沃尔玛中国遭遇物流之痛 背景介绍 “来自沃尔玛的威胁将首先体现在供应链上”,当这个位列世界500强之首的零售大鳄 在1996年悄然登陆中国的时候,业内人士这样看待它对本土零售业的冲击。然而,6年过 去了,这个零售业的老大在中国并未显示出咄咄逼人的态势。究竞是什么阻挠了沃尔玛前进 的步伐 被束缚的巨人 沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说过:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一,如果说我们 有什么比别人干的好的话,那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大 销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛现任公司的CEO就来自于物流部门。由此可见 物流和配送在公司中的重要性 但是,沃尔玛中国的黄小姐在接受记者采访时,更多的提到了沃尔玛在美国的成功经验 对于几年来物流配送在中国的发展,黄小姐无奈地说:“目前我们只有5家分店,建立物流 配送中心不仅起不到降低成本的作用,反而会使成本上升。因此在仓储、配送这方面,我们 只能根据各地的不同情况进行处理。” 据黄小姐介绍,沃尔玛目前只在深圳蛇口有一家配送中心。供应商如果只想在当地的沃 尔玛店里销售,则采取供应商直送的方式:如果要在国内销售,尤其是非食品类,则要将货 送至设于深圳的沃尔玛配送中心:如果想做出口,则由沃尔玛设在深圳的全球采购办操作, 因此,该配送中心还只是一个货物的中转站,其功能无法与沃尔玛高效的物流配送中心相提 并论。沃尔玛在国内的店面主要依靠供货商直接配货。 据统计,在美国,沃尔玛利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的2.5%左右, 而其竞争对手做同样的事情一般要付出5%的成本。那就是说,当沃尔玛与对手经营同一种 商品的时候,他们比竞争对手的成本要低25%左右。同时,沃尔玛利用卫星资讯处理系统, 把制造商、物流商融入自己的营运网络。别人要30天配送补货,沃尔玛只要5-7天。这才 是沃尔玛维持“天天平价”的保障 然而,沃尔玛赖以生存的用卫星扶持的后台信息处理系统在中国毫无用处,政策上的限 制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛,必须 要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的全面同步开放。换言之,零售业的开放程度决 定了沃尔玛的经营区域:进出口贸易权的开放程度决定其货品流通范围:是全国小圈子还是 全球大圈子,是单向流动还是进出自如 同样低调的家乐福婉言谢绝了记者的采访要求,一位不愿透露姓名的女士说:“建立物 流配送中心对于外资零售商来说,还为时过早。从理论上来讲,只有在中心城市对周边的卫 星城市具有足够的辐射作用,分店的数目达到一定水平的情况下,物流配送中心才有效率 这要等到零售业完全放开,外资的扩张达到一定规模才有现实意义。目前,我们不谈这个问 据业内人士介绍,超市赚钱之道分三个阶段:一是进销差价:二是在供应商那里找利润:三 是优化供应链,降低物流成本。家乐福采取的是典型的第二种方式:从供货商手里找钱,例 如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等。这是中国超市业的现实之道,因为不断增 多的亮点销售(超低价)与价格战使进销差价越来越小,靠第一种方式取利的时代已基本结
沃尔玛中国遭遇物流之痛 背景介绍 “来自沃尔玛的威胁将首先体现在供应链上”，当这个位列世界 500 强之首的零售大鳄 在 1996 年悄然登陆中国的时候，业内人士这样看待它对本土零售业的冲击。然而，6 年过 去了，这个零售业的老大在中国并未显示出咄咄逼人的态势。究竟是什么阻挠了沃尔玛前进 的步伐 被束缚的巨人 沃尔玛前任总裁大卫•格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们 有什么比别人干的好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大 销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛现任公司的 CEO 就来自于物流部门。由此可见， 物流和配送在公司中的重要性。 但是，沃尔玛中国的黄小姐在接受记者采访时，更多的提到了沃尔玛在美国的成功经验。 对于几年来物流配送在中国的发展，黄小姐无奈地说：“目前我们只有 5 家分店，建立物流 配送中心不仅起不到降低成本的作用，反而会使成本上升。