第: 企业战略与竞争优势
第弦 业务单元之间的关联 随着战略规划理论和实践的发展,大多数企业已开始认识到 存在两种类型的战略:业务单元战略和公司战略。业务单元战略 为企业在各自产业中的活动指引方向,而公司战略囊括了个企 业内所有业务单元组合的构成。为反映此种区别,多数大企业已 将它们的业务分成某些类型的战略亚务单元(简称SBUs),并把正 式规划程序制度化,按照该程序,业务单元每年或一年两次提出计 划,报请最高管理层审批。同时,公司战略愈来愈被视为组合管 理,并且运用了某些典型的组合规划技术,这些技术在70年代曾 被广泛接受°。 由于在正式规划中出现了上述发展,协同效应概念已被普遍 认为是过时的。把不同而又相关的业务组合起来产生协同效应能 够创造价值的想法曾被广泛接受,并用来作为发生于美国60年代 和70年代初的大规模多角化经营的正当理由。表明有可能产生 协同效应领域的报表和许多企业合并的宣布相伴随,这在年度报 告中普遍存在。然而到70年代末,追寻协同效应的热潮已经消 退。看来,协同效应只是一种美好的设想,在实践中几乎没有发生 过。取代协同效应的答案似乎是放权,即将权力和责任下放给业 务单元的经理们,并按绩效决定奖惩。近来流行的有关经营的著 述确认,放权是许多企业成功的基础,而许多大企业则以宗教般的 虔诚来实施放权。放权以及摆脱对协同效应的迷信,加强了组合
324 第三篇企业战咯与竞争优勢 管理是公司战路的根本任务的看法。 寻求协同效应的失败,并非因为其概念的某些本质缺陷,而是 由于公司没有理解和执行协同效应的能力。公司常常以协同效应 来为个别的原因而采取的行动进行辩护。许多公司的收购战略建 立在定义得很蹩脚的协同效应形成的概念之上。甚至当公司拥有 利用协同效应的真正机会时,他们还常常因缺乏分析协同效应的 工具,或不能解决执行中的实际组织问题而失之交臂。 协同效应的诱惑力今天仍然在起作用,然而,那意味着企业必 须反省他们对协同效应的态度。经济的、技术的、以及竞争的发展 正在加强这样些企业的竞争优势,这些企业能识别和挖掘既相 互区别又相互联系的业务之间的关联。这些关联并非有关“适合” 的模糊概念,而是在价值链的实际活动中有降低成本或加强歧异 性的有形机会。此外,某些竞争对手对关联的追素迫使其它竞争 对手要么效仿要么冒失去其竞争优势的风险。 这些发展塑造了跨越部门界线的横向战略,它可能是多角化 企业所面临的开列在战略日程表上最紧要的问题。横向战略是对 既相互区别又相互联系的各业务单元的目标和政策的统一协调。 它要求多角化企业在集团、部门和公司各个层次上都进行协调 这并不能取代或消除对业务单元加以区别及制定业务单元战略的 需要。公司或集团战略是经过横向战略对各业务单元进行协调而 制定的,并非业务单元各自战略的总和。它是多角化企业增强其 各业务单元竞争优势的机制。 横向战略是以竞争优势为基础的集团、部门和公司战略的概 念,这一概念并不建立在理财分析或股票市场的意识之上。建立 在纯粹的理财基础上的公司战略为从事多角化经营的企业提供了 个难以捉摸的理由。而且,即使成功的理财战略新带来的好处 也常常是短暂的。没有横向战略,多角化经营企业的存在就缺乏 令人信服的理由,而与共同资金没有什么区别∞。因此,横向战略
第九章业务单无之问的关联 325 并非是业务组合管理,它是公司战略的精华。 在很多多角化经营的企业中,长期存在具有战略重要性的相 互关联。然而,这些关联几乎未被系统地识别和发掘。实现关联 远非仅仅意识到其存在。实战中要实现关联需要克服若干组织方 面的障碍,即使可获取明显的战略性效益,克服这些障碍仍非易 事。分权型企业的组织结构要有能促进关联的组织机制来配合, 否则横向战略将无所建树。 本章将分析业务单元间的关联并为其与竞争优势的关系提供 个框架。首先,我将陈述关联变得日益重要的理由,并说明它们 如何影响许多企业。接下来,我将阐述业务单元之间的关联的三 大类型;有形的关联,无形的关联,竞争对手关联。