汽大众应用物流系统纪实 一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色,而每辆车都有 2000多种零部件需要外购。从1997年到2000年年末,公司捷达车销售从43947辆一路跃 升至94150辆,市场兑现率已高达95-97%。与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公 司零部件居然基本处于“零库存”状态,而制造这一巨大反差的就是一整套较为完整的物流 控制系统。 个占地9万多平方米、可同时生产三种不同品牌的亚洲最大的整车车间,它的仓库也 定非常壮观吧?可这里没有仓库,只有入口。一汽大众的零部件送货形式有三种:第一种 是电子看板,即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各供货厂,对方根据 这一信息安排自己的生产,然后公司按照生产情况发出供货信息,对方则马上用自备车辆将 零部件送到公司各车间的入口处,再由入口处分配到车间的工位上:第二种叫作“准时化 (Just-in-time)”,即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂,对方也按顺序装货直接把零部 件送到工位上,从而取消了中间仓库环节:第三种是批量进货,供货厂每月对于那些不影响 大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。 在一汽公司流行着这样一句话:“在制品是万恶之源”,用以形容大量库存带来的种种弊端 在生产初期,捷达车的品种比较单一,颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生产全靠大量的 库存来保证。随着市场需求的日益多样化,传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。1997 年,“物流”的概念进入了公司决策层。考虑到应用德方的系统不仅要一次性投入1500万美 元,每年的咨询和维护费用也需要数百万美元,中方决定自己组织技术人员和外国专家进行 物流管理系统的硏究开发。1998年年初,公司开发的物流控制系统获得成功并正式投入使 用。如今,这套用了不足300万元人民币的系统经受住了十几万辆车的考验。在整车车间, 生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表,零部件的种类及组装顺序一目了然。计划 部门按装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划,供货厂按照顺序生产、装货,生产线上的 工人按顺序组装,一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使原 本复杂的生产变成了简单而高效的“傻子工程”。令人称奇的是,整车车间的一条生产线过 去只生产一种车型,其生产现场拥挤不堪,而如今在一条生产线同时组装两到三种车型的混 流生产方式下,不仅做到了及时、准确,而且生产现场比原先节约了近10%。此外,零部 件的存储减少了,公司每年因此节约的成本达六七亿元人民币。同时供货厂也减少了30 50%的在制品及成品储备。可见,先进的物流系统管理不但带来了实实在在的效益,同时也 引发了一场深刻的管理革命。 随着物流控制系统的逐步完善,电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生 产、销售、财务核算等各个领域中,使公司的管理步入了科学化、透明化的轨道。现在公司 主要部门的管理人员每人一台微机,每个人以及供货厂方随时可以清楚地了解每一辆车的生 产和销售情况。公司早已实现了“无纸化办公”,各部门之间均通过电子邮件联系。德国大 众公司每年的改进项目达1000多个,一汽大众依靠电脑网络实现了与德方同步改进,从而 彻底改变了过去那种对方图纸没送来就干不了活的被动局面。工作方式的改善,不仅使领导 层得以集中精力研究企业发展的战略性问题,也营造了一个充满激烈竞争的环境,促使每个 员工不断提高自身的业务素质 透过一汽大众的物流系统应用可见,对于一个企业来说,进行物流系统的改造,领导者 的超前意识、一批兢兢业业的专业技术人员和企业较强的开发能力是必不可少的前提
一汽大众应用物流系统纪实 一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有 2000 多种零部件需要外购。从 1997 年到 2000 年年末，公司捷达车销售从 43947 辆一路跃 升至 94150 辆，市场兑现率已高达 95—97％。与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公 司零部件居然基本处于“零库存”状态，而制造这一巨大反差的就是一整套较为完整的物流 控制系统。 一个占地 9 万多平方米、可同时生产三种不同品牌的亚洲最大的整车车间，它的仓库也 一定非常壮观吧？可这里没有仓库，只有入口。一汽大众的零部件送货形式有三种：第一种 是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各供货厂，对方根据 这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将 零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上；第二种叫作“准时化 （Just-in-time）”，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部 件送到工位上，从而取消了中间仓库环节；第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响 大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。 在一汽公司流行着这样一句话：“在制品是万恶之源”，用以形容大量库存带来的种种弊端。 在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生产全靠大量的 库存来保证。随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。1997 年，“物流”的概念进入了公司决策层。考虑到应用德方的系统不仅要一次性投入 1500 万美 元，每年的咨询和维护费用也需要数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行 物流管理系统的研究开发。1998 年年初，公司开发的物流控制系统获得成功并正式投入使 用。如今，这套用了不足 300 万元人民币的系统经受住了十几万辆车的考验。在整车车间， 生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及组装顺序一目了然。计划 部门按装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的 工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使原 本复杂的生产变成了简单而高效的“傻子工程”。令人称奇的是，整车车间的一条生产线过 去只生产一种车型，其生产现场拥挤不堪，而如今在一条生产线同时组装两到三种车型的混 流生产方式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近 10%。此外，零部 件的存储减少了，公司每年因此节约的成本达六七亿元人民币。同时供货厂也减少了 30— 50％的在制品及成品储备。可见，先进的物流系统管理不但带来了实实在在的效益，同时也 引发了一场深刻的管理革命。 随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生 产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化的轨道。现在公司 主要部门的管理人员每人一台微机，每个人以及供货厂方随时可以清楚地了解每一辆车的生 产和销售情况。公司早已实现了“无纸化办公”，各部门之间均通过电子邮件联系。德国大 众公司每年的改进项目达 1000 多个，一汽大众依靠电脑网络实现了与德方同步改进，从而 彻底改变了过去那种对方图纸没送来就干不了活的被动局面。工作方式的改善，不仅使领导 层得以集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个充满激烈竞争的环境，促使每个 员工不断提高自身的业务素质。 透过一汽大众的物流系统应用可见，对于一个企业来说，进行物流系统的改造，领导者 的超前意识、一批兢兢业业的专业技术人员和企业较强的开发能力是必不可少的前提
