第一章竞争战咯:核心概念 7 图1-2明确地表示出推动产业内竞争的所有产业结构因素 在任何特别的产业中,并非所有五种作用力都同等重要,因素是否 重要依据结构不同而不同。每…个产业都是独特的,都有其独特 的结构。五种作用力的框架能使企业透过复杂的表象看到本质 能准确揭示对产业的竞争至关重要的因素,也能识别那些对产业 及企业木身—的盈利能力提高最大的战略创新。五种作用 力的框架并不排除在产业内探索新的竞争方式时需要发挥创造 性。实际上,它将管理人员的创新作用力向那些对长期盈利能力 最为重要的产业结构方面引导。在此过程中,这一框架旨在增加 发现令人满意的战略创新的可能性。 改变产业结构的战略是把双刃宝剑,因为企业能像改善产 业结构和盈利能力那样轻而易举地破坏掉它们。例如,一种消除 入侵壁垒或加剧竞争激烈程度的新产品设计,尽管新产品的推行 者会暂时占有高额利润,但它可能会毁坏产业长期盈利能力的基 础。此外,旷日持久的削价会有损于歧异性。例如,在烟草产业 未经注册的香烟对产业结构构成潜在的严重威胁。未经注册的产 品会提高颋客对价格的敏感性,触发价格大战,并侵蚀抵御新入侵 者的高广告促销的壁垒④。主要的铝制品生产商为分散风险和降 低资本成本而建立的合资企业同样会侵蚀产业结构。主要的厂商 把一些具有潜在危险的新竞争对手引入该产业,帮助他打逾越困 难的入侵壁垒。合资企业也会增高退出壁垒,因为必须全体合资 伙伴同意才能关闭企业。 通常企业在进行战略决策时忽视了对产业结构将会造成的长 期后果。他们只看到一举成功对其竞争地位暂时有利的一面,却 不能预见竞争对手的反应造成的后果。如果主要厂商纷纷效仿削 弱了产业结构,那大家都会深受其害。这样的产业“毁灭者”通常 都是急于克服其主要竞争劣势的二流厂商;是步履维艰、急于摆脱 困境而孤注一掷的厂商以及那些不惜成本或对未来抱有不切实际