人事 张胜 2006-12-22
人事 张胜 2006-12-22
框架 基本概念 选拔 考评 报酬 职业生涯 培训
框架 • 基本概念 • 选拔 • 考评 • 报酬 • 职业生涯 • 培训
人是最重要的 ·比尔·盖茨 ·将我们公司最好的20人拿走,微软在世界上将变得无足轻重。 杰克.韦尔奇(前通用电气董事长、首席执行官) ·通用电气(GE)的领导者必须懂得,一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20 %,还要给业绩良好的70%打气加油,让他们提高进步;不仅如此, GE的领导者还必须下定决心,永远以人道的方式,换掉那最后10%的 人,并且每年都要做。只有如此,真正的经营才会产生,才会兴盛
• 比尔•盖茨 • 将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。 • 杰克.韦尔奇（前通用电气董事长、首席执行官） • 通用电气(GE)的领导者必须懂得，一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20 ％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步；不仅如此， GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的 人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。 人是最重要的
1、基本概念 1.1定义 通过确定劳动力需求,储备人员,招聘与选拔人才,安置、提升、考 评,对业务做出计划、定报酬与培训在岗或储备人员,使他们有效的 完成工作,并补充、充实组织机构中的职位。 12人事与组织、计划的关系 人事职能就是满足设想中的组织结构设计,并使人力资源与组织中的 职位结构相关联。在很多教科书中,将人事工作与组织工作紧密联结, 并作为组织的一个部分。 人事工作源于计划,始于计划
1、基本概念 • 1.1定义 • 通过确定劳动力需求，储备人员，招聘与选拔人才，安置、提升、考 评，对业务做出计划、定报酬与培训在岗或储备人员，使他们有效的 完成工作，并补充、充实组织机构中的职位。 • 1.2人事与组织、计划的关系 • 人事职能就是满足设想中的组织结构设计，并使人力资源与组织中的 职位结构相关联。在很多教科书中，将人事工作与组织工作紧密联结， 并作为组织的一个部分。 • 人事工作源于计划，始于计划
13、人事工作的主要内容 规划:确认岗位工作职责;决定员工数量与质量。 甄选:即做好招聘工作,确保企业能够获得充足的职位候选人 开发/培训:提高员工的知识、技能、素质,增加员工的工作能力 调配:不同职务之间的调配和同类职务之间的晋升 考评:对员工的工作结果、工作表现、工作态度进行比较和评价,分 出优劣高低,为薪资分配和员工发展提供依据。 激励:确定合理的薪酬、按员工的贡献进行收入分配、奖惩分明。激 励是能提高员工积极性,提高人力资源效益的一系列工作
• 1.3、人事工作的主要内容 • 规划：确认岗位工作职责；决定员工数量与质量。 • 甄选：即做好招聘工作，确保企业能够获得充足的职位候选人 • 开发/培训：提高员工的知识、技能、素质，增加员工的工作能力。 • 调配：不同职务之间的调配和同类职务之间的晋升。 • 考评：对员工的工作结果、工作表现、工作态度进行比较和评价，分 出优劣高低，为薪资分配和员工发展提供依据。 • 激励：确定合理的薪酬、按员工的贡献进行收入分配、奖惩分明。激 励是能提高员工积极性，提高人力资源效益的一系列工作
2、选拔 21人力储备力量图 将职员分为五类,分类管理。 部门经理 ※※※部门助理○○部门助理 ※※※现在可提升 ※※一年后提升 ※※※员工A ※※※员工D ※有可能进一步提升 ○○令人满意但不能提升 ※※员工B O员工E O不予考虑 OO员工C ※员工F
2、选拔 • 2.1人力储备力量图 • 将职员分为五类，分类管理。 ※※※现在可提升 ※※一年后提升 ※有可能进一步提升 ○○令人满意但不能提升 ○不予考虑 部门经理 ※※※部门助理 ○○部门助理 ※※※员工A ※※员工B ○○员工C ※※※员工D ○员工E ※员工F