然后,我将讨论 关联的每一类型如何导致竞争优势,以及如何识别关联。 第10章将把关联的诸原则相贯通,用以闻明企业如何为现有 的业务单元制定横向战略,并为进入新产业制定多角化经营战略。 第11章将讨论如何处理为实现关联所涉及的组织问题。为实现 关联,哉略与组织问题密切相关、难解难分。业务单元之间的关 联,部门间的关联(见第7章),以及地理位置间的关联,或不同地 区和国家活动间的关联都存在很强的相似性。本章,我将着重角 述不同产业中业务单元之间的关联,但许多战略的原则均适于其 它形式的关联。 横向战咯的重要性与日俱增 几乎没有企业能承受忽视横向战略所付的代价。在过去的十 年中,业务单元间的关联以及发掘这些关联的能力与日俱增,而强 劲并且相互交织的诸作用力在80和90年代很可能加速这种趋 势 多角化经营观念在改交自70年代初以来,指导许多企业多
326 第三篤企业咯与竟争优势 角化经营战略的观念已发生了明显的变化。现在大多数企业强调 相互关联的多角化经营。这已导致企业将更多的注意力赋予“适 合”,并使公司组合普遍削减。在多角化经营初期阶段新增加的无 关或微弱相关的业务单元已被出售,并且许多企业通过这一出售 已提高了他们的股票价格,这些企业包括 Borden、 Scoville、 Trans World Corpeation和IU国际公司。当今合并活动中的-个显著 部分是企业将某些部门售与更为“适合”的其它企业。 强调增长转变为强调效益多数发达国家正处于增长相对缓 慢而全球性竞争日益高涨的环境中,与前十年相比,这是一个极其 引人注目的变化。因此,强调增长转为强调改善竞争优势。虽然 独立的业务单元一直被当作追求增长的适宜工具,但更困难的环 境正使协调各业务单元战略、发掘关联变得日益重要。处于压力 下的买方常常是推动协调的力量。例如,医院日益复杂的采购正 迫使诸如Johi d Johnson、 American Hospital Supply等企业对 各业务单元的销售队伍与分销系统进行整合,旨在保持竞争优势。 这两家企业都属于最热忱的分权倡导者。 技术的变化使关联生长并使之易于实现技术突破了产业壁 垒,驱使它们靠拢,尤其是那些以电子/信息技术为基础的产业。 微电子、低成本计算机和通信技术正渗入许多业务领域,并引起技 术趋同。由于许多产品和生产过程吸收了这些技术,因此在技术 开发、采购和零部件制作方面共享的机会在增加。诸如Goud和 United Technologies等许多大型多角化经营的企业收购电子企业 的热潮,就是这种趋势的表现。 正是这些技术也在改变着产品的功能,使之成为更大系统的 组成部分,有时它们由--台公共的计算机集中控制。飞机座舱、亦 公自动化、电信,以及建筑物内的照明、供热、空调、安全和电梯系 统的一体化可以作为那些历来泾渭分明而如今紧密相关的许多业 务领域的几个例子
第九聿业务单元之间的关联 327· 新技术也同样使得共享业务单元的活动成为可能,而这在以 前是不可行的。所谓的“弹性自动化”是一个重要的例子,即一台 由计算机控制的机器用最短的生产准备时间,生产出各种类似的 产品。“弹性自动化”慢慢渗透扩展地盘,其限度尚待确定、它使具 有相关产品的业务单元间共享部件生产和装配设施的可能性加 强。允许共享的弹性在其它领域诸如自动检测和计算机辅助设计 (CAD)中也同样有希望实现。 信息系统日益复杂化也成为扩展关联可能性的强大力望。随 着处理复杂的在线数据能力的不断提高,信息技术正使自动订单 处理系统、自动材料处理系统、自动仓储以及制造以外的其它价值 活动自动化的系统得以发展。这些系统常常能在相关业务之间共 享⑥。信息技术还可在诸如银行、保险等企业中以促进共享的方 式重建分销渠道和销售过程。 技术创造关联的同时也降低了发掘关联的成本。正如成本下 降一样,通讯便利的提高降低了业务单元间协调活动的费用。