要求工作而不是按照顾客的要求办事,从而有可能导致工作次序不如手工灵活,反而降低了服务质量。 以上分析表明,如果传统业务流程不改变,即使是采用了先进的信息技术,也不会对工作有根本性的帮 助,这也是为什么后面所述的企业业务流程得以产生的原因 第二节BPR的基本内涵 作者:马士华 PR的提出 通过以上分析,可以清楚地看出为适应新的竞争环境而对传统企业组织模式及业务流程进行改革的必要 性。美国麻省理工学院M哈默( Micheal Hammer)教授于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出企业业务 流程重构( Business process Reengineering)的概念。因为他已发现对传统的企业工作流程计算机化后 并没有给企业带来预期效益,其中主要原因之一是没有触及传统管理模式。因此,要想取得实效,首先必 须分析企业的业务流程,剔除无效活动,对其进行彻底重新设计,计算机只是新业务流程的使能器。三年 后,哈默与J钱贝( James Chamby)教授合著,出版了《重组企业》( Reengineering the Corporation)一书。该书的问世引起世界学术界和企业界的广泛重视,并使BPR成为近十年企业管理研 究和实践的热点 BPR之所以能引起广泛的重视,与企业面临的竞争环境分不开。当前各国企业都处在一个科学技术飞速发 展、产品生命周期越来越短、用户需求越来越趋于多样化的时期,都面临着竞争激烈、瞬息万变的市场环 境。要想在这样的环境中生存和发展,企业就必须不断地采取各种管理措施来増强自身竞争能力。不少企 业耗巨资引入计算机技术和信息技术,希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度就是其 中最具代表性的一例。在国外,有些企业把建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化 ( Business process engineering,BPE)。BPE实际上就是按照工程化的方法,在企业建立计算机管理 信息系统,以提高企业的业务处理流程的效率。然而,长期的实践活动并没有使企业得到或没有完全得到 采用新的信息处理技术所期望的结果。起初,人们认为产生这种现象的原因是计算机系统不够先进,因 而,总在计算机硬件、软件上找原因,结果是促进了计算机、数据库、局域网等技术的飞速发展。但企业 组织结构和业务流程仍旧未发生大的变化。因此,一方面,信息技术越来越先进:另一方面,组织结构上 的问题对企业提高应变能力的阻力越来越大。这对矛盾的加剧才使人们逐渐认识到,企业可否用信息技术 来提高自身的竞争能力,在很大程度上取决于由谁来应用和如何应用这些技术。过去开发MS没有取得成 功的企业都处在原有的组织结构和管理方式之下,所改变的,只是用计算机模仿手工劳动的业务流程,造 成了先进的信息技术迁就于落后的管理模式的结果。这样实施MIS,当然难以达到预期目标。所以,就需 要来一个BPR,即重新构造管理的流程和与其相匹配的管理信息系统。于是,整个企业的业务流程重构思 想产生了。它?quot;为在反映企业绩效的关键因素,如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展 而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计"。可见,BPR是伴随管理信息系统在企业中的应用而产 生的一个新思想,是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施。BPR的核心思想是要打破企 业按职能设置部门的管理方式,代之以业务流程为中心,重新设计企业管理过程,因而受到了改革中企业 的欢迎,得到了企业管理学术界的重视。而企业实践和学术研究的结果,又推进了BPR研究的发展 BPR的实践对企业的管理效果产生巨大影响。福特汽车公司北美财会部运用" Reengineering(重构)"的 例子给我们一个深刻的启示。福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。改革之初,管 理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20%。后来,当他们发现日本一家汽车公司 的财会部只有5个人时,就决定采取更大的改革动作。他们分析并重新设计了付款流程。原付款流程(如 图11-3所示)表明,当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票,三张单据验明一致后,财会 部才予以付款,财会部要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。重新设计 付款流程(如图11-4所示)后,由计算机将采购部、接收部和财会部联成网络,采购部每发出一张采购 单,就将其送入联网的实时数据库中,无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后,由接收人 员对照检查货单号和数据库中的采购单号,相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收 记录,自动生成付款单据。实施新流程后,财会部的人员减少了75%,实现了无发票化,提高了准确性 基于BPR的企业组织结构 BPR中有一个关键概念、也是有别于传统职能分工的地方,就在于对经营流程的定义。所谓经营流程,不 是指个别业务部门的工作程序,而是指输入一个以上的东西,对顾客产生价值的输出行为的集?quot; 是对企业整体业务流程而言。BPR对流程的定义,不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不产生 附加值的中间环节,以使一个经营流程完整化、一体化,更要求应以经营流程为企业组织的主干,彻底改 造企业的组织结构模式。只有这样才能发挥出现代管理理论的威力 基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容。