通用公司打造全球供应链 2001年7月4日,欧盟委员会正式否决了通用电气和霍尼韦尔之间的并购案。通用电 气计划以410亿美元并购霍尼韦尔,这笔交易号称是工业史上最大的并购案的失败,产生了 系列的连锁反应,其中包括通用董事长韦尔奇可能提前退休。韦尔奇是全世界最受尊崇的 公司领导人之一,他在去年已经任命伊梅尔特作为自己的接班人。实际上韦尔奇对通用电气 公司贡献巨大,现在通用电气公司总资产4370亿美元,市场融资总量约500亿美元,股东 人数约210万,公司主要业务部门为飞机发动机集团、动力系统集团、家用电器、运输系统 集团、金融服务、资讯服务、全国广播公司等。 众所周知,通用电气公司在韦尔奇领导下建立的的销售系统十分发达,遍布全球,强大 销售网络不仅包括其与沃尔玛、 Home Depot等美国乃至全球最大的零售商的排他性家电销 售协议外,还包括无数的小个体家电零售店、通用电气迅速建立并推而广之的家电销售专业 网站电子商务。通用电气家电集团按照杰克?韦尔奇近乎残酷的电子商务计划认真研究如何 在互联网时代让消费者保持对通用电气品牌的认同,同时又不伤害到传统的零售商的利益, 让网络与传统的渠道融合起来。通用电气家电集团的例子仅仅是个案,这种强势的销售网络 遍布通用电气所属的11个事业集团。通用电气公司的表现如此出色,关键是得益于通用电 气公司供应链系统,其采购销售网络非常强大,而中间的生产制造环节的规模相对小一些 今年夏天,北京一家医院向通用电气购买一台X光机,交货条件十分苛刻,要求一个 月内在北京交货,否则将取消本次交易。按照客户的要求,通用电气中国公司迅速启动全球 供应链系统,严格履行了双方的约定,顺利交货,得到了客户的赞许,并打算再购入其他通 用生产的医疗设备 实际上这不是任何公司都能做到的,下面的过程将展现本次产品营销的真相。通用电气 医疗系统的这种X光机的整机系统集成是在北京做的。目前,这种产品需要从中国内地采购 117个配件,从韩国和中国的台湾采购4个,从欧洲国家采购4个,北美是18个:在印度 通用电气的工厂中采购1个配件,为了做这个配件,通用电气印度的这家工厂又需要在当地 的企业采购112个零件,并且要从东欧、北非、中国采购“第二级”配件。为了生产这种X 光机,通用电气在墨西哥又有另外一个工厂专门生产适合X光机的悬挂系统,这家当地企业 又需在墨西哥本地采购300多个配件,从美国和加拿大还要采购48个配件。为了集成一台 X光机整机,所需的719个配件要从全球76个公司采购,这就是一个全球链。通用电气各 个不同事业集团的所有具体大类、型号产品都拥有这样一个个完整的供应链。通用电气各产 品的零部件都不是整机厂直接生产的,全部通过外包,而且都是外包到全世界的。 通用电气认为,全球化的含义是利润空间的全球化,哪儿的产品或配件最便宜、哪儿的 服务最好,就要到那里采购。在企业的发展上,通用电气没有国家界线、民族差别。通用电 气坚信在全球采购链条上,只有一个规则一一成本最低,利润最大。通用电气公司早在1999 年就开始以电子商务方式进行全球采购,整个运行的过程全是透明的,任何公司的价格都在 网上,全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应,一度对电子商务恨之入骨。 值得提及的是,尽管通用电气采购非常强势,但整个供应链系统的“链主”还是最基本 的市场规律:供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中,当供大于求,求者为主;当供 不应求,供者为主。通用电气公司已经渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式,不再千方百计逼 迫供应商让步,或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。而是转而采用一种新的方式,通 过利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力。通用电气公司的总裁韦尔奇不为 通用电气的强势所惑,非常清醒地认识全球市场。他常常讲:“在全球的供应链条上,通用