信 息处理技术允许管理信息系统建立在诸如后勤、存货管理、生产作 业计划和销售力量作业计划等领域。活动的灵活性越来越容易实 现。以往,共享活动可能会涉及到无法操作的复杂性和难以接受 的成本,现在这种情况在逐渐减少。 多点竞争在加强迫寻横向战略的最后一个推动力是上述三 者逻辑的延伸。由于越来越多的企业寻求或被迫寻求业务单元间 的关联,我所命名的多点竞争者正日益增加。多点竞争者是指不 仅在一个领域而且在很多相关业务领域彼此竞争的企业。例如, P&G、 Kimberly- Clark、 Scott Paper和 Johnson& Johnson等公司 在消费用纸产品的不同产品组合中相互竞争,包括方便尿布、纸 巾、妇女卫生中、卫生纸和面巾纸等。通用电器、西屋、 Square d和 Emerson eleciric等在许多电器产品的中进行着类似的竞争。当 个企业是多点竞争者时,它务必超越单一业务领域的范围更广
328· 葬三篇企业战咯与竞争优势 泛地看待竞争对手,因为竞争优势将在更宽广的范围内决定 许多重要的产业部门受到这些力量的影响。金融服务由于信 息技术新创造的关联而产生革命性变革,法规变化则为其松绑。 如 American Express, Citicorp、 Sears、 Prudential- Bache和 Merrill Lynch等公司正在积极地将以前分散的金融服务联合起来。在保 健业方面,我巳提及医疗设备和供应品厂商是如何开始积极地追 寻关联。一些保健经营者也开始明白在诸如医院、保育院、养老院 和家庭保健服务等机构的运作方面存在可能的关联,尽管这些关 联还未被发据。娱乐性企业开始意识到不同媒介之间实施协调战 略的可能性。像 McGraw- Hilldun和 Bradstreet等信息公司已 开始把许多数据库产品结合起来。计算机和电信企业还联合起来 或者侵蚀彼此的领域,最新动向的证据有IM联合Rolm和 AT&T公司进入计算机业等。工厂和办公自动化联系起许多产 业并促使通用电器(GE)西屋和 Xerox等公司制定具有广泛基础 的战路。上面列举的发生关联的产业只是其中一部分。 我在1971年和1981年对《幸福》杂志500家企业中的75家 多角化经营企业所做的研究也阐释了导致增加关联的力量。这 75家企业在1971年将其上千个业务单元合并成300个集团, 1981年则组成为315个集团。我针对这两个时期对每个集团内 业务单元间关联的性质和强度进行研究。随着业务的重构,集团 内潜在关联的数量和强度在十几年时间内都增加了。然而,企业 利用潜在关联是否成功则不太明显。从对企业在该时期如何改变 组织结构的研究中,确实可以发现企业更倾向于将相关的企业组 合在一起。 很多因素都表明横向战略日益重要,并提示以往追求协同效 应的经验对于指导未来益处甚微。同时,许多企业仍未将潜在的 关联转化为竞争优势的源泉,将相关的业务单元组成集团的那些 企业仍继续以组合管理的方式进行管理。因此,多角化经营企业
第九章业务草元之间的关联 329 辨识关联并依赖于关联的同时务必学会如何管理关联。 业务单元间的关联 业务单元间可能的关联有二大类型:有形关联、无形关联和竞 争对手关联。三种类型的关联对竞争优势均有重要而又不同的影 响,而且并不是互相排斥的 有形关联由于共同的客户、渠道、技术和其它因素的存在而 使相关业务单元之间的价值链活动有可能共享,有形关联即由此 产生。如果共享所降低的成本或增加的产品歧异性足以超过共享 成本,则有形关联将导致竞争优势,例如,共享销售力量的业务单 元可能降低销售成本,或者使销售人员能向客户提供独特的一揽 子生意。实现有形关联常常涉及到在一项价值活动中采取联合行 动,或在其它情况下,进行多项价值活动。例如,当姊妹业务单元 之间相互销售彼此的产品时,她们就是在共享双方的销售力量。 无形关联无形关联涉及不同价值链之间管理专有技能的转 化。