量大于S时,利用公司自身的推销机构则更为适宜。一般来讲,代理商适宜于小型公司,或者大公司在某 个很小的销售量很低的区域采用。 图1关于选择公司推销队伍和 制造厂商销售代理商的损益临界成本图 制造厂商销售代理商 销售成本元 一公司推销队伍 像四川长虹这样的公司,在其发腰的初期,市场销售量不大的时候,无疑采用经销制是最佳选择,可当 其销量越来越大时,长虹欲在中因彩电市场称王称霸时,直供分销制就成为其首选的营销渠道模式。这是因 为直供分销制有如下优点:与经销相比,直供分销模式取消了中间流通环节,厂家真正拥有了自己的零 售网络资源,有利于对零售终端网络的控制与管理,如信息反馈及时,市场灵敏度髙,能较好地控制零售价 格,有效地防止窜货现象的发生等:厂家拉近了与零售商的距离,更加贴近市场,双方容易沟通和协调。 海尔专卖店采用的也是这种销售模式:海尔在全国设立八大事业部,每个事业部拥有一个物流中 事业部下设几个地区中心,由地区中心直接对所属专卖店进行管理。专卖店直接向地区中心定货,待资金流 入后,统一由事业部所属物流中心配送到地区中心仓库,然后直接发送到各专卖店 3由于二者产品定位不同,在选择渠道的中间机构的数目上策略不同 专营性分销适用于生产商想对再售商实行大量的服务水平和服务售点的控制。一般来说,专营性的再售 商同意不再经营竞争品牌。海尔专卖店是典型的专营性分销。海尔产品市场定位于增加顾客让渡价值,提高 顾客满意度,所以其产品需要良好的市场形象,更好的客户服务和较高的售价。而专营性分销使得制造商和 再售商之间形成一种紧密的合伙人关系,有利于制造商提高产品形象和允许更高的售价。所以海尔专卖店非 常适用于海尔产品的市场定位。在海尔发展到一定时期,希望提高其市场覆盖面,并维持原有的控制和服务 水平时,它就又增加了一种渠道策略:选择性分销。如大量的海尔店中店、海尔专柜的设立,以及进入大型 家电连锁商城等。虽然中间商的数目增加了,但是由于海尔公司与这些中间商建立了良好的合作关系并维持 了五星级服务,不但维持了企业形象和产品售价,也极大的提高了市场销售额和利润水平。 长虹的市场定位与海尔完全不同,它定位于推行价格竞争战略,加强技术革新,扩大生产规模以降低成 本。为此在产品生命周期的不同阶段采用了不同的选择策略:长虹作为彩电生产厂家,在将其产品推向市场 的初期采用的是选择性分销。这是因为:第一,生产厂家在其发展的初期财力有限,无法在全国单独设立直 接销售部门,经销商的存在就解决了这一问题。第二,即使厂家财力雄厚,它也宁愿将钱投在生产设备上, 而不愿投资于费用高昂的分销渠道上。第三,经销商在分销上可以享有规模经济,而且它与销售网点接触面 广,还具有进货批发的专门技术。因此,经销商的分销效率高,使厂家愿意与之合作。第四,由于经营品种 繁多的零售商都愿与经销商打交道而不愿意与单个生产商打交道,因此,产品种类有限的生产厂家更需要批 发商为其解决产品销售难题。在这些因素的支配下,长虹在市场推广之初选择大的批发企业来做自己的经销 商可以说是很明智的举措。如长虹与当时中国的十大批发商之一郑百文结合,使郑百文在1996年长虹彩 电的销售额超过长虹总收入的30%。当然,除了郑百文之外,长虹在全国各地还设立了若干家大的经销商 如北京中联、南宁百货批发站等 但是,在长虹与这些大经销商如郑百文的合作中,受利益驱动,各自的弱点日益暴露出来。郑百文在确 立了自己在全国的总经销地位之后,在渠道、网络的构建上不如当初积极:在产品的促销上,也不像初期愿 意给以大量投资:在售后服务上,也显得越来越欠缺:许多方面不受长虹控制,这就大大限制了长虹彩电的量大于 S 时，利用公司自身的推销机构则更为适宜。