案例11邯钢:成本控制的典范 自从1991年以来,河北省邯郸钢铁总厂(以下简称邯钢)作为一家始建于1958年的老厂, 企业经济效益大幅度提高,利润连年快速增长,整体实力逐年壮大,已经由过去一个普通的 地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业行列。然而同样是这家钢铁厂,1990年时 邯钢还是与国内其它钢铁企业一样,面临内部成本上升,外部市场疲软的双重压力,经济效 益大面积滑坡,钢铁厂品市场竞争力减弱,生产的28个品种由26个亏损,总厂处于难以为 继的状况。短短的几年时间,邯刚在激烈的市场竞争环境中有效的遏制住成本持续上升、连 续亏损的势头,走出经济效益滑坡的低谷,完成了由一般的亏损企业到明星企业的转变,邯 钢人是如何取得成功的? 模拟市场核算,实行成本否决”产生的背景 990年全国开展治理整顿,压缩基本建设,钢铁市场整体呈疲软的态势。当时,国内 钢铁企业大都面临着三个问题:一是原材料和运输涨价,减利因素增大,企业成本增高,效 益下降:二是市场竞争日趋激烈,有些钢厂品种少,质量低,成本高的问题更加突出:三是 企业债务负担重,生产经营十分困难。 伴随着钢铁是钢铁市场的疲软,钢材的售价一跌再跌。如原来线材2000元/吨买不到, 后来1600元吨没人要;中小型钢材和中板原来1800元/吨买不到,后来1400元/吨没人要 加上原燃材料有大幅度涨价,邯钢每年涨价因素高达900万元,造成钢材成本猛升,绝大 部分钢材产品处于亏损的状态中。邯钢这个河北省知名的上交利税超亿元的大户,连续五个 月出现亏损,企业到了难以生存的地步。形势迫使邯钢必须从改革中找出路,转换机制,走 向市场。在极度困难之时,邯钢人意识到自身的优势:邯钢建厂几十年来,国家给企业投入 大量资金,企业已形成一定的装备水平和生产规模,能够大批量生产社会需要的产品:生产 所需的原料有资源,产品有市场,不仅有国内市场,还有国际市场:更重要的是一支经过多 年培训的会操作、会经营管理的员工队伍 然而,企业的运作是为了生存、盈利和发展,现实的情况很残酷,此时的邯钢处于赔钱 的状态,而赔钱的根本问题是产品成本高。邯钢当家人刘汉章认为邯钢产品成本高,归根到 底是职工并没有真正当家理财,主人翁地位没有得到落实,企业是厂长负责制,但真正对每 台机器、每件产品负责的是直接操作的职工,人民是创造历史的动力,只有全厂职工人人当 家理财,企业才能搞好搞活。同全国其他大中型的钢铁厂一样,邯钢长期实行计划经济管理 模式,这就象一堵无形的“墙”,隔断了二级厂(即分厂)与市场之间的联系,墙外边是市 场经济波涛汹涌的汪洋大海,邯钢这条大船快被冲翻了,而墙里边的分厂和广大职工由于采 用计划经济管理模式的低进低出核算(企业内部核算所采用的一种方法),却感受不到市场 的巨大压力。在长期计划经济体制下,企业所采用的原料和产品价格都是上级人为确定的, 这种定价与市场相脱节,所以二级厂和职工压力不大,以致形成分厂报盈,总厂报亏的结果 邯钢人发现其钢铁产品没人要,没有市场潜力,不是因为品种和质量的问题,而是由于产品 成本高,企业效益差。显然,那种单纯靠提高产量、靠大投入增效益的路子走不通了,必须1 案例 11 邯钢：成本控制的典范 自从 1991 年以来，河北省邯郸钢铁总厂(以下简称邯钢)作为一家始建于 1958 年的老厂， 企业经济效益大幅度提高，利润连年快速增长，整体实力逐年壮大，已经由过去一个普通的 地方中型钢铁企业跃居全国 11 家特大型钢铁企业行列。然而同样是这家钢铁厂，1990 年时 邯钢还是与国内其它钢铁企业一样，面临内部成本上升，外部市场疲软的双重压力，经济效 益大面积滑坡，钢铁厂品市场竞争力减弱，生产的 28 个品种由 26 个亏损，总厂处于难以为 继的状况。短短的几年时间，邯刚在激烈的市场竞争环境中有效的遏制住成本持续上升、连 续亏损的势头，走出经济效益滑坡的低谷，完成了由一般的亏损企业到明星企业的转变，邯 钢人是如何取得成功的？ 一、“模拟市场核算，实行成本否决”产生的背景 1990 年全国开展治理整顿，压缩基本建设，钢铁市场整体呈疲软的态势。当时，国内 钢铁企业大都面临着三个问题：一是原材料和运输涨价，减利因素增大，企业成本增高，效 益下降；二是市场竞争日趋激烈，有些钢厂品种少，质量低，成本高的问题更加突出；三是 企业债务负担重，生产经营十分困难。 伴随着钢铁是钢铁市场的疲软，钢材的售价一跌再跌。如原来线材 2000 元/吨买不到， 后来 1600 元/吨没人要；中小型钢材和中板原来 1800 元/吨买不到，后来 1400 元/吨没人要。 加上原燃材料有大幅度涨价，邯钢每年涨价因素高达 9000 万元，造成钢材成本猛升，绝大 部分钢材产品处于亏损的状态中。邯钢这个河北省知名的上交利税超亿元的大户，连续五个 月出现亏损，企业到了难以生存的地步。形势迫使邯钢必须从改革中找出路，转换机制，走 向市场。在极度困难之时，邯钢人意识到自身的优势：邯钢建厂几十年来，国家给企业投入 大量资金，企业已形成一定的装备水平和生产规模，能够大批量生产社会需要的产品；生产 所需的原料有资源，产品有市场，不仅有国内市场，还有国际市场；更重要的是一支经过多 年培训的会操作、会经营管理的员工队伍。 然而，企业的运作是为了生存、盈利和发展，现实的情况很残酷，此时的邯钢处于赔钱 的状态，而赔钱的根本问题是产品成本高。邯钢当家人刘汉章认为邯钢产品成本高，归根到 底是职工并没有真正当家理财，主人翁地位没有得到落实，企业是厂长负责制，但真正对每 台机器、每件产品负责的是直接操作的职工，人民是创造历史的动力，只有全厂职工人人当 家理财，企业才能搞好搞活。同全国其他大中型的钢铁厂一样，邯钢长期实行计划经济管理 模式，这就象一堵无形的“墙”，隔断了二级厂（即分厂）与市场之间的联系，墙外边是市 场经济波涛汹涌的汪洋大海，邯钢这条大船快被冲翻了，而墙里边的分厂和广大职工由于采 用计划经济管理模式的低进低出核算（企业内部核算所采用的一种方法），却感受不到市场 的巨大压力。在长期计划经济体制下，企业所采用的原料和产品价格都是上级人为确定的， 这种定价与市场相脱节，所以二级厂和职工压力不大，以致形成分厂报盈，总厂报亏的结果。 邯钢人发现其钢铁产品没人要，没有市场潜力，不是因为品种和质量的问题，而是由于产品 成本高，企业效益差。显然，那种单纯靠提高产量、靠大投入增效益的路子走不通了，必须