第一章管理系统 1.名牌战略阶段—在1984年到1991年名牌战略期间,别的企业 上产量,而海尔扑下身子抓质量,7年时间只做一个冰箱产品,磨出了 套海尔管理之剑:"“OEC管理法”,为未来的发展奠定了坚实的管理基础 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间,别 的企业搞“独生子”,海尔走低成本扩张之路,吃“休克鱼”,建海尔园, 东方亮了再亮西方”,以无形资产盘活有形资产,成功地实现了规模的 扩张 3.国际化战略阶段—在1998年至今的国际化战略阶段别的 企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉,偏要到国外喝汤″;而海尔坚持 先难后易″、“岀口创牌”的战略,搭建起了一个国际化企业的框架。 海尔的成功 美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业,并对美 国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告;英国《金融时报》评选 亚太地区声望最佳企业”,海尔名列第七;美国科尔尼管理顾问公司也 将海尔评为“全球最佳运营企业"。同时,张瑞敏也获得了中国企业家目 前在全球范围内的最高美誉,1999年12月7日,英国《金融时报》评出 全球30位最受尊重的企业家”,张瑞敏荣居第26位。著名的英国《金 融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单,海尔雄居中国最受尊敬 企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外 全球最具影响力的25名商界领袖”,在“美国以外全球最具影响力的25 名商界领袖”中,海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。 近年来,海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理 学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库,成为 全球商学院的通用教材,这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第 个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学 海尔人的目标是:进入世界500强,振兴民族工业! 登陆海尔网站:http://www.haier.con 【案例0.2】 疯狂扩张的代价 中联公司成立于1992年,是经国务院批准注册的国有大公司。注册 资金6亿元人民币。 公司组建伊始,高层领导不是按规律经营,客观地分析主客观环境, 慎重地选择主业,制定正确的战略,脚踏实地地打好公司发展的基础,而 是四处“招兵买马”,急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司 短短一年时间之内,注册二级公司20多个,三级公司50多个,四级公司 更是遍布全国。在注册资金不到位,资金不足的情况下,本应采取重点战 略,以求在部分项目上取得突破,打下基础后再进行扩张。然而,该公司 却采取分散兵力,盲目扩张的方式, 几年过去了,偌大的一个公司,竟没有像样的主业支撑,没有知名的 品牌挑台,再加上内部管理上的混乱,注定难逃失败的厄运。对其下属的 子公司,既没有正确有力的经营战略指导,又没有有效的控制机制,结果 这些公司经营不力,与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制第一章 管理系统 3 1. 名牌战略阶段——在 1984 年到 1991 年名牌战略期间，别的企业 上产量，而海尔扑下身子抓质量，7 年时间只做一个冰箱产品，磨出了一 套海尔管理之剑：“OEC 管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础； 2. 多元化战略阶段——在 1992 年到 1998 年的多元化战略期间，别 的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园， “东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的 扩张。 3. 国际化战略阶段——在 1998 年至今的国际化战略阶段，别的 企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持 “先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。 海尔的成功 美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美 国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选 “亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也 将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目 前在全球范围内的最高美誉，1999 年 12 月 7 日，英国《金融时报》评出 “全球 30 位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第 26 位。著名的英国《金 融时报》发布了 2002 年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬 企业第一名。2003 年 8 月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外 全球最具影响力的 25 名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的 25 名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第 19 位。 近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理 学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为 全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第 一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。 海尔人的目标是：进入世界 500 强，振兴民族工业！ 登陆海尔网站：http://www.haier .com/ 【案例 0.2】 疯狂扩张的代价 中联公司成立于 1992 年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册 资金 6 亿元人民币。 公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境， 慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而 是四处“招兵买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司， 短短一年时间之内，注册二级公司 20 多个，三级公司 50 多个，四级公司 更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战 略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公司 却采取分散兵力，盲目扩张的方式， 几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的 品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的 子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果， 这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制