无活动可共享业务单元在某些基本经营项目方面却可能相 似,比如客户类型、客户的采购类型、采用的制造流程类型及与政 府关系的类型。例如,啤酒和香烟都是依赖于形象和口味进行销 售的流行消遺性产品,而卡车运输和垃圾处理都涉及到多地管理。 通过从一个业务单元向另一个业务单元转让基本技能或管理 特定类型活动的专有技术,无形关联可导致竞争优势。这种转让 可能降低活动的成本,或使活动更具独特性,从而使获益超过技术 转让的总费用。例如 Pilip morris公司把从香烟业中学到的生产 管理、品牌定位和广告概念运用于啤酒业,实际上改变了竞争的性 质,显著地促进了Mler商标的竞争地位。虽然该公司香烟和啤 酒的市场营销活动分别进行,但从一个产业的管理活动中获取的 专门知识使另一产业中的管理活动更加有效
330 第三篇企业战咯与竞争优势 无形关联常常体现于企业在多个业务单元中采用同一基本战 略,这反映出在执行某一特定战略时管理层的技巧。例如,Emer son electric和H.J. Heins靠在许多业务单元中运用成本领先成 路竞争。 Emerson和 Heins已学会如何管理多个活动以获取低成 本,并将这种专有技能转移到具有相似而又独立的价值活动的许 多业务单元中。 竞争对手关联关联的第三种类型竞争对手关联,源于 竞争对手的存在,竞争对手实际或潜在地与企业在多个产业内竞 争。这些多点竞争者有必要联系各个产业,因为在一个产业针对 他们的行动会对另一些产业产生影响。虽然竞争对手关联并不依 赖于有形关联或无形关联,反之亦然。但竞争对手关联与有形或 无形关联常常并存,这是因为它们能为多角化经营提供基础。因 此,一个产业中的竞争者常常同向扩展。 竞争对手关联使得认识和发掘有形或无形关联更为重要 个多点竞争者会迫使一家企业要么使关联相匹配,要么面临竞争 劣势。但多点竞争者可能会具有由不同关联联系起来的不同业务 组合提供的重迭关系,这使企业难以把这些关联匹配起来。 正如巳经提到的那样,三种类型的关联可同时存在。涉及某 些价值活动的有形关联能得到其它价值活动的无形关联的补充。 两个业务单元共享的活动可以通过另一些业务单元从类似的活动 中获取的技能来加以改进。当多点竞争对手存在的时候,有形和 无形关联也常常并存。不同类型的关联以不同的方式导致竞争优 势。 因此协同效应不是一种思路,而是三种根本不同的思路。因 此,协同效应的含义历来模糊不清。协同效应常被描述为无形关 联——管理技能或专门知识从一个业务单元到另一业务单元的转 移。然而这种形式的关联也许最短暂,而且它在创造竞争优势方
第九章业务草元之问的关联 331 面的作用常常是不确定的,尽管潜力很大。因此许多企业很难在 实践中实现协同效应的效果,这是不足为怪的。 在本章,我将阐述关联的三种形式。有形关联和竞争对手关 联与竞争优势的联系最为诱人,并且易于实施。无形关联密布陷 阱,并常常难以实施,但在某些产业中仍可能是竞争优势的强大源 泉。关联的三种形式在横向战略中均发生作用,将在第10章中进 行讨论@。 有形关联 价值链为有形关联的分析提供∫起点。一个业务单元具有潜 在可能与企业內的其它业务单元共享任何价值活动,包括基础性 和辅助性的活动。例如,P&G公司同时拥有方便尿布和纸巾的关 联共享。某些原材料的采购和处理可联合进行,产品和加工工序 的技术改进可共享,一支联合的销售队伍将两种产品出售给超级 市场客户,并利用相同的分销渠道将两种品销售给买方。图9 1中给出了这种关联的图解。正如这一图例所表明的那样,两 个业务单元之间的有形关联可能涉及一个或多个价值活动如果 两个业务单元共享绝大多数的价值活动,那么这两个业务单元之 间也就没有战略性的差异,实际上只是一个业务单元。 如果共享的好处高于成本,而且竞争对手难以在这种共享方 面相匹敌,那么共亨活动能导致持续性的竞争优势。如果共享降 低成本或促进歧异性则乜导致竞争优势。共享总会涉及某些成 本,从业务单元间的协调成本到为促进共享而修改业务单元战略 的需要等
