第一 竞争战略:核心概念 竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献 的各种活动是否适当,例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实 施。竞争战略是要在竟争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的 竞争地位。竞争战略旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利 的、持久的地位。 竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一个问题是由产业 长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。并非所有广 业都提供均等的持续盈利机会,产业固有的盈利能力是决定该产 业中某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。第二个中心问题 是决定产业内相对竞争地位的因素。在大多数产业中,不论其产 业平均盈利能力如何,总有一些企业比其它企业获利更多。 这两个问题的任何一个都不足以指导对竞争战略的选择,即 使在一个非常有吸引力的产业中,如果企业选择了处于劣势的竞 争地位,也许仍不能获取令人满意的利润。反之,萧条产业中处于 优势的竞争地位也只能获利甚微,即使付出更多努力来增强这种 地位也仍无济于事。这两个问题都是动态的,产业吸引力和竞 争地位都是变化的。随着时间的推移,产业的吸引力或增或减,而 竞争地位则反映竞争者之间永无休止的争斗。即使长时期的稳定 状态也会因竞争的变化而出其不意地被打破。 某一企业对产业吸引力和竞争地位会有所作为,这也使竞争
竞争优势 战略选择亟富挑战性并动人心魄。当产业吸引力部分体现在某 企业几乎无法施加影响的诸多因素上时,竞争战略对产业吸引力 的增减颇具影响力。与此同时,企业可以通过战略选择明显增强 或削弱其在产业内的竞争地位ε所以,竞争战略不仅对环境做出 反应,而且试图根据企业的利润来塑造环境 这两个中心问题曾是我研究作的核心。我的著述《竞争战 略:产业和竞争者分析技巧提出了认识产业和竞争者、建立全面 竞争战略的一个分析框架。它描述了决定产业吸引力的五种竞争 作用力及其深层次原因,以及这些作用力如何随时间而变化和受 战略的影响。它阐明了获取竞争优势的广义基本战略。它也阐明 了如何分析竞争者,如何预测和影响其行为,如何将竞争者分成各 种竞争性群体并评价产业中最具吸引力的位置。然后,它将这 框架应用于产业环境的一系列重要类型,我称之为结构设定,包括 零散型产业、新兴产业、步入成熟期的产业、夕阳产业和全球性产 业。最后,这本书考察了产业范围内发生的重大战略决策,包括纵 向整合、生产能力扩张和入侵。 本书将(竞争战略》一书中的框架作为研究的起点。本书的中 心思想是企业如何在实战践中创造和保持在产业中的竞争优势 即企业如何推行广义基本战略。我的目标是要在战略及其实施之 间建立一座桥梁,而不是像以往该领域中许多研究的特点那样,将 二者割裂开来或很少涉及具体实施的问题。 竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价 值。价值是客户愿意支付的价钱,而超额价值产生于以低于对手 的价格提供同等的效益,或者所提供的独特的效益补偿高价而有 余。竞争优势有两种基本形式:成本领先和标歧立异。本书阐述 的是企业如何获取成本优势或如何标歧立异。本书描述了竞争景 框的选择,或企业活动的范如何对决定竞争优势发挥重要的作 用。最后,将这些思想与前一本书中的思想综合起来,转化为攻击