要求工作而不是按照顾客的要求办事，从而有可能导致工作次序不如手工灵活，反而降低了服务质量。 以上分析表明，如果传统业务流程不改变，即使是采用了先进的信息技术，也不会对工作有根本性的帮 助，这也是为什么后面所述的企业业务流程得以产生的原因。 第二节 BPR 的基本内涵 作者： 马士华 一、BPR 的提出 通过以上分析，可以清楚地看出为适应新的竞争环境而对传统企业组织模式及业务流程进行改革的必要 性。美国麻省理工学院 M.哈默(Micheal Hammer)教授于 1990 年在《哈佛商业评论》上首先提出企业业务 流程重构(Business Process Reengineering)的概念。因为他已发现对传统的企业工作流程计算机化后， 并没有给企业带来预期效益，其中主要原因之一是没有触及传统管理模式。因此，要想取得实效，首先必 须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。三年 后，哈默与 J.钱贝（James Chamby）教授合著，出版了《重组企业》（Reengineering the Corporation）一书。该书的问世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使 BPR 成为近十年企业管理研 究和实践的热点。 BPR 之所以能引起广泛的重视，与企业面临的竞争环境分不开。当前各国企业都处在一个科学技术飞速发 展、产品生命周期越来越短、用户需求越来越趋于多样化的时期，都面临着竞争激烈、瞬息万变的市场环 境。要想在这样的环境中生存和发展，企业就必须不断地采取各种管理措施来增强自身竞争能力。不少企 业耗巨资引入计算机技术和信息技术，希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度就是其 中最具代表性的一例。在国外，有些企业把建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化 （Business Process Engineering，BPE）。BPE 实际上就是按照工程化的方法，在企业建立计算机管理 信息系统，以提高企业的业务处理流程的效率。然而，长期的实践活动并没有使企业得到或没有完全得到 采用新的信息处理技术所期望的结果。起初，人们认为产生这种现象的原因是计算机系统不够先进, 因 而，总在计算机硬件、软件上找原因, 结果是促进了计算机、数据库、局域网等技术的飞速发展。但企业 组织结构和业务流程仍旧未发生大的变化。因此, 一方面，信息技术越来越先进；另一方面，组织结构上 的问题对企业提高应变能力的阻力越来越大。这对矛盾的加剧才使人们逐渐认识到, 企业可否用信息技术 来提高自身的竞争能力,在很大程度上取决于由谁来应用和如何应用这些技术。过去开发 MIS 没有取得成 功的企业都处在原有的组织结构和管理方式之下，所改变的，只是用计算机模仿手工劳动的业务流程，造 成了先进的信息技术迁就于落后的管理模式的结果。这样实施 MIS，当然难以达到预期目标。所以，就需 要来一个 BPR，即重新构造管理的流程和与其相匹配的管理信息系统。于是，整个企业的业务流程重构思 想产生了。它?quot;为在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展, 而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计"。可见，BPR 是伴随管理信息系统在企业中的应用而产 生的一个新思想,是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施。BPR 的核心思想是要打破企 业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，因而受到了改革中企业 的欢迎，得到了企业管理学术界的重视。而企业实践和学术研究的结果，又推进了 BPR 研究的发展。 BPR 的实践对企业的管理效果产生巨大影响。福特汽车公司北美财会部运用"Reengineering（重构）"的 例子给我们一个深刻的启示。福特汽车公司北美财会部原有 500 多人负责帐务与付款事项。改革之初，管 理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少 20%。后来，当他们发现日本一家汽车公司 的财会部只有５个人时，就决定采取更大的改革动作。他们分析并重新设计了付款流程。原付款流程（如 图 11-3 所示）表明，当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一致后，财会 部才予以付款，财会部要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共 14 个数据项是否相符。重新设计 付款流程（如图 11-4 所示）后，由计算机将采购部、接收部和财会部联成网络，采购部每发出一张采购 单，就将其送入联网的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人 员对照检查货单号和数据库中的采购单号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收 记录，自动生成付款单据。实施新流程后，财会部的人员减少了 75%，实现了无发票化，提高了准确性。 二、基于 BPR 的企业组织结构 BPR 中有一个关键概念、也是有别于传统职能分工的地方，就在于对经营流程的定义。所谓经营流程，不 是指个别业务部门的工作程序，而是指"输入一个以上的东西，对顾客产生价值的输出行为的集?quot;， 是对企业整体业务流程而言。BPR 对流程的定义，不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不产生 附加值的中间环节，以使一个经营流程完整化、一体化，更要求应以经营流程为企业组织的主干，彻底改 造企业的组织结构模式。只有这样才能发挥出现代管理理论的威力。 基于 BPR 的企业组织应包括以下几个方面的内容