人力储备图的优点 给出一个组织人员配备的总情况 很容易的看出谁是准备被提拔的人员,能很快在组织内部找到岗位 表明谁在一年内或较长时间内被提拔 显示管理绩效较差的管理人员,并指出了有进行培训或替换的必要 了解如果组织没有足够潜力,可以招聘 了解临近退休的人员,从而找到他们的接替人选 有利于人员调动 识别、预防直接上司扣押可提拔下级人员的情况(大企业内很普遍) 人力储备图的不足 没有说明被提升的具体位置,只是假定提拔一级 不能准确衡量个人工作绩效 这种管理是一种内部管理
• 人力储备图的优点 • 给出一个组织人员配备的总情况 • 很容易的看出谁是准备被提拔的人员，能很快在组织内部找到岗位 • 表明谁在一年内或较长时间内被提拔 • 显示管理绩效较差的管理人员，并指出了有进行培训或替换的必要 • 了解如果组织没有足够潜力，可以招聘 • 了解临近退休的人员，从而找到他们的接替人选 • 有利于人员调动 • 识别、预防直接上司扣押可提拔下级人员的情况（大企业内很普遍） • 人力储备图的不足 • 没有说明被提升的具体位置，只是假定提拔一级 • 不能准确衡量个人工作绩效 • 这种管理是一种内部管理
2.2、内部提拔与外部选拨 内部提拔的条件:有长期的培训计划,扩大内部管理人员力量 内部提拔对于提高声誉、士气显著作用,可以利用职工内部能人志士 的优点。缺陷是指选择适合于上级管理模式的人——近亲繁殖。在很 多情况下,内部提拔的缺陷是不能产生新的思路、观点与风格。 外部选拨的条件:组织内部缺乏相应人才,打破僵局 无论内是内部还是外部,公开竞争是最有效的提拔策略。 一个例子:鲢鱼效应 个远洋捕鱼船每次捕捞了大量的沙丁鱼,但回到港口时,大量的鱼 都死亡。有一个人想了一个办法,就是在捕捞的鱼中加入几条沙丁鱼 的天敌——鲢鱼。结果到了港口时,除了被吃掉的之外,所有的沙丁 鱼都存活。 在一个组织内部,往往存在这种效应。从外部选拨的目的在于打破内 部僵局,制造鲢鱼效应来刺激内部的组织活力
• 2.2、内部提拔与外部选拨 • 内部提拔的条件：有长期的培训计划，扩大内部管理人员力量 • 内部提拔对于提高声誉、士气显著作用，可以利用职工内部能人志士 的优点。缺陷是指选择适合于上级管理模式的人——近亲繁殖。在很 多情况下，内部提拔的缺陷是不能产生新的思路、观点与风格。 • 外部选拨的条件：组织内部缺乏相应人才，打破僵局 • 无论内是内部还是外部，公开竞争是最有效的提拔策略。 • 一个例子：鲢鱼效应 • 一个远洋捕鱼船每次捕捞了大量的沙丁鱼，但回到港口时，大量的鱼 都死亡。有一个人想了一个办法，就是在捕捞的鱼中加入几条沙丁鱼 的天敌——鲢鱼。结果到了港口时，除了被吃掉的之外，所有的沙丁 鱼都存活。 • 在一个组织内部，往往存在这种效应。从外部选拨的目的在于打破内 部僵局，制造鲢鱼效应来刺激内部的组织活力
·2.3、选拔流程 管理要求 外部环境 组织计划 职位要求 岗位设计 招聘 选拔 安置 定岗一 管理业绩-企业业绩 →个体特征 晋升 培养←-评估与报酬 内部环境 晋升 解职 重新安置 退休
• 2.3、选拔流程 管理要求 组织计划 职位要求 岗位设计 个体特征 外部环境 内部环境 招聘 选拔 安置 晋升 定岗 管理业绩 企业业绩 培养 评估与报酬 晋升 解职 重新安置 退休
·识别职位要求 职位要求的内涵:工作内容、工作方法、背景知识、个人技能; 识别职位要求的方法:观察、访问、问卷 职位的工作范围:合理的范围,宽则以带来失控;窄则无发展空间 岗位设计 个人岗位设计:单人的工作设计 ·团队岗位设计:生产班组 ·识别个体特征 愿望 沟通技能 ·道德:正直与真诚 历史业绩
• 识别职位要求 • 职位要求的内涵：工作内容、工作方法、背景知识、个人技能； • 识别职位要求的方法：观察、访问、问卷 • 职位的工作范围：合理的范围，宽则以带来失控；窄则无发展空间 • 岗位设计 • 个人岗位设计：单人的工作设计 • 团队岗位设计：生产班组 • 识别个体特征 • 愿望 • 沟通技能 • 道德：正直与真诚 • 历史业绩
