第十一章供应链企业组织结构与业务流程重构 我们通常见到的企业组织是建立在传统管理模式下的,主要以劳动分工和职能专业化为基础,组织内的部 门划分非常细,各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环 境,而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下,则显现出不适应性。在供应链管理的概念提出 后,也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性,因而有人 提出要建立适应供应链管理的企业组织结构和对业务流程进行重构。本章讨论传统组织模式和业务流程的 缺陷,介绍企业流程重构( Business process Reengineering,BPR)的基本含义,并结合供应链管理的特 征,研究了企业组织系统和业务流程的重新设计和构造等问题 第一节传统企业的组织结构与业务流程特征 现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的 管理模式,可以追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。亚 当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动,因 而大大提高了专业化程度和劳动效率,同时也降低了成本,对大量生产标准化产品的企业来说收效甚大 后来,美国的福特将这种思想进一步发挥,建成了世界上第一条流水生产线,极大地提高了汽车制造业的 生产率,成为许多企业家争相模仿的典范。这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上,将企业管 理划分成许多职能,形成了许多分工细致的职能部门,管理流程更加专业化。这一模式一直到现在都还占 主导地位 专业化分工之所以能够提高效率,在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家,使处理某一问题的单位效 率提高。虽然专业化分工有如此多的优点,但是在由人组成的管理系统中,系统的总效率并不等于单个人 的效率的简单汇总。同时,为了便于控制,这种分工还具有权力平衡、制约作用。这种基于分工原则的权 力平衡是为了将失误降到最低限度,因而在管理系统内某一方面的任务需要由几个部门的人一起完成,以 这个过程来相互制约,使失误率降低。这种方式无疑是企业管理所需要的,但也无疑降低了效率,特别是 在现代信息社会中,在有大量的信息需要处理的情况下,一项工作花在检查、核对、协调上的时间大大增 加,从而降低了由原来分工所带来的效率。 为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制, 组织是按等级制构成的,其典 型的组织结构如图11-1所示。这种组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度,从最高管 理者到最基层的员工形成了一个等级森严的"金字塔型的组织体系。这种组织适合于稳定的环境、大规模 的生产、以产品为导向的时代,它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作 时间的延长。一项业务要流经不同部门、不同层次,正如我们在前面己经讨论的那样,大量的时间和资金 都浪费在这些不增值的活动中了。 图11-1传统企业典型的"金字塔″型组织结构 如果说在工业化时代、在比较稳定的市场环境中、在产品供不应求、在企业员工作为经济人而存在、企业 强调规模经济的情况下,流程片断化的危害性还不是很明显的话,那么,随着信息化时代的到来,市场环 境日趋不确定,顾客的要求越来越多样化,企业员工强调自我实现,企业不仅追求规模经济效益、更强调 时间经济的情况下,这种片断化的企业流程也就越来越难以使企业满足多方的要求,其组织结构显得越来 越僵硬。因为一项任务要顺序地流经各职能部门,虽然各职能部门的专业化程度提高了,但由于要等上一 个环节的工作完成后才能开始下一环节的工作,结果把一个完整的任务或项目所包含的各项作业在职能部 勹]之间被分解得肢离破碎,既造成部门之间在衔接中的大量等待,又使各部门增加很多重复劳动,大大延 长了完成任务所花费的时间。 为了减少时间和资金的浪费,人们曾进行过艰苦的探索。例如,利用计算机和信息技术建立管理信息系统 ManagementInformation System,MIS),试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。但是,MIS在 企业中应用的效果并不尽如人意。原因在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化,只是在原 有的管理系统中加入了计算机管理的成分,而且由于某些原因并不是所有的部门都安装了计算机。那些没 有纳入计算机管理信息系统的部门,仍然是低效率的手工操作,这样一来与其他采用了计算机部门的差距 更大了。这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响,因为它没有触及到业务流程的变化,只是传统 业务流程的计算机化而己,如图11-2所示 图11-2传统企业采用计算机管理后的"金字塔"型组织结构 信息技术应用于企业管理没有释放其潜能的原因之一,就是企业在应用信息技术时,总是沿着旧的或者业 已存在的方式做事,而不是注重工作应该怎样合理地去做,然后考虑应用信息技术来辅助完成它。办公自 动化信息系统的初衷是为了实现"无纸化办公",其结果却导致更多纸张的使用。不管报告是否有价值,报 告越来越多,格式越来越漂亮。人们不惜花去数天时间去写报告并绘有精美的图表,以期得到高一级主管 的认可或批准。因为在办公自动化软件上制作和修改文字和图表太容易了,以至于人们一遍一遍地修改完 善。问题在于,处理办公事务的流程和方式没有改变 在应用信息技术为顾客提供服务方面,也会经常导致一些问题。运用计算机信息系统处理技术直接模仿手 工业务处理和流程,就是在用计算机对许多不合理的业务和流程进行自动处理。