通用公司打造全球供应链 2001 年 7 月 4 日，欧盟委员会正式否决了通用电气和霍尼韦尔之间的并购案。通用电 气计划以 410 亿美元并购霍尼韦尔，这笔交易号称是工业史上最大的并购案的失败，产生了 一系列的连锁反应，其中包括通用董事长韦尔奇可能提前退休。韦尔奇是全世界最受尊崇的 公司领导人之一，他在去年已经任命伊梅尔特作为自己的接班人。实际上韦尔奇对通用电气 公司贡献巨大，现在通用电气公司总资产 4370 亿美元，市场融资总量约 5000 亿美元，股东 人数约 210 万，公司主要业务部门为飞机发动机集团、动力系统集团、家用电器、运输系统 集团、金融服务、资讯服务、全国广播公司等。 众所周知，通用电气公司在韦尔奇领导下建立的的销售系统十分发达，遍布全球，强大 销售网络不仅包括其与沃尔玛、Home Depot 等美国乃至全球最大的零售商的排他性家电销 售协议外，还包括无数的小个体家电零售店、通用电气迅速建立并推而广之的家电销售专业 网站电子商务。通用电气家电集团按照杰克?韦尔奇近乎残酷的电子商务计划认真研究如何 在互联网时代让消费者保持对通用电气品牌的认同，同时又不伤害到传统的零售商的利益， 让网络与传统的渠道融合起来。通用电气家电集团的例子仅仅是个案，这种强势的销售网络 遍布通用电气所属的 11 个事业集团。通用电气公司的表现如此出色，关键是得益于通用电 气公司供应链系统，其采购销售网络非常强大，而中间的生产制造环节的规模相对小一些。 今年夏天，北京一家医院向通用电气购买一台 X 光机，交货条件十分苛刻，要求一个 月内在北京交货，否则将取消本次交易。按照客户的要求，通用电气中国公司迅速启动全球 供应链系统，严格履行了双方的约定，顺利交货，得到了客户的赞许，并打算再购入其他通 用生产的医疗设备。 实际上这不是任何公司都能做到的，下面的过程将展现本次产品营销的真相。通用电气 医疗系统的这种Ｘ光机的整机系统集成是在北京做的。目前，这种产品需要从中国内地采购 117 个配件，从韩国和中国的台湾采购 4 个，从欧洲国家采购 4 个，北美是 18 个；在印度 通用电气的工厂中采购 1 个配件，为了做这个配件，通用电气印度的这家工厂又需要在当地 的企业采购 112 个零件，并且要从东欧、北非、中国采购“第二级”配件。为了生产这种Ｘ 光机，通用电气在墨西哥又有另外一个工厂专门生产适合Ｘ光机的悬挂系统，这家当地企业 又需在墨西哥本地采购 300 多个配件，从美国和加拿大还要采购 48 个配件。为了集成一台 Ｘ光机整机，所需的 719 个配件要从全球 76 个公司采购，这就是一个全球链。通用电气各 个不同事业集团的所有具体大类、型号产品都拥有这样一个个完整的供应链。通用电气各产 品的零部件都不是整机厂直接生产的，全部通过外包，而且都是外包到全世界的。 通用电气认为，全球化的含义是利润空间的全球化，哪儿的产品或配件最便宜、哪儿的 服务最好，就要到那里采购。在企业的发展上，通用电气没有国家界线、民族差别。通用电 气坚信在全球采购链条上，只有一个规则——成本最低，利润最大。通用电气公司早在 1999 年就开始以电子商务方式进行全球采购，整个运行的过程全是透明的，任何公司的价格都在 网上，全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应，一度对电子商务恨之入骨。 值得提及的是，尽管通用电气采购非常强势，但整个供应链系统的“链主”还是最基本 的市场规律：供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中，当供大于求，求者为主；当供 不应求，供者为主。通用电气公司已经渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼 迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。而是转而采用一种新的方式，通 过利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力。通用电气公司的总裁韦尔奇不为 通用电气的强势所惑，非常清醒地认识全球市场。他常常讲：“在全球的供应链条上，通用