因此在仓储、配送这方面，我们 只能根据各地的不同情况进行处理。” 据黄小姐介绍，沃尔玛目前只在深圳蛇口有一家配送中心。供应商如果只想在当地的沃 尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，尤其是非食品类，则要将货 送至设于深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办操作。 因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与沃尔玛高效的物流配送中心相提 并论。沃尔玛在国内的店面主要依靠供货商直接配货。 据统计，在美国，沃尔玛利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的 2.5％左右， 而其竞争对手做同样的事情一般要付出 5%的成本。那就是说，当沃尔玛与对手经营同一种 商品的时候，他们比竞争对手的成本要低 2.5%左右。同时，沃尔玛利用卫星资讯处理系统， 把制造商、物流商融入自己的营运网络。别人要 30 天配送补货，沃尔玛只要 5—7 天。这才 是沃尔玛维持“天天平价”的保障。 然而，沃尔玛赖以生存的用卫星扶持的后台信息处理系统在中国毫无用处，政策上的限 制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛，必须 要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的全面同步开放。换言之，零售业的开放程度决 定了沃尔玛的经营区域；进出口贸易权的开放程度决定其货品流通范围：是全国小圈子还是 全球大圈子，是单向流动还是进出自如。 同样低调的家乐福婉言谢绝了记者的采访要求，一位不愿透露姓名的女士说：“建立物 流配送中心对于外资零售商来说，还为时过早。从理论上来讲，只有在中心城市对周边的卫 星城市具有足够的辐射作用，分店的数目达到一定水平的情况下，物流配送中心才有效率。 这要等到零售业完全放开，外资的扩张达到一定规模才有现实意义。目前，我们不谈这个问 题。” 据业内人士介绍，超市赚钱之道分三个阶段：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三 是优化供应链，降低物流成本。家乐福采取的是典型的第二种方式：从供货商手里找钱，例 如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等。这是中国超市业的现实之道，因为不断增 多的亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，靠第一种方式取利的时代已基本结
束。因此,物流配送中心的缺失并未阻碍家乐福在的中国的大步伐前进。 然而,沃尔玛则一直钟情于第三种。但在中国目前这一招还行不通 变形以图发展 国外同行的灵活战略已经让沃尔玛望尘莫及,国内的传统连锁超市也加紧了发展步伐。 前不久,上海华联超市与外商控股的秋雨环球物流股份有限公司组建华联物流有限责任公 司。虽然华联超市以上市公司不宜对此进行信息披露为由拒绝了记者的采访,但是从华联物 流的消息显示,此举一方面为华联超市引进了外资,另一方面则志在将隶属于超市部分的物 流配送体系独立起来做强做大 目前,华联超市以上海为中心,在沪、京、宁等地已设有5座现代化管理的相互联网的 配送中心,初步形成了全国物流配送框架,向公司分布在全国的近千家零售店配送。其仓储 面积8万平方米,库存量90万箱,日均吞吐量达15万箱。华联现代物流网络的搭建,为提 高该超市商品的周转速度,降低产品的物流成本提供了强有力的后台支持。 而就在不久以前,同为上海零售业龙头的联华超市投资5000多万元,聘请日本株式会 社冈村制作所设计制造了总面积近1万平方米,科技含量与规模均属国内之最的联华便利物 流配送中心。据称,该中心通过高智能电脑控制系统,调控整条流水线上商品的进、出、存、 拣。单店商品拆零配置时间从4分钟降至2分钟以内,拆零差错率从千分之六提升到万分之 以下。车辆调度也全部由计算机完成,并根据门店路程远近,优化配送路线。一方面,门 店数量庞大的国内连锁 超市开始向国外的先进管理模式靠拢。另一方面,沃尔玛等洋超市也不得不开始了“变形” 的过程 在2002年,沃尔玛将全球采购办从香港迁到了深圳,10月又在上海成立采购分部,在 武汉也传出将建物流中心的消息。日前。沃尔玛高层表示2003年将在天津建设北方区物流 配送中心,依靠此中心满足沃尔玛在中国北区各店的配货需求。同时,沃尔玛直言不讳的表 示它对抢夺采购权的雄心壮志。黄小姐称,由于沃尔玛不收“进场费”,在进货商中赢得了 良好的口碑和声誉。