由于人们是按照计算机的第十一章 供应链企业组织结构与业务流程重构 我们通常见到的企业组织是建立在传统管理模式下的，主要以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部 门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环 境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。在供应链管理的概念提出 后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，因而有人 提出要建立适应供应链管理的企业组织结构和对业务流程进行重构。本章讨论传统组织模式和业务流程的 缺陷，介绍企业流程重构(Business Process Reengineering，BPR)的基本含义，并结合供应链管理的特 征，研究了企业组织系统和业务流程的重新设计和构造等问题。 第一节 传统企业的组织结构与业务流程特征 现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的 管理模式，可以追溯到 200 多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。亚 当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因 而大大提高了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，对大量生产标准化产品的企业来说收效甚大。 后来，美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的 生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上，将企业管 理划分成许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。这一模式一直到现在都还占 主导地位。 专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效 率提高。虽然专业化分工有如此多的优点，但是在由人组成的管理系统中，系统的总效率并不等于单个人 的效率的简单汇总。同时，为了便于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用。这种基于分工原则的权 力平衡是为了将失误降到最低限度，因而在管理系统内某一方面的任务需要由几个部门的人一起完成，以 这个过程来相互制约，使失误率降低。这种方式无疑是企业管理所需要的，但也无疑降低了效率，特别是 在现代信息社会中，在有大量的信息需要处理的情况下，一项工作花在检查、核对、协调上的时间大大增 加，从而降低了由原来分工所带来的效率。 为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的，其典 型的组织结构如图 11-1 所示。这种组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管 理者到最基层的员工形成了一个等级森严的"金字塔"型的组织体系。这种组织适合于稳定的环境、大规模 的生产、以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作 时间的延长。一项业务要流经不同部门、不同层次，正如我们在前面已经讨论的那样，大量的时间和资金 都浪费在这些不增值的活动中了。 图 11-1 传统企业典型的"金字塔"型组织结构 如果说在工业化时代、在比较稳定的市场环境中、在产品供不应求、在企业员工作为经济人而存在、企业 强调规模经济的情况下，流程片断化的危害性还不是很明显的话，那么，随着信息化时代的到来，市场环 境日趋不确定，顾客的要求越来越多样化，企业员工强调自我实现，企业不仅追求规模经济效益、更强调 时间经济的情况下，这种片断化的企业流程也就越来越难以使企业满足多方的要求，其组织结构显得越来 越僵硬。因为一项任务要顺序地流经各职能部门，虽然各职能部门的专业化程度提高了，但由于要等上一 个环节的工作完成后才能开始下一环节的工作，结果把一个完整的任务或项目所包含的各项作业在职能部 门之间被分解得肢离破碎，既造成部门之间在衔接中的大量等待，又使各部门增加很多重复劳动，大大延 长了完成任务所花费的时间。 为了减少时间和资金的浪费，人们曾进行过艰苦的探索。例如，利用计算机和信息技术建立管理信息系统 (ManagementInformation System, MIS)，试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。但是，MIS 在 企业中应用的效果并不尽如人意。原因在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原 有的管理系统中加入了计算机管理的成分，而且由于某些原因并不是所有的部门都安装了计算机。那些没 有纳入计算机管理信息系统的部门，仍然是低效率的手工操作，这样一来与其他采用了计算机部门的差距 更大了。这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化，只是传统 业务流程的计算机化而已，如图 11-2 所示。 图 11-2 传统企业采用计算机管理后的"金字塔"型组织结构 信息技术应用于企业管理没有释放其潜能的原因之一，就是企业在应用信息技术时，总是沿着旧的或者业 已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样合理地去做，然后考虑应用信息技术来辅助完成它。办公自 动化信息系统的初衷是为了实现"无纸化办公"，其结果却导致更多纸张的使用。不管报告是否有价值，报 告越来越多，格式越来越漂亮。人们不惜花去数天时间去写报告并绘有精美的图表，以期得到高一级主管 的认可或批准。因为在办公自动化软件上制作和修改文字和图表太容易了，以至于人们一遍一遍地修改完 善。问题在于，处理办公事务的流程和方式没有改变。 在应用信息技术为顾客提供服务方面，也会经常导致一些问题。运用计算机信息系统处理技术直接模仿手 工业务处理和流程，就是在用计算机对许多不合理的业务和流程进行自动处理。由于人们是按照计算机的