流程的技术手段的变化 供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。我们认为至少有两方面的 原因。一是"横向一体化″管理思想改变了管理人员的思维方式,把企业的资源概念扩展了,更倾向于与企 业外部的资源建立配置联系,因此加强了对企业间业务流程的紧密性;二是供应链管理促进了信息技术在 企业管理中的应用,使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下,企业之间、或企业内部各部门 之间的信息传递都要借助于纸质媒介,制约了并行处理的工作方式。即使能够复制多份文件发给不同部 门,但一旦文件内容发生了变化则很难做到同步更新,难以保证信息的一致性。在这种落后的信息处理情 况下,顺序处理就成了最可靠的工作方式。现在情况不同了。为了更好地发挥出供应链管理的潜力,人们 开发了很多管理软件,借助于强大的数据库和网络系统,供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企 业不同业务及其并行处理的相关数据库信息,为实现同步运作提供了可能。因此,实施了供应链管理的企 业,其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化,这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生 供应链企业物流管理组织形式的变化 如前几章所讨论的,物流管理是企业管理活动中业已存在的主要工作之一,虽然过去还没有明确提出供应 链的概念。正如本书在前面所谈到的,早期的物流管理仅关注企业内部的物流组织,很少涉及到企业外部 物流的问题。直到90年代初期,才把物流管理扩展为供应链管理,因而其组织结构也经历了不同的发展 阶段。唐纳德·鲍尔索克斯等人将企业组织结构变化与物流管理、供应链管理等联系起来,对美国企业物 流管理组织的变化总结出了几种典型模式 1.传统物流管理组织结构 这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式,如图11-6所示。这时的部门划分主要表现为 按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调,但是由于各个部门总是从各自的利益出发,从部门主管开始 就很难达成一致,更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调,从而导致重复和 浪费,信息常被扭曲或延迟,权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有岀现独立的物流管理功能,也 没有独立的职能部门 2.简单功能集合的物流组织形式 当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后,即开始了对组织功能的合并和集合的尝 试,这种变化出现在本世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。例如,在市场营销 领域,集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域,集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段,大 多数的部门并未改变,组织层次也未做大的改变,因此其功能整合的效果有限。组织机构形式如图11-7 所示 3.物流功能独立的组织形式 本世纪60年代末、⑦0年代初,物流管理的重要性受到了进一步重视,出现了物流管理功能独立的组织形 式,如图11-8所示。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来,在企业中的地位也提高了。尤其是随 着市场需求量逐渐加大,企业为了更快地、成本更低地作出反应,纷纷建立面向零售业的物流配送中心 这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一 4.一体化物流组织形式 本世纪80年代初期,物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下,统 所有的物流功能和运作,目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理,以使企业产生最大利 益。这一时期计算机管理信息系统的发展,促进了物流一体化组织的形成。 图11-9所示,在这种组织结构中,负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上,这种努力的结果 进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位,并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的单前主动做好准备工作，从而大大缩短供货周期。由于这种合作方式的出现，原来那些为处理订单而设置 的部门、岗位和流程就可以考虑重新设计。 2. 企业内部业务流程的变化 供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一 般都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想， 企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理 条件下，生产管理人员制定出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向 供应商发出订货。这是一种顺序工作方式的典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免出现脱 节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息 技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发 生变化。举例来说，生产部门制定完生产计划后，采购供应部门就可以通过数据库读取计划内容，计算需 要消耗的原材料、配套件的数量，迅速制定出采购计划。通过查询数据库的供应商档案，获得最佳的供应 商信息，就可以迅速向有关厂家发出要货单。更进一步地，可以通过因特网或 EDI 直接将采购信息发布出 去，直接由供应商接受处理。 3. 支持业务流程的技术手段的变化 供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。我们认为至少有两方面的 原因。一是"横向一体化"管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企 业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性; 二是供应链管理促进了信息技术在 企业管理中的应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下，企业之间、或企业内部各部门 之间的信息传递都要借助于纸质媒介，制约了并行处理的工作方式。即使能够复制多份文件发给不同部 门，但一旦文件内容发生了变化则很难做到同步更新，难以保证信息的一致性。在这种落后的信息处理情 况下，顺序处理就成了最可靠的工作方式。现在情况不同了。为了更好地发挥出供应链管理的潜力，人们 开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企 业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。因此，实施了供应链管理的企 业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生 了变化。 二、供应链企业物流管理组织形式的变化 如前几章所讨论的，物流管理是企业管理活动中业已存在的主要工作之一，虽然过去还没有明确提出供应 链的概念。正如本书在前面所谈到的，早期的物流管理仅关注企业内部的物流组织，很少涉及到企业外部 物流的问题。直到 90 年代初期，才把物流管理扩展为供应链管理，因而其组织结构也经历了不同的发展 阶段。唐纳德·鲍尔索克斯等人将企业组织结构变化与物流管理、供应链管理等联系起来，对美国企业物 流管理组织的变化总结出了几种典型模式。 1. 传统物流管理组织结构 这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式，如图 11-6 所示。这时的部门划分主要表现为 按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始 就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和 浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也 没有独立的职能部门。 2. 简单功能集合的物流组织形式 当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝 试，这种变化出现在本世纪 50 年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。例如，在市场营销 领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大 多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。组织机构形式如图 11-7 所示。 3. 物流功能独立的组织形式 本世纪 60 年代末、70 年代初，物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形 式，如图 11-8 所示。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随 着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心， 这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。 4. 一体化物流组织形式 本世纪 80 年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一 所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利 益。这一时期计算机管理信息系统的发展，促进了物流一体化组织的形成。 如图 11-9 所示，在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促 进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的