第一章竞争战咯:核心概念 型和防守型竞争战略的基本内涵,包括影响战略选择的不确定性。 本书不仅考虑到单一产业中的竞争战略,而且考虑到多角化经营 企业的战略。某一产业中的竞争优势可以通过与在有关产业内竞 争的业务单元的相互关系而大大加强,只要这些相互关系能真正 建立起来。业务单元之间的相互关系是多角化经营企业创造价值 的主要方式,而且是构成企业总体战略的基础。我将阐述业务单 元之间的相互关系如何被鉴别、如何转化为总体战略以及如何在 实践中建立这种相互关系,尽管很多多角化经营的企业都存在着 组织上的障碍。 尽管本书与我前一本书的侧重点有所不同,但它们却有很好 的互补性。〈竞争战略》的重点在于对大量不同产业环境中的产业 结构和竞争者进行分析,尽管它包含了竞争优势的很多含意。而 本书则从假定对产业结构和竞争者行为已有认识入手,着眼于研 究如何将这种认识转化为竞争优势。然而,获取竞争优势的行为 常常对产业结构和竞争反应产生重大后果,因此,我将频繁涉及到 这些问题。 本书可供未曾读过《竞争战略》的读者阅读,但是如果读者对 该书中的核心概念不熟悉,那么本书对实于家制定战略的助益将 会被削弱。在本章中,我将就这些概念中的部分进行阐明和评述。 对于这些核心概念的讨论也将为引入本书的概念和方法铺平道 路。在此过程中,我将对在实践中应用核心概念所产生的一些最 重要的问题进行阐述。因此,即便熟悉上本书的读者也会受益于 这种回顾。 产业结构性分析 决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞 争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。竞
竞争优势 争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理想地 加以改变。任何产业,无论是国内或国际的,无论生产产品或提供 服务∞,竞争规律都将体现五种竞争的作用力:新的竞争对手入 侵,替代品的威胁,客户的侃价能力供应商的侃价能力,以及现存 竞争对手之间的竞争(见图1-1)。 潜在入侵者 新入侵者的威胁 供方「供方价胞力 产业竟争者 买方佩价能力 现有企业间的竞争 买方 替代产品或 服务的威胁 替代品 决定产业盈利能力的五种竟争作用力 这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资 本成本的平均投资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随 产业的不同而不同,随产业的发展而变化。结果表现为所有产业 从其内在盈利能力来看并不一致。在五种作用力都比较理想的产 业中,例如医药业、软饮料业和数据库出版业,许多竞争者都赚取
第一章竞争战略:核心概念 可观的利润。而在那些种或多种作用力形成的压力强度很大的 产业里,如橡胶业、钢铁业和电子游戏业,尽管管理人员竭尽全力 也几乎没有什么企业能获取满意的利润。产业的盈利能力并非取 决于产品的外观或其技术含量的高低,而是取决于产业结构。有 些“下里巴人”的产业,例如邮资支付计价器和粮食交易产业利润 丰厚,而一些“阳春白雪”型的高技术产业,如个人电脑和光缆电 视,对很多厂商来说则无利可图。 这五种作用力决定了产业的盈利能力,因为它们影响价格、成 本和企业所需的投资—即影响投资收益的诸多因素。例如,客 户的佩价能力影响到企业所能索取的价格,替代品威胁的作用也 是如此。客户的力量也会影响成本和投资,因为强有力的客户要 求高成本的服务。供应商侃价的能力会影响原材料成本和其它投 入成本。竞争的强度影响价格以及竞争的成本,诸如厂房设施、产 品开发、广告促销和销售队伍的成本。新的竞争者入侵的威胁会 限制价格,并要求为防御入侵而进行投资。 五种作用力中的任何一种都由产业结构或产业基本的经济和 技术特征所决定。其重要因素见图1-2。产业结构相对稳定, 但又随产业的演化过程而发生变化。结构性转变会影响竞争作用 力的总体或相对力量,并且也会对产业盈利能力产生正面或负面 的影响。影响产业结构的演变趋势最具战略重要性。 如果五种竞争作用力和它们的结构性决定因素仅仅由产业本 质特征所决定那么竞争战略将是着眼于选择正确的产业和比对 手更深刻认识五种竞争力的问题了。但是尽管这些确实对任何企 业都是很重要的任务,并且是一些产业中竞争战略的核心,企业通 常仍不会成为产业结构的奴隶。企业通过其战略能对这五种作用 力施加影响。如果企业能影响结构,那它就能从根本上改善或削 弱产业的吸引力。很多成功的战略都在这个方面改变了竞争规 则