电气大多时候只是其中一个环节,当通用电气塑料集团成为摩托罗拉手机、佳能打印机、苹 果电脑、联想电脑等厂商的供应商时,一样要面对他们的杀价;而最终消费者是一定要‘杀 整机厂的价格。整个杀价的链条是完整的,所有环节降低成本的同时也是相互让利的过程 通用电气全球供应链正是依托其电子商务平台,实施全球化经营。自从通用电气在采购 部门开始让它的供货商采取网上拍卖的方式后,通用电气从供货商那里得到的报价当年就下 降了85%,扣除与协作商约定的共同分享部分,通用电气的成本约降低30-50%,有的项 目竞达到了60%。去年一年,通用电气家电系统销售的微波炉一种产品就有600万台,全 部通过采购,主要来源于韩国的LG和三星等公司,通用电气家电同时还从中国内地大量 购电器 如今,通用电气中国公司面对庞大的中国市场,迫不及待地想要尽快开辟类似的网络。 支规模超过30人遍布全国主要城市的“市场发展经理”队伍按计划运行并迅速扩大着 市场发展经理除了普通的通用电气产品推广外,还有一项非常重要和具有战略意义的工作 即在当地大力发展分销商、经销商。通用电气一步一步有条不紊地完善其全球供应链系统, 即从初始的原材料供应、到产品的制造和分销、再到顾客反馈的收集等一系列环节。 通用电气公司深知,任何一家公司的采购都是通过供应商尽量提高产品的附加值,它包 括建立一个能以最低成本生产主要材料或服务的供应商群,某种程度上是把供应商作为一个 延伸公司供应链不可或缺的一部分。 思考问题 通用电气建立全球供应链获得了那些竞争优势 2.总结通用电气的采购理念,并谈一谈所获得的启示。 3.通过本案例你是否了解供应链的的作用,请分析供应链的特点。 4.试分析电子商务在供应链运作中的作用 5.你认为供应链的发展为企业的物流管理带来了哪些变革?
电气大多时候只是其中一个环节，当通用电气塑料集团成为摩托罗拉手机、佳能打印机、苹 果电脑、联想电脑等厂商的供应商时，一样要面对他们的杀价；而最终消费者是一定要‘杀’ 整机厂的价格。整个杀价的链条是完整的，所有环节降低成本的同时也是相互让利的过程。” 通用电气全球供应链正是依托其电子商务平台，实施全球化经营。自从通用电气在采购 部门开始让它的供货商采取网上拍卖的方式后，通用电气从供货商那里得到的报价当年就下 降了 85%，扣除与协作商约定的共同分享部分，通用电气的成本约降低 30—50%，有的项 目竟达到了 60%。去年一年，通用电气家电系统销售的微波炉一种产品就有 600 万台，全 部通过采购，主要来源于韩国的ＬＧ和三星等公司，通用电气家电同时还从中国内地大量采 购电器。 如今，通用电气中国公司面对庞大的中国市场，迫不及待地想要尽快开辟类似的网络。 一支规模超过 30 人遍布全国主要城市的“市场发展经理”队伍按计划运行并迅速扩大着， 市场发展经理除了普通的通用电气产品推广外，还有一项非常重要和具有战略意义的工作， 即在当地大力发展分销商、经销商。通用电气一步一步有条不紊地完善其全球供应链系统， 即从初始的原材料供应、到产品的制造和分销、再到顾客反馈的收集等一系列环节。 通用电气公司深知，任何一家公司的采购都是通过供应商尽量提高产品的附加值，它包 括建立一个能以最低成本生产主要材料或服务的供应商群，某种程度上是把供应商作为一个 延伸公司供应链不可或缺的一部分。 思考问题： 1．通用电气建立全球供应链获得了那些竞争优势？ 2．总结通用电气的采购理念，并谈一谈所获得的启示。 3．通过本案例你是否了解供应链的的作用，请分析供应链的特点。 4．试分析电子商务在供应链运作中的作用。 5．你认为供应链的发展为企业的物流管理带来了哪些变革？