若是用海尔的管理观念来看这件事,则不应该如此简单处理,当事者周围的干部们更应当逐级承担 责任,针对这件事,他们利用集团主办的《海尔报》,开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论, 并配发了评论《动真格的,从干部开始》。以此为出发点,柴永森督促下级部门迅速处理企业数年 来的洗衣机存库返修问题,但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要,并没有按期照办,柴永森据 此引咎自罚了500元。全新的海尔管理,使原红星人受到震撼,尤其是广大干部,开始认识到管理 的差距与不足了。干部红黄榜迅速设立,先后有10位干部对自己工作的失误进行了自罚,许多长期 难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。抓住员工观念已有所转变的时机,柴永森 组织全体员工分批参观海尔电冰箱等企业,使他们亲眼目睹海尔科学有序的管理现场,集团OEC管 理,寻找自身差距。海尔现场管理的精髓是“责任到人”、“人人都管事,事事有人管”,除去生 产环节,哪怕是车间里一扇窗户的玻璃,其卫生清洁也有指定员工负责。而该公司现场管理最大的 弊病就是责任不清,出了问题谁也不负责任。参观回来后,该公司各分厂都把严抓现场管理,落实 每人、每事、每天的责任,作为开展工作、上水平的突破口,各分厂领导每天至少有6小时靠在现 场,抓薄弱环节,解决实质问题,促使现场管理水平每天都有提高。过去现场管理较差,各种物品 乱堆乱放的总装分厂,现场面貌从此变得整洁而有条理,崭新的《现场管理区域图》挂在车间大门 处;最优、最差车间主任、员工及评比缘由,提醒大家注意的当日工作重点,工整地书写在黑板报 上:日清栏内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰,一目了 然:车间地面上新画的区域黄线,将各种物品的设置,界定了归位明确的界限厐现在,该公司各分 厂均改变了过去那种从投入到产出的无序状态,形成了系统管理 3、市场理念的导入“我们一切工作的效果,最终是通过市场来反映的。”海尔集团这个经营理 念,在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。在新理念的导向下,该公司一切工作都围绕市场展 建立健全了质保体系,建立了行之有效的奖罚制度,使产品走向市场有了可靠保证 建立高效运作机制,全面调整内部机构。撤销34个处室,成立销售部、财务部、制造部、技术质量 部、综合部和科研所,实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则,中层干部105人减 至45人。——改革干部制度,变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、 选拔一流人才,充实各部门干部岗位,仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新 的用人观念,调动了干部的积极性,给企业人才市场注入了活力,也使洗衣机营销系统寻找到新的 启动点。—一调整销售战略,重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求,克服种种困难,加大产 量,将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机,在出口的同时投放国内市场,并冠以朗朗上口的“小 神童”新品牌;新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机,起名为“小神泡”。两种新品 牌产品投放全国各地市场后,一炮打响,供不应求,使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。海尔集团 还有条营销理念是:“只有淡季思想,没有淡季市场,越是淡季越应该做工作,越是淡季做工作越 能收到效果”。过去,该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季,常常是呆在企业里轧帐囤积 为改变营销人员的旧观念、旧习惯,该公司临时筹措出差资金,发动营销人员在淡季走向全国各地 市场,强大的“淡季攻势”,果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。95年底,该公司又根据争创中 国洗衣机第一名牌这个目标要求,进行了力度较大的产品结构调整,下马了一批商场滞销产品,同 时确立了加速开发市场畅销的“小神童”、“小神泡”系列洗衣机目标,保证每月开发一种新产品。 (三)整合的成效企业却在划归后不久,通过引进海尔竞价模式,使每台海尔5公斤洗衣机的配 套成本降低153元,按每年60万台产量计算,1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担 责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论， 并配发了评论《动真格的，从干部开始》。 以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年 来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据 此引咎自罚了 500 元。 全新的海尔管理，使原红星人受到震撼，尤其是广大干部，开始认识到管理 的差距与不足了。干部红黄榜迅速设立，先后有 10 位干部对自己工作的失误进行了自罚，许多长期 难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。 抓住员工观念已有所转变的时机，柴永森 组织全体员工分批参观海尔电冰箱等企业，使他们亲眼目睹海尔科学有序的管理现场，集团 OEC 管 理，寻找自身差距。海尔现场管理的精髓是“责任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生 产环节，哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责。而该公司现场管理最大的 弊病就是责任不清，出了问题谁也不负责任。 参观回来后，该公司各分厂都把严抓现场管理，落实 每人、每事、每天的责任，作为开展工作、上水平的突破口，各分厂领导每天至少有 6 小时靠在现 场，抓薄弱环节，解决实质问题，促使现场管理水平每天都有提高。过去现场管理较差，各种物品 乱堆乱放的总装分厂，现场面貌从此变得整洁而有条理，崭新的《现场管理区域图》挂在车间大门 处；最优、最差车间主任、员工及评比缘由，提醒大家注意的当日工作重点，工整地书写在黑板报 上；日清栏内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰，一目了 然；车间地面上新画的区域黄线，将各种物品的设置，界定了归位明确的界限厖 现在，该公司各分 厂均改变了过去那种从投入到产出的无序状态，形成了系统管理。 3、市场理念的导入 “我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”海尔集团这个经营理 念，在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。 在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展 开； ——建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。 —— 建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销 34 个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量 部、综合部和科研所，实行 5 部 1 所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部 105 人减 至 45 人。 ——改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、 选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了 50 多位大专学历以上的营销人员。崭新 的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的 启动点。 ——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产 量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小 神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品 牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。 海尔集团 还有条营销理念是：“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越 能收到效果”。过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。 为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地 市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。 95 年底，该公司又根据争创中 国洗衣机第一名牌这个目标要求，进行了力度较大的产品结构调整，下马了一批商场滞销产品，同 时确立了加速开发市场畅销的“小神童”、“小神泡”系列洗衣机目标，保证每月开发一种新产品。 （三）整合的成效 企业却在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔 5 公斤洗衣机的配 套成本降低 15.3 元，按每年 60 万台产量计算，1 年可降低成本近 1000 万元。在划归后的第三个月