6 竞争优势 世 嘲論 猷如碳 涮和窑 白东礼巡冰 捉 球「图 图:长碾 a 驱张 y好味石区耐 R 嘛:智望湖影御安制6 帜:礼重礼北新烟照世幽长画如 圈每蓄餐长儡 坏球k面物武 感|密镰数款密唱翻蜜盐 物 物要好A 兼 提 餐 鄙安果 士 咪 托哭母 层孟爾K呆掘 姗:名 <是也 咏和 新第操那坊//:越感通楼删 湖麴枪做语影枪 多唱招邮学起击 f来礼物却祸好彩礼
第一章竞争战咯:核心概念 7 图1-2明确地表示出推动产业内竞争的所有产业结构因素 在任何特别的产业中,并非所有五种作用力都同等重要,因素是否 重要依据结构不同而不同。每…个产业都是独特的,都有其独特 的结构。五种作用力的框架能使企业透过复杂的表象看到本质 能准确揭示对产业的竞争至关重要的因素,也能识别那些对产业 及企业木身—的盈利能力提高最大的战略创新。五种作用 力的框架并不排除在产业内探索新的竞争方式时需要发挥创造 性。实际上,它将管理人员的创新作用力向那些对长期盈利能力 最为重要的产业结构方面引导。在此过程中,这一框架旨在增加 发现令人满意的战略创新的可能性。 改变产业结构的战略是把双刃宝剑,因为企业能像改善产 业结构和盈利能力那样轻而易举地破坏掉它们。例如,一种消除 入侵壁垒或加剧竞争激烈程度的新产品设计,尽管新产品的推行 者会暂时占有高额利润,但它可能会毁坏产业长期盈利能力的基 础。此外,旷日持久的削价会有损于歧异性。例如,在烟草产业 未经注册的香烟对产业结构构成潜在的严重威胁。未经注册的产 品会提高颋客对价格的敏感性,触发价格大战,并侵蚀抵御新入侵 者的高广告促销的壁垒④。主要的铝制品生产商为分散风险和降 低资本成本而建立的合资企业同样会侵蚀产业结构。主要的厂商 把一些具有潜在危险的新竞争对手引入该产业,帮助他打逾越困 难的入侵壁垒。合资企业也会增高退出壁垒,因为必须全体合资 伙伴同意才能关闭企业。 通常企业在进行战略决策时忽视了对产业结构将会造成的长 期后果。他们只看到一举成功对其竞争地位暂时有利的一面,却 不能预见竞争对手的反应造成的后果。如果主要厂商纷纷效仿削 弱了产业结构,那大家都会深受其害。这样的产业“毁灭者”通常 都是急于克服其主要竞争劣势的二流厂商;是步履维艰、急于摆脱 困境而孤注一掷的厂商以及那些不惜成本或对未来抱有不切实际
8 竞争优势 幻想的”愚姦”厂商。例如,在烟草业中的利哥特集团( Liggett Group,…一个落伍的追随者)就曾对不注册产品发展趋势推波助澜。 企业改造产业结构的能力常使产业的领先者包袱沉重。领先 厂商的举措会因其规模及对买方供方和其它对手的影响而对产业 结构造成放大的影响。与此同时,领先者巨大的市场份额肯定会 导致一切改变产业总体结构的举动,同样也会影响它们。因此,领 先者必须不断地平衡其竞争地位以使整个产业得以健康发展。领 先者采取措施改善或保护产业结构,往往比为自己寻求更强大的 竞争优势来得更有利。例如可口可乐和坎贝尔汤料( Campbell Soup)等领先的公司看来是遵循这一原则的。 产业结构与买方需求 满足买方需求是商业经营成功的核心,这已是老生常谈。这 与产业结构的分析有什么联系呢?满足买方需求的确是产业及其 企业充满生存活力的必要条件。客户必须愿意支付超出产品成本 的价格,否则企业就无法长期生存下去。第四章将详述企业如何 比竞争对手更好地满足买方需求而标歧立异。 满足买方需求或许是产业盈利能力的必要条件,但并非是充 分条件。决定盈利能力的关键问题是企业是否能搜取其为买方创 造的价值,或是否确保这种价值不落入他人囊中。产业结构决定 谁攫取这一价值。入侵威胁决定新企业将入侵该产业并使这种价 值被夺走的可能性,这种价值或者以低价形式转给买方,或者因竞 争代价抬高而化为乌有。买方力量决定了他们在多大程度上能保 留住为其创造的大部分价值,而仅留给产业里的厂商过得去的收 益。替代品的威胁决定了在何等程度上其它产品能满足买方需 求,由此也为买方愿为产品支付的价格規定了上限。供方的力量 决定了在何种程度上为买方创造的价值被供方而非生产厂商占 有。最后,竞争强度同样也反映了入侵的威胁。它决定了在何种
