沃尔玛中国遭遇物流之痛 背景介绍 “来自沃尔玛的威胁将首先体现在供应链上”,当这个位列世界500强之首的零售大鳄 在1996年悄然登陆中国的时候,业内人士这样看待它对本土零售业的冲击。然而,6年过 去了,这个零售业的老大在中国并未显示出咄咄逼人的态势。究竞是什么阻挠了沃尔玛前进 的步伐 被束缚的巨人 沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说过:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一,如果说我们 有什么比别人干的好的话,那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大 销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛现任公司的CEO就来自于物流部门。由此可见 物流和配送在公司中的重要性 但是,沃尔玛中国的黄小姐在接受记者采访时,更多的提到了沃尔玛在美国的成功经验 对于几年来物流配送在中国的发展,黄小姐无奈地说:“目前我们只有5家分店,建立物流 配送中心不仅起不到降低成本的作用,反而会使成本上升。因此在仓储、配送这方面,我们 只能根据各地的不同情况进行处理。” 据黄小姐介绍,沃尔玛目前只在深圳蛇口有一家配送中心。供应商如果只想在当地的沃 尔玛店里销售,则采取供应商直送的方式:如果要在国内销售,尤其是非食品类,则要将货 送至设于深圳的沃尔玛配送中心:如果想做出口,则由沃尔玛设在深圳的全球采购办操作, 因此,该配送中心还只是一个货物的中转站,其功能无法与沃尔玛高效的物流配送中心相提 并论。沃尔玛在国内的店面主要依靠供货商直接配货。 据统计,在美国,沃尔玛利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的2.5%左右, 而其竞争对手做同样的事情一般要付出5%的成本。那就是说,当沃尔玛与对手经营同一种 商品的时候,他们比竞争对手的成本要低25%左右。同时,沃尔玛利用卫星资讯处理系统, 把制造商、物流商融入自己的营运网络。别人要30天配送补货,沃尔玛只要5-7天。这才 是沃尔玛维持“天天平价”的保障 然而,沃尔玛赖以生存的用卫星扶持的后台信息处理系统在中国毫无用处,政策上的限 制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛,必须 要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的全面同步开放。换言之,零售业的开放程度决 定了沃尔玛的经营区域:进出口贸易权的开放程度决定其货品流通范围:是全国小圈子还是 全球大圈子,是单向流动还是进出自如 同样低调的家乐福婉言谢绝了记者的采访要求,一位不愿透露姓名的女士说:“建立物 流配送中心对于外资零售商来说,还为时过早。从理论上来讲,只有在中心城市对周边的卫 星城市具有足够的辐射作用,分店的数目达到一定水平的情况下,物流配送中心才有效率 这要等到零售业完全放开,外资的扩张达到一定规模才有现实意义。目前,我们不谈这个问 据业内人士介绍,超市赚钱之道分三个阶段:一是进销差价:二是在供应商那里找利润:三 是优化供应链,降低物流成本。家乐福采取的是典型的第二种方式:从供货商手里找钱,例 如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等。这是中国超市业的现实之道,因为不断增 多的亮点销售(超低价)与价格战使进销差价越来越小,靠第一种方式取利的时代已基本结沃尔玛中国遭遇物流之痛 背景介绍 “来自沃尔玛的威胁将首先体现在供应链上”，当这个位列世界 500 强之首的零售大鳄 在 1996 年悄然登陆中国的时候，业内人士这样看待它对本土零售业的冲击。然而，6 年过 去了，这个零售业的老大在中国并未显示出咄咄逼人的态势。究竟是什么阻挠了沃尔玛前进 的步伐 被束缚的巨人 沃尔玛前任总裁大卫•格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们 有什么比别人干的好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大 销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛现任公司的 CEO 就来自于物流部门。由此可见， 物流和配送在公司中的重要性。 但是，沃尔玛中国的黄小姐在接受记者采访时，更多的提到了沃尔玛在美国的成功经验。 对于几年来物流配送在中国的发展，黄小姐无奈地说：“目前我们只有 5 家分店，建立物流 配送中心不仅起不到降低成本的作用，反而会使成本上升。因此在仓储、配送这方面，我们 只能根据各地的不同情况进行处理。” 据黄小姐介绍，沃尔玛目前只在深圳蛇口有一家配送中心。供应商如果只想在当地的沃 尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，尤其是非食品类，则要将货 送至设于深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办操作。 因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与沃尔玛高效的物流配送中心相提 并论。沃尔玛在国内的店面主要依靠供货商直接配货。 据统计，在美国，沃尔玛利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的 2.5％左右， 而其竞争对手做同样的事情一般要付出 5%的成本。那就是说，当沃尔玛与对手经营同一种 商品的时候，他们比竞争对手的成本要低 2.5%左右。同时，沃尔玛利用卫星资讯处理系统， 把制造商、物流商融入自己的营运网络。别人要 30 天配送补货，沃尔玛只要 5—7 天。这才 是沃尔玛维持“天天平价”的保障。 然而，沃尔玛赖以生存的用卫星扶持的后台信息处理系统在中国毫无用处，政策上的限 制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛，必须 要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的全面同步开放。换言之，零售业的开放程度决 定了沃尔玛的经营区域；进出口贸易权的开放程度决定其货品流通范围：是全国小圈子还是 全球大圈子，是单向流动还是进出自如。 同样低调的家乐福婉言谢绝了记者的采访要求，一位不愿透露姓名的女士说：“建立物 流配送中心对于外资零售商来说，还为时过早。从理论上来讲，只有在中心城市对周边的卫 星城市具有足够的辐射作用，分店的数目达到一定水平的情况下，物流配送中心才有效率。 这要等到零售业完全放开，外资的扩张达到一定规模才有现实意义。目前，我们不谈这个问 题。” 据业内人士介绍，超市赚钱之道分三个阶段：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三 是优化供应链，降低物流成本。家乐福采取的是典型的第二种方式：从供货商手里找钱，例 如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等。这是中国超市业的现实之道，因为不断增 多的亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，靠第一种方式取利的时代已基本结