一般来讲，代理商适宜于小型公司，或者大公司在某一 个很小的销售量很低的区域采用。 像四川长虹这样的公司，在其发展的初期，市场销售量不大的时候，无疑采用经销制是最佳选择，可当 其销量越来越大时，长虹欲在中国彩电市场称王称霸时，直供分销制就成为其首选的营销渠道模式。这是因 为直供分销制有如下优点：与经销商制相比，直供分销模式取消了中间流通环节，厂家真正拥有了自己的零 售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价 格，有效地防止窜货现象的发生等；厂家拉近了与零售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调。 海尔专卖店采用的也是这种销售模式：海尔在全国设立八大事业部，每个事业部拥有一个物流中心； 事业部下设几个地区中心，由地区中心直接对所属专卖店进行管理。专卖店直接向地区中心定货，待资金流 入后，统一由事业部所属物流中心配送到地区中心仓库，然后直接发送到各专卖店。 3 由于二者产品定位不同，在选择渠道的中间机构的数目上策略不同。 专营性分销适用于生产商想对再售商实行大量的服务水平和服务售点的控制。一般来说，专营性的再售 商同意不再经营竞争品牌。海尔专卖店是典型的专营性分销。海尔产品市场定位于增加顾客让渡价值，提高 顾客满意度，所以其产品需要良好的市场形象，更好的客户服务和较高的售价。而专营性分销使得制造商和 再售商之间形成一种紧密的合伙人关系，有利于制造商提高产品形象和允许更高的售价。所以海尔专卖店非 常适用于海尔产品的市场定位。在海尔发展到一定时期，希望提高其市场覆盖面，并维持原有的控制和服务 水平时，它就又增加了一种渠道策略：选择性分销。如大量的海尔店中店、海尔专柜的设立，以及进入大型 家电连锁商城等。虽然中间商的数目增加了，但是由于海尔公司与这些中间商建立了良好的合作关系并维持 了五星级服务，不但维持了企业形象和产品售价，也极大的提高了市场销售额和利润水平。 长虹的市场定位与海尔完全不同，它定位于推行价格竞争战略，加强技术革新，扩大生产规模以降低成 本。为此在产品生命周期的不同阶段采用了不同的选择策略：长虹作为彩电生产厂家，在将其产品推向市场 的初期采用的是选择性分销。这是因为：第一，生产厂家在其发展的初期财力有限，无法在全国单独设立直 接销售部门，经销商的存在就解决了这一问题。第二，即使厂家财力雄厚，它也宁愿将钱投在生产设备上， 而不愿投资于费用高昂的分销渠道上。第三，经销商在分销上可以享有规模经济，而且它与销售网点接触面 广，还具有进货批发的专门技术。因此，经销商的分销效率高，使厂家愿意与之合作。第四，由于经营品种 繁多的零售商都愿与经销商打交道而不愿意与单个生产商打交道，因此，产品种类有限的生产厂家更需要批 发商为其解决产品销售难题。在这些因素的支配下，长虹在市场推广之初选择大的批发企业来做自己的经销 商可以说是很明智的举措。如长虹与当时中国的十大批发商之一郑百文结合，使郑百文在１９９６年长虹彩 电的销售额超过长虹总收入的３０％。当然，除了郑百文之外，长虹在全国各地还设立了若干家大的经销商， 如北京中联、南宁百货批发站等。 但是，在长虹与这些大经销商如郑百文的合作中，受利益驱动，各自的弱点日益暴露出来。郑百文在确 立了自己在全国的总经销地位之后，在渠道、网络的构建上不如当初积极；在产品的促销上，也不像初期愿 意给以大量投资；在售后服务上，也显得越来越欠缺；许多方面不受长虹控制，这就大大限制了长虹彩电的 图1 关于选择公司推销队伍和 制造厂商销售代理商的损益临界成本图 制造厂商销售代理商 销 公司推销队伍 售 成 本 （ 元 ） 销售水平（元） S