第一章竟争战咯:核心概念 程度上企业会在竞争中损失掉其为买方创造的价值,以降价的形 式全部转给买方或在抬高竞争成本时使之烟消云散。 因而,产业结构决定了谁占有为买方创造的产品价值的比例 如果一个产业的产品不能为客户创造较多的价值,不管产业结构 的其它因素如何,企业的获利将微乎其微。如果产品创造了大量 的价值,产业结构的作用则至关重要。在某些诸如汽车和重型卡 车的产业里,企业为其客户创造了巨大的价值。然而就平均水平 而言,企业只以利润的形式得到其中很小的一部分。而在另外 些产业,例如证券评级、医疗设备以及油田服务和设备等,企业也 为客户创造了大量的价值,但历来都能得到相当可观的利润。因 为,在油田服务和设备产业中,许多产品可以大幅度降低钻井成 本。因为该产业结构十分理想,该产业中的许多企业能够以高收 益的形式得到成本节约中的部分份额。然而,近来由于需求降低、 新入侵者、产品歧异削弱及客户价格敏感性增加,导致了油田服务 和设备部门中很多产业的结构性吸引力的降低。尽管能提供的产 品仍为客户创造了大量的价值,但企业和产北的利润却大幅度下 降了。 产业结构与供求平街 关于产业盈利能力的另一个普遍观点是利润由供给和需求之 间的平衡所决定。若需求大于供给,将导致高收益率。然而,长期 的供求平衡受产业结构的强烈影响,盈利能力同样也是长期供求 不平衡的结果。因此,即使供求之间的短期波动会影响短期盈利 能力,产业结构则归根结底决定了长期盈利能力。 供给和需求不断变化,相互调整。户业结构决定竞争者以多 快的速度增加新的供给。入侵壁垒的高度决定了新的入侵者进入 产业并压低价格的可能性。竞争的激烈程度在决定现有盈利能力 的策略七,发挥主要的作用。产业结构也决定竞争者以多快的速
竟争优势 度撤回过剩的供给。当生产远远过剩时,退出壁垒阻止企业退出 该产业,并延长生产过剩的状态。例如,由于资产的专业化,油田 运输业的退出壁垒很高。这将转化为价格的高峰短而低谷长。因 此,产业结构会影响供求平衡和不平衡持续的时间。 供求不平衡对产业盈利能力产生时后果将因产业结构的不同 而大相径庭。在一些产业中,很少的生产过剩也会引发价格战和 导致较低的盈利能力。这是一些对激烈竞争和强有力的购买者施 加结构性压力的产业。在其它产业当中,由于结构理想,生产过剩 时期对盈利能力只产生相对来说微乎其微的影响。例如,在石油 工具、球阀门和许多其它油田设备产品产业,企业在最近的产业萧 条中曾竞相削价。然而,相对而言,钻井钻头却几乎没有任何降 价。休斯工具公司( Hughes Tool)史密斯国际公司( Smith Inter national)和贝克国际公司( Baker internalional)都是在非常理想的 产业结构下经营有方的竞争者(见第六章)。产业结构也决定了需 求过剩的盈利能力。例如,在繁荣时期,理想的产业结构使企业得 以谋取暴利,而较差的产业结构则限制企业向该产业投资的能力。 例如,强有力的供应商和替代品的存在,可能意味着繁荣的果实会 落入他人囊中。因此,产业结构从根本上决定供给随需求的调整 速度和生产能力的利用率与盈利能力之间的关系。 基本竞争战略 竞争战略的第二个中心问题是企业在其产业中的相对地位。 企业的定位决定了它的盈利能力是高于还是低于产业的平均水 平,在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的情况下, 定位合适的企业仍然可能获取很高的投资收益率 长时间维持优于平均水平的经营业绩,其根本基础是持久性 竞争优势⑤。尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势,企业
