1.企业应是流程型组织 将属于同一企业流程内的工作合并为一个澹沽鞒棠诘牟街璋醋匀坏乃承蚪校饔κ橇亩皇 羌涠系摹U銎笠底橹峁褂σ怨丶鞒涛鞲桑沟状蚱凭傻陌粗澳芊止忞淖橹峁埂? 2.流程(经理)的作用 所谓流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人。对流程经理而言,不仅要有激励、协调的作用,而且 应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力。这是有别于矩阵式组织结构中的项目经理的地方。项目经 理的组织方式形式上与流程重构是一样的,由各个部门的人组成一个完整的流程,但他们只是这个项目的 召集人,或者是一个协调者,没有实权,难以保证这个流程不受本位主义的干扰 3.职能部门也应存在 虽说在同一流程中,不同领域的人相互沟通与了解能创造出新的机会,可同一领域的人之间的交流也很重 要。而这种职能部门正好为同一职能、不同流程的人员提供了交流的机会。当然,在新的组织结构中,这 种职能部门的重要性已退位于流程之后,不再占有主导地位,它更多地转变为激励、协调、培训等。 4.人力资源部门的重要性 在基于BPR的企业组织结构中,在信息技术的支持下,执行人员被授予更多的决策权,并且使多个工作汇 总为一个,以提高效率。这对于人员的素质要求更高。因而在BPR条件下,人力资源的开发与应用则更显 得重要。 5.现代信息技术的支持作用 BPR本身就是″以信息技术使企业再生"。也正是由于现代信息技术使得多种工作汇总、迅速决策、信息快 速传递、数据集成、共享成为可能,才推动BPR、推动组织创新,彻底打破原有模式。因而现代信息技术 已成为新型企业的物理框架,对整个企业组织的各方面起着支持作用 由以上几个方面得出的基于BPR的企业组织结构示意图如图11-5所示 图11-5BPR的企业组织结构示意图 几点启示 通过以上几个方面的讨论,BPR的提出可以给我们以下几点启示 (1)BPR是在打破原来职能分工的基础上,按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上 的专业化划分,也不是对原有业务的计算机化 (2)BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率,而是一种跃进式的改革。按BPR的创始人提出的说 法,BR通过对原有组织进行彻底的重构来获得改观。这一点与日本企业管理者祟尚的渐进法是有较大区 别的 3)BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程。如果福特汽车公司只对财会部进行重构,是不会产生 如此大的实际效益,只有将采购、接收等部门综合考虑,才可能取得成功。这与过去只在局部范围内调整 业务内容是不一样的。 (4)信息技术不是将原有业务处理自动化,而是新工作流程的使能器( Enabler)。BPR出现在信息时代是 有其历史原因的。实际上,人们过去也认识到专业划分带来的弊端,但是,由于没有支持信息共享的技术 平台,即使有革新的想法,也没有实现革新的手段。而在信息技术高度发达的今天,人们可以借助于信息 技术和网络技术,消除那些冗长的、不增加价值的活动,因此,信息技术就成了BPR的使能器。 BPR的这些思想对我们设计供应链管理下的企业业务流程有很深刻的指导意义 第三节供应链管理环境下的企业组织与业务流程 作者:马士华 供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征 供应链管理环境下的业务流程有哪些特征,目前还是一个有待于进一步研究的问题。本书从企业内部业务 的变化、制造商与供应商之间的业务关系的变化以及信息处理技术平台三个方面,讨论给企业业务流程带 来的变化 1.制造商与供应商之间业务流程的变化 在供应链管理环境下,制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网 或EDI进行业务联系,由于实施了电子化商务交易,因此许多过去必须通过人工处理的业务环节,在信息 技术的支持下变得更加简捷了,有的环节甚至不要了,从而引起业务流程的变化。例如,过去供应商企业 总是在接到制造商的订货要求后,再进行生产准备等工作,等到零部件生产出来,已消耗很多的时间。这 样一环一环地传递下去,导致产品生产周期很长。而在供应链管理环境下,合作企业间可以通过因特网方 便地获得需求方生产进度的实时信息,从而可以主动地做好供应或出货工作。例如,供应商企业可以通过 因特网了解提供给制造商配件的消耗情况,在库存量即将到达订货点时,就可以在没有接到制造商要货订1. 