而对于很多供货商来说,希望能挤进沃尔玛卖场,不仅是因为它不收进 场费,也不仅是因为它能带动自身产品的销售,还有一个不可忽视的因素是因为沃尔玛能帮 助供货商改进工艺,提高质量,降低劳动力成本,分享沃尔玛的信息系统等。 对于物流管理,沃尔玛还提出将采购权适度外包给贸易商,贸易商负责组织物流或者支 付第三方物流费用。虽然按照国际惯例,应该是沃尔玛与第三方物流方进行劳务交易,并负 担费用,这一方案不能兼顾双方利益,但明显要比现在的方案一一制造商承担物流费用要强 业内人士认为,生产商是零售商的上游企业,是供货方,是零售商的“弹药”生产基地,经 销商和生产商是同坐在一条船上,“皮之不存,毛将焉附?”零售商和生产商形成良性的共 生状态最有利于双方发展。因此,沃尔玛、家乐福等大型超市为采购权的争夺作好了长期准 上海复旦大学物流专家朱道立认为,沃尔玛物流系统建立的时间取决于三个要素:第 方物流商的强力伙伴作用,沃尔玛的卫星数据库信息系统在中国的应用以及店面布局及采购 链的成熟程度。 但也有业内人士认为,中国也有属于自己的物流公司。本土化经营的沃尔玛何不选择中 国的物流公司来降低营运成本呢?依靠强大的物流配送系统发展壮大的沃尔玛在中国遭遇 了它前所未有的困扰,本土化的变形必然迫使它放弃原本固守的部分原则,在此过程中,阵 痛是难免的。 思考题
束。因此，物流配送中心的缺失并未阻碍家乐福在的中国的大步伐前进。 然而，沃尔玛则一直钟情于第三种。但在中国目前这一招还行不通。 变形以图发展 国外同行的灵活战略已经让沃尔玛望尘莫及，国内的传统连锁超市也加紧了发展步伐。 前不久，上海华联超市与外商控股的秋雨环球物流股份有限公司组建华联物流有限责任公 司。虽然华联超市以上市公司不宜对此进行信息披露为由拒绝了记者的采访，但是从华联物 流的消息显示，此举一方面为华联超市引进了外资，另一方面则志在将隶属于超市部分的物 流配送体系独立起来做强做大。 目前，华联超市以上海为中心，在沪、京、宁等地已设有 5 座现代化管理的相互联网的 配送中心，初步形成了全国物流配送框架，向公司分布在全国的近千家零售店配送。其仓储 面积 8 万平方米，库存量 90 万箱，日均吞吐量达 15 万箱。华联现代物流网络的搭建，为提 高该超市商品的周转速度，降低产品的物流成本提供了强有力的后台支持。 而就在不久以前，同为上海零售业龙头的联华超市投资 5000 多万元，聘请日本株式会 社冈村制作所设计制造了总面积近 1 万平方米，科技含量与规模均属国内之最的联华便利物 流配送中心。据称，该中心通过高智能电脑控制系统，调控整条流水线上商品的进、出、存、 拣。单店商品拆零配置时间从 4 分钟降至 2 分钟以内，拆零差错率从千分之六提升到万分之 一以下。车辆调度也全部由计算机完成，并根据门店路程远近，优化配送路线。一方面，门 店数量庞大的国内连锁 超市开始向国外的先进管理模式靠拢。另一方面，沃尔玛等洋超市也不得不开始了“变形” 的过程。 在 2002 年，沃尔玛将全球采购办从香港迁到了深圳，10 月又在上海成立采购分部，在 武汉也传出将建物流中心的消息。日前。沃尔玛高层表示 2003 年将在天津建设北方区物流 配送中心，依靠此中心满足沃尔玛在中国北区各店的配货需求。同时，沃尔玛直言不讳的表 示它对抢夺采购权的雄心壮志。黄小姐称，由于沃尔玛不收“进场费”，在进货商中赢得了 良好的口碑和声誉。而对于很多供货商来说，希望能挤进沃尔玛卖场，不仅是因为它不收进 场费，也不仅是因为它能带动自身产品的销售，还有一个不可忽视的因素是因为沃尔玛能帮 助供货商改进工艺，提高质量，降低劳动力成本，分享沃尔玛的信息系统等。 对于物流管理，沃尔玛还提出将采购权适度外包给贸易商，贸易商负责组织物流或者支 付第三方物流费用。虽然按照国际惯例，应该是沃尔玛与第三方物流方进行劳务交易，并负 担费用，这一方案不能兼顾双方利益，但明显要比现在的方案——制造商承担物流费用要强。 业内人士认为，生产商是零售商的上游企业，是供货方，是零售商的“弹药”生产基地，经 销商和生产商是同坐在一条船上，“皮之不存，毛将焉附？”零售商和生产商形成良性的共 生状态最有利于双方发展。因此，沃尔玛、家乐福等大型超市为采购权的争夺作好了长期准 备。 上海复旦大学物流专家朱道立认为，沃尔玛物流系统建立的时间取决于三个要素：第三 方物流商的强力伙伴作用，沃尔玛的卫星数据库信息系统在中国的应用以及店面布局及采购 链的成熟程度。 但也有业内人士认为，中国也有属于自己的物流公司。本土化经营的沃尔玛何不选择中 国的物流公司来降低营运成本呢？依靠强大的物流配送系统发展壮大的沃尔玛在中国遭遇 了它前所未有的困扰，本土化的变形必然迫使它放弃原本固守的部分原则，在此过程中，阵 痛是难免的。 思考题
1.沃尔玛在中国为什么遭遇了物流之痛? 2.你认为沃尔玛在中国需不需要本土化?
1．沃尔玛在中国为什么遭遇了物流之痛？ 2．你认为沃尔玛在中国需不需要本土化？