企业应是流程型组织 将属于同一企业流程内的工作合并为一个 澹 沽鞒棠诘牟街璋醋匀坏乃承蚪 校 ぷ饔κ橇 亩 皇 羌涠系摹Ｕ 銎笠底橹 峁褂σ怨丶 鞒涛 鞲桑 沟状蚱凭傻陌粗澳芊止さ淖橹 峁埂? 2. 流程(经理)的作用 所谓流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人。对流程经理而言，不仅要有激励、协调的作用，而且 应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力。这是有别于矩阵式组织结构中的项目经理的地方。项目经 理的组织方式形式上与流程重构是一样的，由各个部门的人组成一个完整的流程，但他们只是这个项目的 召集人，或者是一个协调者，没有实权，难以保证这个流程不受本位主义的干扰。 3. 职能部门也应存在 虽说在同一流程中，不同领域的人相互沟通与了解能创造出新的机会，可同一领域的人之间的交流也很重 要。而这种职能部门正好为同一职能、不同流程的人员提供了交流的机会。当然，在新的组织结构中，这 种职能部门的重要性已退位于流程之后，不再占有主导地位，它更多地转变为激励、协调、培训等。 4. 人力资源部门的重要性 在基于 BPR 的企业组织结构中，在信息技术的支持下，执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇 总为一个，以提高效率。这对于人员的素质要求更高。因而在 BPR 条件下，人力资源的开发与应用则更显 得重要。 5. 现代信息技术的支持作用 BPR 本身就是"以信息技术使企业再生"。也正是由于现代信息技术使得多种工作汇总、迅速决策、信息快 速传递、数据集成、共享成为可能，才推动 BPR、推动组织创新，彻底打破原有模式。因而现代信息技术 已成为新型企业的物理框架，对整个企业组织的各方面起着支持作用。 由以上几个方面得出的基于 BPR 的企业组织结构示意图如图 11-5 所示。 图 11-5 BPR 的企业组织结构示意图 三、几点启示 通过以上几个方面的讨论，BPR 的提出可以给我们以下几点启示。 （1）BPR 是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上 的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化。 （2）BPR 不是靠循序渐进的改进来提高管理效率, 而是一种跃进式的改革。按 BPR 的创始人提出的说 法，BPR 通过对原有组织进行彻底的重构来获得改观。这一点与日本企业管理者崇尚的渐进法是有较大区 别的。 （3）BPR 要求从跨部门的角度考察主要业务流程。如果福特汽车公司只对财会部进行重构, 是不会产生 如此大的实际效益，只有将采购、接收等部门综合考虑，才可能取得成功。这与过去只在局部范围内调整 业务内容是不一样的。 （4）信息技术不是将原有业务处理自动化，而是新工作流程的使能器(Enabler)。BPR 出现在信息时代是 有其历史原因的。实际上，人们过去也认识到专业划分带来的弊端，但是，由于没有支持信息共享的技术 平台，即使有革新的想法，也没有实现革新的手段。而在信息技术高度发达的今天，人们可以借助于信息 技术和网络技术，消除那些冗长的、不增加价值的活动，因此，信息技术就成了 BPR 的使能器。 BPR 的这些思想对我们设计供应链管理下的企业业务流程有很深刻的指导意义。 第三节 供应链管理环境下的企业组织与业务流程 作者： 马士华 一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征 供应链管理环境下的业务流程有哪些特征，目前还是一个有待于进一步研究的问题。本书从企业内部业务 的变化、制造商与供应商之间的业务关系的变化以及信息处理技术平台三个方面，讨论给企业业务流程带 来的变化。 1. 制造商与供应商之间业务流程的变化 在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网 或 EDI 进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息 技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。例如，过去供应商企业 总是在接到制造商的订货要求后，再进行生产准备等工作，等到零部件生产出来，已消耗很多的时间。这 样一环一环地传递下去，导致产品生产周期很长。而在供应链管理环境下，合作企业间可以通过因特网方 便地获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动地做好供应或出货工作。例如，供应商企业可以通过 因特网了解提供给制造商配件的消耗情况，在库存量即将到达订货点时，就可以在没有接到制造商要货订